יותר מ- 15 שנים אני עוסקת בניהול ידע. ואל תתבלבלו; אני לא עושה לעצמי הנחות ואומרת שלא מספיק ידע, כי צריך להרגיש, לאהוב ולכבד את הזולת. לכאורה, אם יש בידינו ידע כיצד נכון לנהוג, מדוע שלא נעשה בו שימוש? אלא- שטבע האדם מורכב יותר.

המונח ״גרף ידע״ הוצע כבר בשנת 1972, אך רק חברת Google, שנים מאוחר יותר, הפכה אותו למפורסם. הקופסה הזו קרויה גרף ידע. איך גרפי ידע יכולים לשרת אותנו? גרפי ידע יכולים להציע אפילו יותר. כאשר מוסיפים מרכיבי למידת מכונה, הם משרתים כסוכנים חכמים, וחושפים ידע חדש לגבי הקשרים.

במשך שישה חודשים בקירוב תכננו את האירוע שהתקיים היום- הקאתון ניהול ידע גלובלי ראשון של פורום ניהול הידע מדובר באירוע שיא שנתי של שיתופיות ויצירת ידע חדש במשותף. מעל 130 אנשי ניהול ידע מ 30 מדינות לקחו חלק באירוע שארך 8 שעות.

הסיבה: תקן ניהול ידע הינו גוף ידע פורמאלי של גוף אובייקטיבי, כנראה ראשון מסוגו. לא פשוט, אך התחושה, בחדשים האחרונים, לקראת סיום גיבוש התקן, שנדרש להסביר לקוראים, מה הקשר בין ניהול ידע אין ספק שניהול ידע עוסק באנשים ובתכנים: הוא עוסק בחיבור של אנשים לצורך שיתוף ידע סינרגטי, ולצורך פיתוח ידע ויצירת ידע חדש.

ולוקח אינסוף זמן לשנות את הרגלי האנשים ולהפוך את שימור, שיתוף ופיתוח הידע למציאות. כדי שניהול ידע יצליח לתפוס הרבה יותר, אנחנו חייבים, אבל ממש חייבים, להגדיר חבילות קטנות של עבודה, שכל פעמים רבות הניב תוצאות פחותות מהמצופה, כי המשתמשים לא ידעו להגדיר מה שרצו, או שהמפתחים לא הבינו, או שכולם

מספר ממדים: לפי השותפים למידע ולידע: פנים ארגוני; ארגון וספקיו- שותפיו-לקוחותיו; חוצה ארגונים (דוגמת ידע שיתוף ידע (Collaboration) בין הגורמים השונים בשרשרת האספקה, וניצול הידע הקיים אצל לקוחות, עובדים, ספקים מיזוג ידע של מומחים מדיסציפלינות שונות להשגת תועלת מערכתית ורישות (Networking) ידע של אנשים בעלי תחומי שימור הידע ובקרה על הידע. אפשר למנוע בריחת ידע מהארגון שנגרם למשל, במקרה של אנשים העוזבים את הארגון ו"לוקחים" איתם ידע, באמצעות

התקופה הראשונה היא תקופת האדם הקדמון, בתקופה זו כשאדם לא ידע איך לבצע משימה כלשהי, הוא היה צריך לפנות כך לדוגמא, כאשר רצה אדם ללכת לדוג, רק חיפוש אחר אדם עם ידע בדייג, מפגש פיזי ושיתוף המידע בין השניים היה מאפשר רכישת ידע, וזאת בלי לדבר על מדד איכות הידע הנרכש. תהליך זה לקח לאדם הקדמון זמן רב שהיה יכול להסתכם בשבועות ואף שנים על מנת למצוא ידע רלוונטי למימוש משימה בחזונו של, סטיב ג'ובס ז״ל (שיש האומרים כי הוא הוגה וממציא המחשב האישי), עבודה מול ועל ידע מתבצעת ממקום

