top of page
  • תמונת הסופר/תנעמה ברקוביץ'

מפת מומחים

עודכן: 12 בינו׳ 2023

סיפור שהיה כך היה, במסגרת תהליך מיפוי צרכי ידע שערכנו באחת מחברות ההייטק הגדולות בארץ, הציג לנו אחד מהמנהלים סוגיה משמעותית איתה נאלץ להתמודד. החברה שעמדה בפני מכרז גדול מאוד נדרשה לספק הוכחות לידע מוקדם בתחום ספציפי אותו מביאים איתם חברי הפרויקט. חלק גדול מהכנסותיה היה תלוי במענה מתאים להצעות מכרזים ולכן סוגיה זו הייתה חשובה במיוחד למנהל. לאחר שלא מצא אף עובד שענה על התנאים בחטיבתו, ענה על המכרז. לצערו של אותו מנהל החברה לא זכתה במכרז, אבל כשלושה חודשים לאחר מכן גילה במקרה כי אחד העובדים בחטיבה המקבילה דווקא היה בדיוק בעל ידע הנדרש. המנהל ציין כי מאוד היה שמח אם הייתה לו טבלה שממפה את תחומי ההתמחות של כל אחד מהעובדים. סיפור זה ממחיש יפה את הצורך בפניו עומדים יותר ויותר ארגונים, הצורך לאתר את המומחה או בעל הידע בארגון. פתרון שאמור לתת מענה לצורך זה הוא מפת המומחים. מהי אם כך מפת מומחים ? מפת מומחים איננה כוללת את הידע עצמו אלא מצביעה לעבר המחזיקים בידע זה. יש שיראו במפת המומחים סוג של אינדקס או "דפי זהב" ארגוניים. המטרה העיקרית והיתרון הניכר לעין של מפת המומחים היא היכולת שלה להצביע בצורה מדויקת על בעלי הידע בארגון, כך שכל עובד יוכל להגיע בלחיצת כפתור לבעל הידע הרלוונטי ביותר עבורו. למפת המומחים ישנם שני יתרונות ברורים על פני מאגרי ידע, הראשון שבהם הוא שלא כל הידע בר ניהול (תפיסתית ומעשית) ולכן מאגרי הידע תמיד יהיו חסרים במידה מסוימת . יתרון נוסף הוא שמענה מבעל הידע הינו תמיד העדכני ביותר כפי שידוע לנו. דוגמא שתמחיש יתרונות אלו יכולה להיות של מחלקת מחקר ופיתוח בארגון תעשייתי. בארגון זה כל אחד מהחוקרים מחזיק "מחברת מחקר" שבה רישומי ביניים של ניסיונות והצלחות בשלבים שונים של המחקר. חלקם של רישומים אלו מוצא את דרכו לדוח הסופי, אבל חלקם נותרים בתוך המחברת מטעמים פרקטיים (דוח מחקר ארוך אינו יעיל וקריא) ומתודולוגיים (הצורך במידע זה אינו ברור ברגע כתיבת דוח המחקר המסכם). נניח כעת שאותו חוקר התמקצע בתחום מחקר מסוים לאחר שערך בו מספר ניסויים. שימוש במפת המומחים יאפשר למתעניין להגיע אליו כמקור מידע ראשוני. על סמך ניסיונו הוא יחליט האם להפנות את השואל למידע המצוי במחברות המחקר, מידע שבעת כתיבת הדוח המסכם לא נראה היה רלוונטי, הוא גם יוכל לעדכן את השואל על מידע נוסף שהתווסף לאורך הזמן ושמצוי בראשו בלבד על סמך ניסיונו. לאחר שהדגמנו מהי מפת המומחים ומה היתרונות הגלומים בה, ניקח צעד אחד אחורה ונשאל את עצמנו מיהו בכלל מומחה ? הגדרת מילון Babylon היא "מקצועי, מקצוען, סמכות מקצועית, ידען בקיא, מנוסה, מיומן, טוב ביותר" הגדרת מילון מילינגו מוסיפה לנו נדבך נוסף המתייחס למימד הניסיון "מומחה למשהו, מומחה במשהו, מצטיין או מיומן בו, מבין או מתמצא בו, בעיקר הודות לניסיונו הרב". הגדרות אלו מלמדות אותנו שלכל עובד יש מטען של מיומנויות כישורים וקשרים אותם צבר ופיתח במהלך חייו, מטען זה כולל בהקשר הארגוני: 1. מיומנויות