top of page
  • תמונת הסופר/תעו"ד ישראל פישר

Knowledge Management for Lawyers - סיכום ספר

עודכן: 13 באוק׳ 2023


עטיפת הספר

ודווקא בספר הזה לא קראתי את הסוף בהתחלה. אילו הייתי דבק במנהגי הקלוקל הייתי זוכה בחלק הטוב של הספר בתחילה ואולי מידה מסוימת של אכזבה מתוכנו הייתה נחסכת. אתחיל אפוא מהסוף, מהנספח: .How Some knowledge Management Professionals Got started

הנספח מביא סיפורי קריירה בגוף ראשון של מנהלי ידע בפירמות עו"ד מגוונות. קריאתו למרבה ההפתעה היא מאירת עיניים, לא בשל התובנות הפסיכולוגיות והתעסוקתיות שאפשר לדלות מהם, או בשל איכותם האסתטית של הסיפורים, אלא בשל כמה קווים כלליים הנוגעים לאישיותו המקצועית של מנהל הידע במשרד עו"ד ולאופי עבודתו שניתן להסיק מאותם סיפורים.

ובכן, מנהל הידע הוא באופן כללי טיפוס נלהב מעבודתו. תאמרו שמאפיין זה איננו ייחודי למנהלי ידע לעומת בעלי מקצוע אחרים, במיוחד אם מדובר בבעלי מקצוע שמוכנים לספר את סיפור הקריירה שלהם; אכן, אבל כאשר מאפיין זה מקושר בסיפורים באופן תדיר למדי עם מאפיין נוסף מתחיל כבר לבצבץ מאפיין ייחודי של מנהלי ידע משפטי. הכוונה היא לשמחת העשייה שמנהלי הידע מדווחים עליה, או אם לתאר זאת במלה מדויקת יותר ל fun – שלהם מהעבודה. תאמרו שגם זה לא כל כך ייחודי אם לוקחים בחשבון את העובדה שכל הסיפורים מתארים מסלול מקצועי אלטרנטיבי, בדרך כלל לעריכת דין, בו מצאו מנהלי הידע סיפוק. אבל אם כך, מה תאמרו על מאפיין נוסף שמצטרף לאלה שכבר נמנו – לנדיבות בשיתוף הידע שעולה מתוך הסיפורים, לשמחה של מנהלי הידע לחלוק ידע או לשתף בידע. תכונה זו כבר איננה מובנית מאליה, הבה נתבונן בה קמעה.

למידת הנדיבות והנתינה ביחס לידע כמה רמות. ראשית, ניהול ידע במידה מרובה תכליתו הוא לגרום לידע להיות נגיש בעת הצורך, כלומר התוכן של העיסוק בניהול ידע הוא שיתופיות. אבל שימו לב: שיתופיות איננה רק תיאור תכונה שמאפיינת ידע מנוהל, היא עשויה להיות גם תיאור תכונת אופי של העוסקים בניהול ידע. אכן, מנהלי הידע מצטיירים לא רק ככאלה שגורמים לשיתופיות בין הלקוחות שלהם – עורכי הדין והגורמים המקצועיים במשרדי עוה"ד – אלא ככאלה שתכונת האופי שלהם היא משתפת ביסודה. כאילו היינו אומרים שבניגוד למתמטיקאי שלא חייב להיות משולש כדי לפתור בעיות גיאומטריות, מנהל ידע חייב להיות בעל אופי משתף כדי להיות מנהל ידע טוב, או על כל פנים כך עולה מתוך סיפורי הקריירה שמובאים בספר. מנהלי הידע אוהבים את שיתוף הפעולה שהם יוצרים, והם שמחים לא רק בתוצאה שהשיגו אלא בתהליך עצמו שגורם להם קורת רוח. הראיה לכך היא מידת שיתוף הפעולה בין מנהלי הידע עצמם והעובדה שאת הידע האישי שלהם הם מוכנים לשתף, דבר שאינו מובן מאליו. מתוך הסיפורים, אבל גם מתוך הספר בכללותו, עולה מידה הגונה ביותר של שיתוף פעולה החוצה פירמות בעלות אינטרסים שונים ומנוגדים. למתבונן מבחוץ נדמים לעתים מנהלי הידע כקבוצת מחקר מדעית שמשתפת פעולה כאשר ערך מרכזי המנחה את עבודתה הוא הגדלת הידע המדעי לשמו. יש בזה כמובן הפרזה אבל ללא ספק מידת השיתוף שבין מנהלי הידע השונים הוא קרוב ואינטימי מהצפוי. אכן, שיתופיות איננה רק יעד אותו מעוניינים מנהלי הידע להשיג אלא תבנית אופי שמאפיינת אותם ואולי אף תבנית חשיבה. מבחינה זו ניתן לסווג את מנהלי הידע כשייכים לאלה בתרבות הטכנולוגית שלנו שעניינם הוא לאלף את הכמות ההולכת וגוברת של ידע ואת היכולות המפותחות לקישוריות בינאישית שהטכנולוגיה מאפשרת. אילו היו מפתחי אפליקציות סביר להניח שהיו בוחרים לפתח אפליקציות לכלכלה שיתופית כדוגמת Airbnb.

