top of page
  • תמונת הסופר/תנעמה ברקוביץ'

העברת ידע

עודכן: 31 בינו׳

העברת ידע (Knowledge Transfer) באמצעות ראיון חצי-מובנה


בעידן בו החברות עומדות בפני סביבה עסקית מתוחכמת ודינאמית, המצריכה יותר מתמיד תהליכי העברת ידע אפקטיביים, הולך וגובר הצורך לשמר את הידע הפנים ארגוני. בהקשר זה נרצה לבצע הבחנה בין הצורך בניהול הידע (Knowledge Management) שמטרתו סיוע לארגון לממש את יעדיו העסקיים במגוון של טכניקות לבין העברת ידע (Knowledge Transfer) שמטרתה חלוקה אקטיבית של רעיונות, ידע או ניסיון בין פרטים בארגון או בין יחידות ארגוניות שונות.

העברת ידע יכולה להיות מוגדרת אפוא כאמצעי המשמש לניהול ידע המתמקד בהעברה של ידע גלוי או סמוי מאדם או ארגון לאדם אחר או לקבוצה אחרת. Dar&Kurtzberg (2000) אף הגדילו לעשות והגדירו את תהליך העברת הידע כתהליך בו היחיד משתמש בידע שקיבל ממקור המידע, קרי העברת הידע כוללת מימד נוסף מעבר למימד השיתוף, הוא מימד השימוש. העברת ידע תורמת לקיומו של הארגון ע"י כך שהיא מאפשרת האצה של תהליך ההיכרות עם משימות או עבודות חדשות הנדרשות מעובד וע"י הפיכתו של הידע לבר המרה והתאמה עבור אוכלוסיה הזקוקה לו. אחת הסיטואציות ההופכת לשכיחה יותר ויותר בחיי הארגון היא זו בה עובד עוזב את תפקידו אם לטובת ניוד פנימי ואם לטובת עבודה בחברה אחרת, כאשר מחליפו בתפקיד עדיין לא הגיע או לחילופין לא צבר מספיק ידע על מנת לבצע את התפקיד ביעילות. מקרים כגון אלו אינם מאפשרים העברת ידע ישירה או תוכנית חניכה מובנית. בסקירה זו ננסה להציג טכניקה המסייעת לצבירה ולתיעוד של ידע גלוי וסמוי של עובדים המצויים במעבר או עוזבים את הארגון. הטכניקה : ראיון חצי מובנה. חשוב לציין כי הראיון אינו מקור המידע היחידי עליו ניתן להסתמך אך הוא בהחלט יכול לשמש למיקוד והעצמה של ידע שכבר נצבר. מחקרים שנערכו בנושא מצאו שהסיבה המרכזית לחוסר שיתוף בידע של עובדים היא חוסר בזמן (65%) וחוסר רצון להעביר ידע (62%) בנוסף לכך חלק לא מבוטל מהמשיבים (31%) ציין כי אינו מכיר כלל בצורך להעברת ידע. (KPMG, 2001) הטכניקה של הראיון החצי-מובנה אמורה להתגבר על בעיות אלו. היא מקצה פרק זמן קבוע המוגדר ומוסכם ע"י הארגון המאפשר לעובד לשתף בידע שלו, היא מגבירה את המוטיבציה ע"י כך שהיא מראה לעובד שהעבודה שלו מוערכת וראויה לתשאול, טכניקות הראיון מאפשרות במידה רבה לקבל יותר מידע מהעובד ממה שהתכוון מלכתחילה לתת, כאשר הידע אינו מוגבל לידע פורמאלי. כל אלו מאפשרים אופטימיזציה של תהליך ההחלפה. ישנם סוגים שונים של ראיונות : ראיון מובנה וסטנדרטי המשתמש בסט שאלות קבוע לא יכול להתאים את עצמו בצורה גמישה כך שיכסה את כל האספקטים של חווית העובד. לעומתו, ראיון שאינו מובנה הוא ראיון בו כלל אין שאלות קבועות מראש המבנה והתוכן של השאלות מתגבש תוך כדי שיחה עם המרואיין וביחס למידע שנמסר על ידיו. ראיון חצי מובנה משתמש בטוב משני העולמות, הוא כולל שאלות ראשוניות ושניוניות. השאלות הראשוניות נשאלות בסדר שנקבע מראש והשאלות השניוניות נשאלות תוך כדי השיחה או שנעשה בהן שימוש חופשי. המטרה של השאלון היא לייצר שיחה יחסית פתוחה בתוך מסגרת ראיון קשיחה המאפשרת אוריינטציה לשני הצדדים. סט השאלות הראשוניות והשניוניות בראיון חצי מובנה נקרא "מדריך הראיון". כאשר מנסחים את השאלות צריך לקחת בחשבון שישה אלמנטים מרכזיים: 1. שאילת שאלות קצרות - מאפשרות למראיין לנווט עצמו ביתר אפקטיביות, ומעלה את הסבירות לקבלת תשובה קצרה וממוקדת. 2. הימנעות משאלות שחוזרות על עצמן – מונעת בזבוז זמן בראיון ומאפשרת שקיפות גבוהה יותר מול המרואיין שאינו צריך לתמוה מדוע אותה שאלה חוזרת בוריאציות שונות. 3. שאילת שאלות פתוחות – מגבירה את הרצון לתת תשובה, אינה מגבילה את המרואיין, מאפשרת לו ליצור נקודות מבט חדשות, יחד עם זאת יש לקחת בחשבון שמחייבת זמן חשיבה מצד המרואיין. 4. שאילת שאלות קונקרטיות – מאפשרת לקבל תשובה "מהודקת" ומעשית יותר, מקדמת הבנה הדדית של מהות השאלה ומעלה את הסבירות לתיעוד ידע מעשי ופרקטי. 5. הימנעות משאלות הקשורות אחת בשנייה או צמודות – מאפשרת מענה על כל השאלות ולא רק על זו האחרונה שנשאלה, מאפשרת לוודא שלא שכחנו כלום, מאפשרת למראיין להיות 6. יותר בטוח בעצמו ולמרואיין להיות פחות מבולבל. 7. הימנעות משאלות מכוונות – מאפשרת למרואיין להגיד מה הוא חושב ולא מה שאחרים מצפים ממנו, גורר פחות התנגדות. לרצף השאלות חשיבות גבוהה גם כן בראיון מסוג זה. מומלץ להתחיל עם שאלות כלליות המאפשרות פתיחת קשב של המרואיין. שאלות הכוללות אלמנטים "ניטרליים" יחסית כגון מטרות פעילות, טווחי זמן וכו' מומלץ בהתחלה בעוד שאלות אמוציונאליות או שיפוטיות יש לשאול לאחר שנוצרה נכונות ראשונית לענות.