וכישורים כלליים (כגון ידע טכנולוגי, ידיעת שפות וכו') 2. התנסויות מקצועיות ספציפיות (אם ניקח את דוגמת מחלקת המו"פ ניתן לומר שהתנסות מקצועית יכולה להיות למשל התנסות עם עבודה על משפחת חומרים מסוימת או ניסיון תעסוקתי בחברה מתחרה) 3. מידע "רך" על התעשייה או הסביבה בה מצוי הארגון (לקוחות, מתחרים וכו') אחת הסוגיות שיש לתת עליהן את הדעת היא שמומחיות מטיבה היא מוטיב מתפתח, עובד שהגיע לארגון ללא מומחיות בתחום מסוים, יכול להיחשב לאחר מספר שנות עבודה למומחה המשמעותי בתחום עקב התנסויות שצבר. לפיכך, מפת מומחיות לעולם תהא דינאמית, יש צורך לתחזק כישורים וקשרים משמעותיים בהתאם לקצב ההתפתחות שלהם בארגון. בהקשר זה חשוב לשאול גם את עצמנו האם מפת מומחים שקצב ההתפתחות שלה דינאמי מאוד מצדיקה את הפעילות, שכן תמיד נמצא את עצמנו "רודפים אחרי הזנב של עצמנו" בניסיון לתעד. באילו ארגונים אם כך הרווח מיצירת מפת מומחים יהיה הגבוה ביותר ? 1. בארגונים מבוזרים או גדולים בהם לא יודעים בהכרח מי הם בעלי הידע 2. בארגונים בהם תחומי העיסוק מורכבים ומגוונים 3. בארגוני ם בהם אופי הידע פחות מאפשר תיעוד (בעל גוון מעמיק) ניתן בכלליות לסווג את מפות המומחים לשני סוגים מרכזיים: מפה פתוחה למול מפה סגורה, נסקור כעת את היתרונות והחסרונות של כל אחת מהן. מפה פתוחה היא מפה אליה מכניס כל עובד את רשימת המיומנויות שלו בצורה חופשית ללא מגבלה או הבנייה כל שהיא. היתרון בסוג זה של מפה הוא שהעובד יכול להכניס מידע כראות עיניו הוא אינו חש מוגבל ויכול להיות שחלק מהמידע שבנקודת הזמן הנוכחית אינו נראה חשוב, ישמש בעתיד את הארגון בבחינת "שלח לחמך על פני המים". החסרונות של מפה מסוג זה הם שניים, הראשון שבהם הוא היכולת של המחפש להתמצא בתוך כל "ים הידע" שקיים, השני וחשוב לא פחות נוגע לערך המוסף שהמפה מספקת לארגון. במידה והמפה אמורה לשמש לצרכים עסקיים, נרצה שתחומי המומחיות שיוגדרו בה יהיו ברורים, אחידים וכאלו שמעניינים את הארגון (סביר להניח שהתנסות עם טכנולוגיה מסוג מסוים תעניין את הארגון יותר מהעובדה שהעובד יודע לנגן בפסנתר). מפה סגורה היא למעשה תמונת הראי של המפה הפתוחה. במפה מסוג זה תחומי המומחיות שמעניינים את הארגון מוגדרים ומובנים היטב והעובד או הארגון "שופכים" לתוך תבניות אלו את ניסיונם כך שרק מידע רלוונטי לארגון יבוא לידי ביטוי. חסרונות המפה הפתוחה מהווים במקרה זה את יתרונות המפה הסגורה, החיפוש הופך להיות קל יותר ומוכוון יותר לצרכי הארגון. נרצה כעת להתעכב על התשתית הארכיטקטונית המבדילה בין שני סוגי המפות. אובייקט המוצא של מפה פתוחה היא העובד עצמו ועל אובייקט זה "יולבשו" תחומי המומחיות הרלוונטיים. לעומת זאת מפה סגורה היא מפה בה אנו מנהלים בנפרד את שני סוגי האובייקטים : העובדים והמומחיות. נדגים כעת נקודה זו: אובייקט המומחיות יכול להיות מנוהל בצורה של "עץ מומחיות" כאשר כל מומחיות נובעת ממומחיות על או כרשת של תחומי מומחיות הקשורים אלו באלו. כך למשל אם ניקח את תחום הפקת הלקחים נוכל לראות שמהתמחות העל נגזרות מספר התמחויות משנה.