מאפיין קולקטיבי נוסף שעולה מתוך הסיפורים האישיים הוא כפול פנים: מצד אחד מנהלי הידע מתארים תהליך של גילוי ביחס לאופי עבודתם, כמעט שהייתי אומר הארה. למרביתם, אם לא לכולם, תפיסת אופי עבודתם כמנהלי ידע לא הייתה ברורה מראש. תפיסתם העצמית כמנהלי ידע התפתחה תוך כדי עבודה, ובד בבד עם התגבשות הדיסציפלינה של ניהול ידע, החל משנות התשעים של המאה הקודמת וביתר שאת מתחילת המילניום הנוכחי. אולם משהתגבשה תפיסתם העצמית והוברר להם טיבו של העיסוק שלהם עצמם הם אמצו אותו לעצמם בתשוקה ובלהט שמאפיינים המרה דתית. אכן, ביטויים כדוגמת revelation, illumination, passion, שבים ועולים בסיפורים. זהו הפן אחד. הפן השני הוא מידת ההתקבלות של בשורת ניהול הידע בקרב הלקוחות של מנהלי הידע. כאן מתארים מנהלי הידע מאבק עיקש ולא תמיד מוצלח להכרה. כמו מאמינים שמפיצים את הבשורה כך הם מנהלי הידע בקרב לקוחותיהם, עמלים לשכנע שבאמתחתם פתרונות גואלים, ושרק אם יפקחו הלקוחות את עיניהם לרווחה ויכינו את לבבם לבשורה הם יגלו את מה שמנהלי הידע כבר יודעים. למעשה, המתח המובנה שבין האמונה היוקדת של מנהלי הידע לכפירתו של ההמון, או באופן פחות מטאפורי, בין השכנוע העצמי של מנהלי הידע באיתנותה של הדיסציפלינה שלהם לבין העדר הכרה כללית בחשיבות הדיסציפלינה בקרב עו"ד, הוא תמה מרכזית בספר. ואומנם אחד מפרקיו (פרק 8: KM Tactics) עוסק כולו בטקטיקה הראויה לפיתוח פרקטיקה של ניהול ידע בפירמת עורכי דין. המוטו המרכזי בהקשר לכך הוא שמדובר בניהול שינוי, וכמו שכל שינוי ארגוני הוא קשה, כך גם שינוי שעניינו ניהול ידע. הקושי האמור איננו נתמך באינטואיציה בלבד. באופן מפתיע למדי התגלה שלמתח המובנה בין תפיסותיו של מנהל הידע לבין התנגדותו של עורך הדין לשינוי, בסיס מדעי. המחבר מצטט מחקר שנערך בקרב עו"ד שתוצאותיו הן מאירות עיניים, אם כי לא מפתיעות אם חושבים על כך היטב: במבחני אישיות נוטים עורכי דין לקבל תוצאות גבוהות מהממוצע ביחס לספקנות ואוטונומיה ונמוכות מהממוצע ביחס לחברתיות וגמישות! עכשיו, אם עניינו המרכזי של ניהול הידע הוא שיתופיות ואם מלכתחילה צריך לנהל שינוי על מנת לבססו בפירמה ואם בנוסף אופיים של עוה"ד נוטה לקשיחות ביחס לשיתוף ושינוי - המתח המובנה שבינם לבין מנהלי הידע מתבקש מאליו. ברור לגמרי גם מדוע דרושים תנאים מיוחדים ומאמצים מיוחדים על מנת שניהול ידע יצליח בפירמת עו"ד.