כאשר אנו מבצעים ראיון חצי מובנה העוסק בהעברת ידע יש להתייחס לשלושה צירים מרכזיים: מבניות (Structure) מול דינמיקה (Dynamics) מבנה הראיון הוא משמעותי מאוד. הוא מהווה מסגרת מכוונת עבור המרואיין והמראיין כאחד ומאפשר רצף אופטימאלי של שאלות. ראיון ללא מבנה יכול ליצור רושם של חוסר סימטריות ולגרום למראיין ולמרואיין להרגיש שלא השיגו את מטרתם. יחד עם זאת מבנה חייב להיות מושלם ע"י דינמיקה המאפשרת לנו התנהגות גמישה גם בתוך המבנה הקיים

עובדות (Facts) מול ייחוסים אישיים (Personal characteristics) העובדות מהוות מידע מקובץ על אספקטים שונים של העבודה. העובדות מהוות את הבסיס לראיון ומושלמות ע"י מאפיינים אישיים של המרואיין, דעותיו הסובייקטיביות, מחשבותיו לגבי העובדות, האופן בו הוא מקשר ביניהן והלקחים שהסיק מהן. הייחוסים אישיים הם אלו המאפשרים לנו להבין את העובדות בקונטקסט המלא שלהן.

א-סימטריה (Asymmetry) למול הדדיות (Reciprocity) הא-סימטריה לעומת ההדדיות מייצגת למעשה את מערכת היחסים הין המרואיין למראיין. ה-אסימטריות מתייחסת לכוחו של המראיין המחליט אילו שאלות לשאול, כמה זמן יקדיש לנושא מסוים ובאילו מחלקי המידע יעשה שימוש. ההדדיות מתייחסת הן לאינטראקציה שנוצרת בין המראיין למרואיין והן להשפעת הראיון עצמו על המרואיין. תוצאות הראיון הן בסופו של יום פרי עבודה משותפת ואם המרואיין לא רוצה לתרום את חלקו לשיחה הראיון צפוי מראש לכישלון. לכן, חשוב למראיין לכוון את השיחה אך במקביל לתת את הדעת לכוחו של המרואיין. מדריך ראיון לנושא העברת ידע מדריך הראיון מובנה בהתאם לרקע התיאורטי המצוין מעלה. הוא כולל חמישה חלקים מרכזיים: חלק ראשון: החלק הזה כולל שאלות כלליות לגבי העבודה. שאלות אלו בד"כ ניטרליות וכוללות: • תיאור תכולה • תיאור פעילויות מרכזיות • תיאור פעילויות החוזרות על עצמן • מטלות יומיות/שבועיות/חודשיות שיש לבצע • לוחות זמנים לביצוע הפעילויות המרכזיות (תאריכים, תקופה בשנה וכו') חלק שני: החלק הזה כולל שאלות על נושאים ספציפיים בתוך מסגרת העבודה, בד"כ מדובר על נושאים רוחביים . שאלות מסוג זה יכולות לכלול מידע על: • אנשי קשר מרכזיים • היררכיה ארגונית • עמדות פורמאלית וא-פורמאלית כלפי העבודה • סגנונות תקשורת • התנהגות כלפי ממונים, כפיפים ועמיתים חלק שלישי: בחלק זה נדרש המרואיין לציין פרויקטים משמעותיים בהם נטל חלק, לאחר מכן נעשה ניתוח שיטתי של כל אחד מהפרויקטים הללו תוך שימוש במידע הנשאב בעיקר מסט השאלות השניוניות. המידע הנאסף בחלק זה הוא מידע מסוג עובדות וידע סמוי, כשהטכניקה העיקרית בה נעשה שימוש הוא של ה Storytelling. שאלות מרכזיות בחלק זה מתמקדות ב: • זמן הפרויקט ומשכו • תיאור חברי הצוות • תיאור תחומי אחריות • תוצאות שהושגו בפרויקט • תיאורי מקרה של הצלחות/כישלונות • תיאור ההתלבטויות המרכזיות בהם נתקלו