תת התמחות

התמחות

תחקיר קלאסי

הפקת לקחים

למידת עמיתים

שילוב בתהליכי עבודה

הפקה הדרגתית

After Action Review


הנחת המוצא היא כי כל עובד יכול להיות מקושר לכל רמה בצורה פרטנית בעץ ההתמחויות. עובד יכול להיות מוגדר כמומחה בתחום התחקור הקלאסי אך אין משמעו שהוא מומחה ככלל לכל תחום הפקת הלקחים הכולל בתוכו תתי תחומים נוספים. נדגים זאת באמצעות התרשים הבא:


בדוגמא שלפנינו עובד א' הוא מומחה אך ורק לתחום התחקיר הקלאסי, עובד ב' הוא מומחה הן בתחום התחקיר הקלאסי ולמידת העמיתים והן ברמה הכוללת של התחקיר ואילו עובד ג' כלל אינו מומחה, קרי לא בוצע קשר בין האובייקט של העובד לאובייקט המומחיות. אז איפה מתחילים ? שלב ראשון : הגדרת קריטריונים למומחיות בעיני הארגון שלב שני : הגדרת סוג הפתרון, האם מפה פתוחה או מפה סגורה שלב שלישי : ראיונות מקדימים לאיתור עוגנים אפשריים של מומחיות ושל תהליך. נרחיב מעט בסוגיה זו. סביר להניח כי בארגון קיימים הן מאגרי ידע מתוכם ניתן לשאוב ולו חלקית מידע על מומחיות העובד. מאגרים כגון אלו יכולים להיות תיק העובד במחלקת משאבי האנוש הכולל את קורות חייו בהן מידע על ניסיון עבר, רשימה של הכשרות אותן עבר במסגרת הארגון, ספר טלפונים בו מצוין תפקידו הנוכחי וכו'. דוגמא אחרת למקור מידע יכולה להיות מערכת לניהול פרויקטים ממנה ניתן לגזור וסביר להניח שגם לסווג את סוגי הפרויקטים אליהם נחשף העובד. במקביל לאיתור עוגנים מהם ניתן להסיק על מומחיות העובד, יש לנסות ולאתר גם תהליכים ארגוניים במסגרתם ניתן לשלב את עידוד השימוש או התחזוקה של מפת המומחים. דוגמא לתהליך המעודד שימוש במפה יכול להיות תהליך קליטת עובד חדש במסגרתו נוכל לבקש מהמחלקה הקולטת להדריך את העובד על קיומה של המפה ולהכניס יחד איתו את תחומי המומחיות שלו לתוכה. דוגמא לתהליך המעודד תחזוקה של המפה יכול להיות למשל תהליך של מעבר Gate בפרויקט בו מועבר השרביט מיחידה אחת לאחרת. בסיומו של תהליך כזה מתבצעת בד"כ סקירה של הפעילויות שבוצעו ונוכל בנקל להוסיף לתבנית בקשה לסקור גם תחומי מומחיות חדשים שנלמדו. דוגמא לתהליך נוסף יכול להיות תהליך הערכת עובדים המתבצע ברוב הארגונים אחת לשנה. היתרון של הוספת תחומי מומחיות חדשים שנלמדו לטופס ההערכה או לשיחה בע"פ היא שאיננו מייצרים תהליך עבודה נוסף לארגון ובכל מקרה הזרקור והחשיבה מופנית גם כך לכיוונו של העובד. חסרונות של עיגון בתהליך כזה הוא שהוא מלווה בהרבה אמוציות גם כך והבקשה מהעובד והמנהל להתמקד על תחומים חדשים שנלמדו יכולה להיתפס כמקור חיכוך נוסף. שלב רביעי: הגדרת צירי ורמות המומחיות הרלוונטיים לארגון על בסיס דיסציפלינרי, טכנולוגי או תהליכי. אין הכוונה בשלב זה לייצור של רמות