הפרופיל האישיותי-מקצועי של מנהל הידע בפירמות לעריכת דין כפי שעולה מתוך הדברים הקודמים הוא, כמובן, חלקי ביותר, אבל הוא מבליט שני קווי אופי חשובים ביותר שלו: אופיו המשתף (בנוסף, כמובן, לידע שברשותו הדרוש לגרום שיתוף) ונכונותו הנלהבת לאמץ שיטות עבודה חדשניות, קרי הסתגלותו המהירה לשינוי. בידודן של תכונות אלה הוא ללא ספק חשוב כשבאים לבחור מנהל ידע, אבל נדמה שחשיבותן היא מעבר לכך. קווי אופי אלה משתלבים היטב בהגדרה רחבה לניהול ידע שהספר מנסה לטפח ומאירים אותה. בעיניי הניסיון לנסח הגדרה רחבה זו ולתמוך בה היא תרומתו התיאורטית המשמעותית ביותר של הספר. הגדרה מצומצמת ומסורתית לניהול ידע משפטי כוללת ארגון, הנגשה ויצירה של ידע משפטי לשימוש ולשימוש חוזר. היא כוללת למשל יצירת דוגמאות משרדיות, תחזוקת מאגר מסמכים בדוקים (כמו חוות דעת), שיטה לשימוש חוזר בידע המצוי במסמכים של תיקים אחרים, בניית אינטרא-נט משרדי ועוד ועוד סוגים דומים ומוכרים של משימות אופייניות לניהול ידע במשרד עו"ד. אבל התפיסה שאותה מבקש המחבר לקדם היא כאמור רחבה יותר. דוגמה תבהיר זאת. הפרק שלפני אחרון (פרק 10) מתאר פונקציה חדשה יחסית במשרדי עו"ד המכונה Legal Project Management. הפונקציה הזו באה להבטיח שתיק משפטי יתנהל באופן יעיל ורווחי מתחילתו ועד סופו, קרי מהצעת המחיר המוגשת ועד שלבי הביצוע השונים. ביסוד הפונקציה עומדת התפיסה שגם "תיק" משפטי ניתן לנהל "כפרויקט" ושהחלק המובנה והניתן לשליטה וחיזוי במהלך תיק הוא רחב מכפי שנדמה בתחילה. המחבר מכנה את הנושא הזה: The hottest topic in law firms, legal departments, and on conference circuits (p. 246) . זהו ללא ספק נושא מרתק בפני עצמו אבל מה לו ולניהול ידע במובנו המצומצם והמסורתי? אכן הקשר שלו לתפיסה מצומצמת של ניהול ידע הוא קלוש. אבל זו כאמור אינה תפיסתו של המחבר. תפיסתו היא תפיסה רחבה של ניהול ידע והוא משכיל להפנות את תשומת ליבו של הקורא לכך שישנו קשר הדוק בין הפונקציות המסורתיות של ניהול ידע לבין פונקציה כמו זו של ניהול פרויקט משפטי.

כיצד? ובכן, ניהול ידע על פי תפיסתו הרחבה של המחבר של המחבר עניינה: Connecting people with people, connecting people with knowledge and information, and the processes, procedures, and technologies required to make those connections (p. 23) . על אף שזה אינו עולה באופן מובהק מההגדרה האמורה, ניהול הידע על פי התפיסה הרחבה של המחבר בהחלט משיק לניהול פרויקט משפטי. שהרי ניהול ידע כולל בתוכו על פי התפיסה הרחבה גם ידע הנוגע לצרכי הלקוח ולאפשרויות של המשרד לספקו באופן יעיל, והלוא זה גם חלק משמעותי ממה שנדרש לשם ניהול פרויקט משפטי. ניהול ידע עשוי אפוא לסייע באופן עקיף לפרויקט משפטי בכך שהוא דואג מלכתחילה ובאופן כללי ליעילות העבודה המשפטית ומכוח יכולותיו השיתופיות וגמישותו המובנית לניהול תקשורת טובה יותר עם הלקוח; אבל הוא עשוי גם לסייע באופן ישיר לפרויקט ספציפי בכך שהידע המצטבר שברשותו ביחס לשימוש נכון במשאבי הידע המשרדיים עשוי לשמש כלי משמעותי בתכנון הפרויקט המשפטי ובבקרה על הוצאתו לפועל. המחבר אינו מרחיק לכת עד כדי זיהוי ניהול ידע וניהול פרויקט משפטי והוא רואה בהם פונקציות משיקות בלבד, אבל גם כך יש להודות שמדובר בשימוש מתקדם ומפתיע למדי בפונקציה של ניהול ידע.