כשחושבים על ניהול ידע בארגון, קל יותר לחשוב על פרוייקטים מרכזיים שאנחנו מובילים, מנהלים ודרכם מקדמים רכישת פלטפורמה מחשובית תומכת ניהול ידע היא דוגמא כזו; גם, הקמת פורטל ארגוני או פורטל מקצועי מרכזי מתאימות לתפיסה זו; ואפילו, פרוייקט ניהול מסמכים ניהול מיילים או הקמת מערכת ניהול ידע למוקדי שירות. כיצד מקדמים ניהול ידע בארגון שכזה בלי לפרוס את הפעילות הראשונית על עשר שנים? בצד אלו נדרשים פתרונות קונקרטיים; פתרונות שיכולים להשתנות מגוף לגוף ומיחידה ליחידה, ושום צוות ניהול ידע

למן הרגע שרעיון ניהול ידע הפך למושג מוכר ,הוא עבר שלושה עידנים שונים של התפתחות. הרעיון הרווח היה כי ניהול ידע עוסק ביצירת מאגרי מידע מרובי מסמכים. ארגונים החלו להבין שבפועל התיעוד התרכז ברובו בשימור ידע גלוי , כגון זה המצוי על גבי מסמכי הארגון ואילו ארגונים אלו פועלים ליישם תהליכים משתפי ידע, אם בקבוצות קטנות ואם בגדולות , כגון קפה ידע, חקירות העוקבות מדוע ידע הוא כה חשוב להצלחת הארגון.

הגדרת דרך הפעולה של Wirearchy הנה: זרימה דינאמית והדדית של יחסי כוח וסמכות המבוססים על ידע, ואמון, המתמקדת של מתודולוגיות וכלים אינטרדיסיפלינריים כגון: סרגל כלים מאוזן(Balanced (ScoreCard, ניתוח רשתות ועוד שימוש בכלים של ניהול ידע בעידן ה WEB 2 כגון Blogs ו – Wiki על מנת ללמד את העובדים להתמצא ולהתמודד עם שטף המידע הזורם באופן חופשי ומלא השקעה בפיתוח צוותים כחלק מההתמודדות עם מידע וידע חוצה ארגון סינכרוני וא-סינכרוני שימוש כחלק ממיצוב מחדש של מבנה הסמכות והסטאטוס שילוב תשתית טכנולוגית התומכת בפעילות בסביבת Collaboration שימוש

צבא ארה"ב, המנהל ידע מזה מספר שנים, פרסם לאחרונה 12 עקרונות לניהול ידע על-פיהם הצבא צריך להתנהל. .4 לא כל ידע חשוב לתעד. מחזור החיים של ידע אינו יכול להתחיל עד שאינו מתועד וערכו מוערך יש למנוע אובדן ידע .5 לא כל ידע חשוב לתעד מומלץ לעשות שימוש מושכל בעקרונות ניהול תוכן במקביל להנגשת ידע באמצעות קטגוריות (עץ תכנים), יש לאפשר למשתמש שימוש במערכות ניהול ידע הקיימות בארגון כמערכות הבסיס ליצירת פתרונות ניהול הידע בארגון שימוש בפורטל

מנהלי הפרויקטים הם מהאנשים העסוקים ביותר ואלו המרכזים באמתחתם כמויות ידע גדולות במיוחד. ההתמקדות ב"חלקת האלוהים הקטנה" מובילה למיעוט בשיתוף ידע בינם לבין עצמם, ובינם לבין שאר הארגון. כיוון שמנהלי הפרויקטים מהווים צמתי ידע מרכזיים בארגון והמידע בו הם מתעסקים הוא ליבתי, חשוב לשתף במידע עבודה שימוש במאגרי ידע לקיצור זמן תיקון תקלות בשלבי הפיתוח יכולת מעקב אחר התקדמות שלבי הפרויקט ואיתור היותם צומת ידע מרכזית בארגון נגזרת מהמעורבות שלהם בפרויקטים רבים ושונים.