top of page
  • תמונת הסופר/תנעמה ברקוביץ'

חמשת שלבי הבשלות של הצורך בניתוח מידע

עודכן: 12 בינו׳ 2023

סקירה זו מבוססת על מאמרו של Ken Hilburn שהתפרסמה בחודש דצמבר 2008 באתר Juice Analytics. המחבר ציין כי הטריגר לכתיבת המאמר הייתה בקשה מטעם אחד הלקוחות, לספק לצוות העסקי שלו את היכולת להריץ דוחות אד-הוקיים. בקשה זו גרמה לו להרהר האם היכולת לייצר דוחות אד-הוקיים היא אכן מה שנדרש כדי לגרום למשתמשים שאינם אנליסטים לעבודה אפקטיבית יותר ? במאמרו מציג הכותב חמישה שלבי בשלות שונים שעובדי ידע עוברים דרכם תוך כדי ניסיונם להפוך ליעילים יותר בצריכת כמו גם בפעולה על סמך מידע קיים. מאמר זה סוקר את השלבים תוך התייחסות למימדי הרוחב (כמה רחב צריך להיות הכיסוי של כל המידע הנדרש), העומק (כמה מעמיקה צריכה להיות ההבנה לגבי המידע בו דנים) ההשגה (כמה קל להגיע למידע הנדרש), מיהו המשתמש המצוי של שיטת הניתוח, ומה הסממנים שהארגון כבר בשל ויכול לעבור לשלב הבא. שלב 1: זקני השבט: קבלת תשובות מהמומחים בשלב זה הארגון נסמך בלעדית על מומחיות של עובד אחד או שניים המשתמשים בחוכמה העסקית שלהם כדי להשיג את המידע. אנשים אלו להם נקרא זקני השבט הם בדרך כלל זמן רב בחברה ו"כבר ראו הכל". זקני שבט אלו מסוגלים להריץ את כל המידע במוחם ולקבל על סמך הניתוחים שלהם החלטות טובות. בשלב זה, בו לא קיימים עדיין דוחות אנליטיים, המומחה הוא צופה מתמיד בסביבה ועל סמך פרשנותו הוא פועל בצורה הטובה ביותר. שלב זה מגיע לקיצו כאשר העסק הופך להיות מורכב יותר, בין אם על ידי גידול, בין אם על ידי גיוון בתנאי השוק ובין אם בעקבות עזיבה של המומחה את הארגון. לפתע, המנהלים מוצאים את עצמם במצב בו הם לא יכולים לקבל החלטות במהירות הרצויה והידע הבלעדי והעצום של המומחה שקודם היה מקור לעוצמה, הופך כעת לנטל. שלב 2: דוחות סטטיים ארגון הגיע לשלב השני כאשר הוא מגיע למסקנה שהוא אינו יכול עוד להסתמך בלעדית על זקני השבט. בשלב זה עובדי הארגון מתחילים להכין רשימה של כל השאלות המעסיקות אותם באופן רגיל. הם משתמשים ברשימה זו כדי לבנות דוחות שיוכלו לספק מענה לשאלות אלו. המגבלות של שלב זה הן שזקני השבט עדיין צריכים לענות על שאלות שנופלות מחוץ לטווח הסטנדרטי של "שאלות שאני יודע לשאול". תחילת הסוף של שלב זה, מתרחשת כאשר אירוע שלא ניתן היה לצפות אותו מראש מתרחש והוא משפיע בצורה דרמטית ובאופן שלילי על התפקוד העסקי. השאלה הלוגית העולה היא "מדוע לא צפינו את זה? " ומיד מתלווה אליה התשובה "לא היה לנו את המידע". הארגון מתחיל לאחר נקודה זו את המעבר לשלב השלישי של הפעילות שלב 3: דוחות סטטיים גדולים יותר ברגע שהארגון הבין שהוא צריך תשובות לשאלות שהוא לא יודע עדיין, הוא מתחיל לייצר קומבינציות שונות של משתנים על כל המידע שיש לו ומפיץ את הדוחות ל"אלו שצריכים לדעת" על בסיס קבוע. בחלק לא מבוטל מן המקרים מוקם צוות אנליטי שתפקידו לנהל את הבקשות המגיעות מהצד העסקי, למידע נוסף. ישנם מקרים בהם ניתן להתאים את הדוחות הקיימים לבקשות המשתמשים, אבל על פי רוב פשוט נוצרים דוחות חדשים. הצוות האנליטי עובד קשה כדי לתחזק את שטף המידע לבקשות היחידים מתוך כוונה לספק את כל המידע שאי