אבל דומה שניתן לחשוב על תפיסה אפשרית בנוגע לניהול הידע במשרדי עו"ד שהיא אפילו רחבה מכפי שהמחבר מעז לנסחה, אם כי היא כלולה בה במשתמע . לזכות המחבר ייאמר שהוא אינו רואה את עצמו כבול להגדרות פורמליות, וכמי שבא מן הפרקטיקה המשפטית ומשמש בפועל כמנהל ידע משפטי בפירמה גדולה גישתו היא מעשית ותכליתית מאד, אולם הוא נזהר מלהציע תפיסה רחבה מאוד של ניהול ידע, על אף שתפיסה כזו כאמור בהחלט מבצבצת מתוך דבריו. נדמה שיהיה קל יותר לנסח תפיסה כזו אם נבין מדוע למשל - אם נחזור לדוגמה הקודמת - ניתן לראות בניהול ידע וניהול פרויקט משפטי לא רק פונקציות משיקות אלא פונקציות שבקטעים רחבים מאוד הן שני היבטים של אותו עניין. ובכן, מה שמשותף לשני אלה הוא היכולת לזהות ולארגן מידע המצוי בספירת המידע המשרדי ולהפכו לידע שימושי. מבחינתו של מנהל הידע לא אמור להיות הבדל בין פריט ידע שהוא למשל "חוות הדעת המשפטית שכתב אלמוני" לבין פריט ידע שהוא "מספר שעות העבודה שעבד אלמוני טיפוסי על עניין פלמוני טיפוסי". את הראשון ידאג מנהל הידע להנגיש לעו"ד שנזקק למידע הכלול בחוות הדעת ואת השני הוא ידאג להנגיש לעו"ד במסגרת ניהול פרויקט משפטי. מבחינתו של מנהל הידע אין הבחנה מהותית בין ישויות הידע האמורות, ומומחיותו אמורה לכלול את היכולת להמשיג אותן, לכרות אותן, לארגן אותן ולהנגיש אותן בעת הצורך. נדמה לי שישנה הבחנה ברורה למדי בין פעילות משפטית per-se לבין הידע העוטף אותה ומאפשר לה להיות מוצלחת ויעילה. הידע הזה הוא מגוון מאוד והוא מורכב מישויות ידע מגוונות והוא בשום פנים ואופן איננו כולל ידע המצוי במסמכים משפטיים בלבד. מומחיותו של מנהל הידע אמורה לחלוש על מגוון רחב זה בכל היקפו שהרי מי עוד בתוך המנגנון הקיים במשרדי עו"ד מתאים יותר לניהולו? הפעילות המשפטית הפרקטית היא בסופו של דבר אינטגרטיבית והיא דורשת שיתופי פעולה וחלוקת עבודה. מבחינה זו ניתן להצביע על חלוקת עבודה בתוך הפעילות המשפטית הפרקטית בין הפעילות המשפטית עצמה במובן הצר (קביעת אסטרטגיה וטקטיקה משפטיים, מגע עם הצד שכנגד וכד') לבין אבני הבניין שמרכיבים את הפעילות ומביאים אותה למיצוי יעיל שאת ניהולם ניתן להפקיד בידיו של מנהל הידע. בדברים האלה אכן כלולה תפיסה רחבה מאוד של ניהול ידע משפטי אבל דומה שאין בה יותר מאשר מתיחת ההיגיון שמוביל את המחבר מלכתחילה להרחיבה מעבר להגדרתה הראשונית המצומצמת. חלוקת העבודה הזו בתוך הפעילות המשפטית במובנה הכולל והרחב תואמת גם את חלוקת העבודה הפסיכולוגית בין הטיפוס הספקן, האינדיווידואליסט, האנליטי והמשימתי (עוה"ד הטיפוסי), לטיפוס החברתי, הגמיש, בעל היכולות הסינטטיות (מנהל הידע הטיפוסי). כלל התכונות האלה אינן מתמצות בדרך כלל באדם מסוים אחד אבל שילובן נדרש על מנת להגיע לתוצאות מיטביות בעבודה המשפטית הפרקטית. חלוקת העבודה בין עוה"ד לבין מנהל הידע מצד אחד, ושיתוף הפעולה ההדוק ביניהם מצד שני, הוא לכן מתבקש ביותר. מנהל הידע הופך לפי תפיסה זו להיות שותפו האסטרטגי של עוה"ד. כאמור, זו איננו תפיסתו של המחבר. תפיסתו היא מצומצמת יותר. על פי תפיסתו מנהל הידע הוא "תומך לחימה" אבל עלינו לזכור שאנחנו מתקרבים בצעדי ענק למצב בו גם ההבחנה בין "לוחם" ל"תומך לחימה" מאבדת הרבה ממשמעותה.