ההתמחות אלא לצירים על בסיסם נקבע את הרמות בלבד. ניקח דוגמא מעולם ניהול הידע המוכר לכולנו, תחומי התמחות יכולים להיות על ציר שלב בתהליך (כגון התנעת פעילות, מיפוי, אפיון, בנייה, השקה, הטמעה וכו') על ציר סוג פתרון (כגון מפת מומחים, מאגר תובנות, קהילת ידע) על ציר טכנולוגי (מערכות פורטליות, מערכות לניהול מסמכים וכו) וכן הלאה. שלב חמישי: הגדרת רמות המומחיות, כן, אלו הן רמות המומחיות המצויות בסוגריים בסעיף הקודם. מומלץ בשלב זה לתקף את רמות המומחיות מול מספר רחב ככל האפשר של משתמשים. שלב שישי: הכנת אפיון מפורט ומצגת אפיון ואישורם ע"י הנהלה, כפי שנהוג בכל פתרון ניהול ידע, גם כאן טוב מראה עיניים... שלב שביעי: הקמת המערכת. הן הקמה טכנית ע"י אנשי הטכנולוגיות והן הקמה תוכנית שמשמעה איסוף והזנת נתוני המומחיות של כלל העובדים כמו גם תיקוף שלהם מול המומחה/המנהל. שלב שמיני: תחזוקת המפה ועידוד השימוש בפתרון תוך שילובו בעוגנים תפעוליים כפי שצוינו בשלב השלישי. במידה וניתן לשלב את מפת המומחים בפתרון כולל שקיים בארגון כגון ספר טלפונים או פורטל ארגוני, מה טוב. נרצה להזכיר בהקשר זה את הניסיון הכושל של חברות רבות לפני כעשור להקים "דפי זהב" ארגוניים אלו לא צלחו. גם כי התקשו להתמיד בתחזוקת תכנים עדכניים; אך לא פחות, כי אנשים לא השתמשו במידע. עיגון השימוש במפת מומחים אינו טריוויאלי בכלל, אך יש לתת עליו את הדעת ולהשקיע בו מאמצים ומשאבים אחרת, חבל, כל הפתרון ירד לטמיון. אתגרים בתהליך תהליך הגדרה ויישום של מפת מומחים גורר בעקבותיו לא מעט שאלות ארגוניות כמו גם אתגרים איתם יאלץ הארגון להתמודד. הראשון שבהם הוא ההגדרה מה נתפס בעיני הארגון כמומחיות, זו אחת משאלות היסוד שהתשובה עליה אינה טריוויאלית, האם מומחה הוא כל מי שיודע משהו על תחום מסוים ? האם מומחה הוא בהכרח מי שיודע יותר מאחרים ? האם צריך להגדיר רמות שונות של מומחיות ?. אתגר נוסף הוא הקביעה מי מגדיר את ההתמחות האם העובד או הארגון ? כיצד מטפלים בעובדים שמגדירים את עצמם כמומחים למספר תחומים בשעה שברור בעליל שאינם מומחים. דבר שכזה עלול לפגום ברמת המהימנות של הכלי ואף ליצור ציניות בקרב המשתמשים. כיצד מטפלים בכל העובדים שלא הוגדרו כמומחים, כיצד לתקשר את הנושא כך שלא תיפגע תחושת השווי המקצועית שלהם ? שאלות נוספות שעולות נוגעות לתחזוקה של כישורים וקשרים מתפתחים, של עידוד השימוש ושל השגת המחויבות של המומחים למענה מהיר ואיכותי. לא לכל השאלות ישנן תשובות ברורות וחד משמעיות, מדובר בהרבה ניסוי וטעייה של הארגון, אבל אם בסופו של דבר צלחה דרכנו, ניתן בהחלט לטפוח לעצמנו על השכם ואולי אפילו לציין את עצמנו כמומחים בתחום "יצירת מפות מומחים" ?


bottom of page