פעם יידרש על ידי הצרכנים. החיסרון המרכזי של שלב זה הוא אופן הביטוי שלו באמצעות דוחות ארוכים מאוד בני עשרות או מאות עמודים. הדוח שניתן להתייחס אליו כאל סוג של "האורקל של דלפי" מופיע בתיבת הדואר הנכנס שלך. במשך זמן מה יש התרגשות מסוג "מעולם לא ידעתי שאני יכול להשיג את כל המידע הזה". עם זאת במהרה האנשים מבינים איפה התשובות לשאלות שלהם והם פשוט מסתכלים על השורות שהם צריכים ומשאירים את שאר המידע "לעיון בשלב מאוחר יותר" (הכוונה היא כמובן שהדוח ימצא את דרכו לפח המחזור..) שלב 4: דוחות אד-הוק : ענה לעצמך על השאלות השלב הנוכחי מתחיל כאשר מספר אנשים מקבלים את הדוח בן 124 העמודים ומבינים ש"אם רק הייתי יכול לסנן את המידע הייתי יכול לקבל הבנה טובה יותר לגבי שאלות המעסיקות אותי". הבנה זו מובילה את הארגון לספק למשתמשי הקצה שלו את האפשרות ליצור דוחות אד-הוק. כעת למשתמשים יש את היכולת לבנות את הדוחות המותאמים לצרכיהם ולענות על שאלות ייחודיות שיש להם לגבי המידע. יחד עם זאת, גם שלב זה אינו נטול "מלכודות". המלכודת הראשונה היא שחרף העובדה שנדמה למשתמשים שהם יודעים מה השאלות שצריכות להישאל, הם שואלים למעשה את השאלות הלא נכונות. המלכודת השנייה היא שמרבית האנשים בסיטואציה זו מוכוונים עסקית ולא טכנית. במרבית המקרים הכלי שמסופק דורש יותר מדי מיומנות טכנית מכדי שהאנשים העסקיים יוכלו להתגבר עליה ולהשתמש בו בצורה יעילה. המלכודת השלישית, היא שאפילו אם המשתמשים יודעים להגיע למידע אשר הם זקוקים לו, חסרה להם המיומנות האנליטית הנדרשת כדי לפרש את המידע ולהפכו לשמיש. התוצאה של שלושת מכשולים אלו היא שהמשתמשים הופכים להיות ב"שיתוק אנליטי" או לחילופין פשוט מתייאשים. שלב 5: מדריך מנוסה: תשובות לשאלות שאתה אמור לדעת כדי להתגבר על המכשול בו קיים הרבה מאוד מידע הזמין רק למשתמשים טכניים, ארגונים בשלים מספקים פתרונות המאפשרים לתהליך גילוי ופרשנות המידע להיות נגיש לאלה בעלי ההשפעה על התפקוד העסקי (במילים אחרות כל מי שמעורב בתהליך). פתרונות אלו אינם מתמקדים בטכנולוגיה או אפילו בנתונים אלא מספקים מידע המיתרגם במהירות לפעולות מעשיות. התוצאות מוצגות בצורה המאפשרת גישה למידע הנכון על ידי הנחייה של המשתמש לאורך התהליך כך שיוכל לענות לעצמו על השאלות הידועות, יגלה שאלות חדשות שכדאי לשאול ויחקור מה הן התשובות לשאלות אלו. ניתן לדמות שלב זה לסיור שהיית לוקח בטיול ספארי. המדריך המיומן יוודא שתוכל לראות את החיות שבאת מלכתחילה לראות, אך גם יראה לך דברים מעניינים לאורך הדרך שמלכתחילה לא חשבת עליהם ויכול אף להיות שגם תגלה משהו מדהים ומרגש שאפילו לא ידעת שקיים. כלי מידע טובים הם בדיוק כמו מדריך ספארי. החלק המצער לגבי כלי מידע מסוג "מדריך מנוסה" היא שיש כה מעט מהם הקיימים כיום בשוק. הנקודה החיובית היא שאנו רואים יותר ויותר עובדי ידע ומקבלי החלטות אשר "רואים את האור" בנוגע להבנת צרכיהם בכלים מסוג זה. הכותב מסיים אך המאמר באומרו שככל שיותר ויותר ארגונים יתבגרו ויחוו את האתגרים של ארבעת השלבים הראשונים, כך יותר ויותר הם יראו את היתרונות של השלב החמישי ויישמו פתרונות העוזרים לכולנו להיות משתמשי מידע יעילים יותר.


bottom of page