חלק רביעי: חלק זה כולל הערות מסכמות על עבודתו. בעזרתן של ארבע שאלות המראיין מנסה לאתר את: המשימות התובעניות ביותר במהלך השנה שעבורה, אילו לקחים משמעותיים נלמדו ויש צורך ליישם בעתיד, איזו מטרה מרכזית מילאה המשימה העבודה ואילו חלקים של הידע הסמוי המרואיין תופס כחשובים במיוחד להצלחה בתפקיד. חלק חמישי: המרואיין מתבקש לחשוב על נושאים נוספים שלדעתו ראויים להיכלל במסגרת העברת הידע ומתבקש לתעד נושאים אלו. כמו כן מתבקש המרואיין להכין רשימת הצעות שלו או הצעות ממקורות אחרים שלהערכתו ישפרו את איכות העבודה של הנכנס לתפקיד. בסיומו של הראיון או סט הראיונות החצי-מובנה צריכה להיות בידי מקבל הידע הקבוע או הזמני (מקיים הראיון במידה והעובד המחליף טרם גויס) תמונה מלאה הכוללת תיעוד טוב של פרויקט כאשר כל העובדות שנחשפו בזמן הפרויקט הופכות להיות זמינות עבורו, רשימת אנשי קשר המאפשרת זיהוי של כל המשימות הנדרשות או השותפים בפרויקט ובמידת האפשר גם היכרות של החברים ברשת החברתית/מקצועית. שלבי הראיון הראיון יכול להיות מופרד לשלושה חלקים: שלב ההיכרות, שלב איסוף המידע, שלב היציאה. שלב ההיכרות מתחיל עם הצגתו של המראיין ומתן הסברים לגבי הרקע של הראיון ומטרתו. המרואיין יקבל מידע על מהלך הראיון ושאלות שיעלו על ידו יובהרו בשלב זה. בשל המורכבות של שלב איסוף המידע מומלץ לתת פסק זמן של שבוע בין הפגישה הראשונה לבין זו העוקבת. במהלך זמן זה המראיין יכול לחשוב על שאלות משלימות שיתרמו להבנה טובה יותר ולגבש שאלות נוספות שיעזרו לחשוף את הידע הסמוי. שאלות אלו הן בעיקר שאלות מסוג "מדוע ?" או "איך ?". פסק זמן זה מסייע גם למרואיין שיכול לאסוף מידע נוסף, לרענן את זיכרונו לגבי פרויקטים שביצוע וכו'. שלב היציאה משמעותי אף הוא, יש לסיים את הראיון באווירה חיובית, כאשר שני הצדדים יצאו נשכרים.

דגשים שתי נקודות משמעותיות שעלינו לתת עליהן את הדעת נוגעות לאורך הראיון ותיעדוף הנושאים. אורך הראיון הבודד וכן הזמן המצטבר, אסור שיהיו ארוכים מדי, אחרת ילאו את כל הצדדים הנוגעים בדבר. מומלץ כחלק משלב תיאום הציפיות להגדיר מסגרת זמנים מצומצמת המקובלת על כל הנוגעים בדבר. בנוסף, ברור שלעולם לא נוכל לשמר את כל הידע המצוי בראשו של העובד, ידע שנצבר במשך שנים ארוכות ולכן יש לבחון על מה במיוחד חשוב לדבר. סקירה זו נתנה כלים ראשוניים למיקוד ותיעדוף הנושאים, סקירת ההמשך בסדרה תבחן לעומק את ה"איך" וה"מה". כפי שציינו בתחילת הסקירה, הראיון החצי-מובנה הוא טכניקה אחת בלבד, בוודאי שאינו בא להחליף תוכנית חניכה מסודרת או תיעוד יומיומי של מידע ע"י העובד. סקירה זו מבוססת על מאמרם של Frick&Faust (2006), "Knowledge transfer – acquiring implicit knowledge" שהתפרסם ב "International journal of nuclear knowledge management, vol 2, 46-56"


Comments


bottom of page