הספר הוא ארוך למדי. הוא כולל לא מעט קלישאות גנריות שיפות לכל תפקיד או פעילות בארגון כלשהו. מה ניתן לומר נגד הצורך לנהל את האסטרטגיה של ניהול ידע באופן מובנה כך שתכלול תכנון מוקדם, אתחול, מגע ראשון, פורמליזציה וכו' וכו'. באמת כלום, מלבד שזה כשלעצמו לא שייך לניהול ידע אלא לתכנון אסטרטגי באופן כללי. אכן, הספר עמוס בפרטים רבים שכשלעצמם אין בהם רע, אבל אין להם קשר מיוחד לניהול ידע – מי לא רוצה מנהל ידע יוזם, שיודע לרתום את ההנהלה לצרכי מחלקתו ולהביאה לתמוך ביוזמותיו? כולם רוצים מנהל ידע כזה, אבל הם רוצים גם מנהל פיתוח עסקי כזה ובעצם הם רוצים שכל מנהל בפירמה יהיה כזה. הספר אף בנוי כך שכל פרק מתחיל במה הפרק עומד לומר ומסתיים במה הפרק אמר. זה מייגע. ספר איננו מצגת. אבל אני מודה שעניין אחרון זה הוא עניין להעדפה אישית. אישית הייתי מעדיף ספר קצר יותר, מזוקק יותר ואנליטי יותר. הייתי מעדיף למשל ספר שיצביע על המאפיינים הייחודיים של ניהול שינוי שתוכנו הוא ניהול ידע במקום חזרה על עקרונות כלליים לניהול שינוי שאפשר לקרוא בכל ספר מבוא שעוסק בנושא. הייתי מעדיף למשל ספר שיכלול את היתרונות והחסרונות שיש בשימוש ב- UXמסוים במקום פירוט חמשה Ds חשובים ל - UX:Discuss, Discover, Design, Develop, Deliver . שוב, לא שפירוטם של אלה איננו חשוב, הוא חשוב ביותר, אבל היישום המידי שלהם לניהול ידע משפטי אינו בולט.

ועל אף פגמיו, שחלקם יש לייחס לבתוליותו של התחום, יש בספר לא מעט יתרונות. המחבר בא מלב המיליה שעוסק באינטנסיביות בניהול ידע בפירמות גדולות כבר למעלה מעשור. הוא מכיר על בוריו את הנעשה בתחום ואת פעיליו השונים, המחבר זכה בפרס יוקרתי מטעם הארגון הבינלאומי לטכנולוגיה משפטית ((ILTA והוא מתחזק מדיות חברתיות המוקדשות לניהול ידע משפטי. בקיאותו ניכרת על פני הספר והוא משתף בידע שלו. בנוסף, קריאה בספר, בעיקר בחלקים שבהם מוצגות שיטות עבודה בפירמות שונות, נדמית לעיתים כשוטטות בין מחלקות ניהול ידע - ראה למשל פרק 4 המדווח על אופן ארגון מחלקות לניהול ידע בפירמות שונות. יתרונו הגדול הוא אכן בהבאת תמונה נאמנה של מצב הדברים בתחום ניהול הידע המשפטי בפירמות משפטיות מגוונות, אבל גם בשפתו הקלילה והנגישה, באוריינטציה המעשית שלו ובהפניות מרובות למאמרים ולמקורות מידע מהם ניתן להמשיך ולהעמיק. תועלתו היא אם כן מרובה, עם זאת, לקורא הישראלי שמעוניין לעמוד על עקרונות ניהול הידע המשפטי על מנת להתאימם למציאות הישראלית נכונה עוד עבודה רבה.

ישראל פישר

Comentarios


bottom of page