קורס ניהול ידע ובינה מלאכותית. 20/07- מפגש 16. ד״ר ארט מוריי דן באתגרים וסיכונים טיפוסיים של פרויקטי בינה מלאכותית תוך הצעת כיווני פעולה בהם ניהול ידע יודע ורגיל לטפל בבעיות שכאלו (בהתאמה): ניהול ידע מסייע לצמצום המבוכה בשילוב תהליכי שיפוט אנושי והסקה ידע יכול להציע את אותם ״פירורי לחם״ המקשרים בין נתונים שאנו רואים למקור משם הגיעו; וניהול ידע מסייע, ניהול ידע מציע הרבה יותר. ושוב אני מודה למזלי שאני פועלת בתחום כל כך עשיר, מאפשר ובעל ערך :)

קידום ניהול ידע מחייב שילוב בין חדשנות מתודולוגית וטכנולוגית לבין הפקת לקחים יומיומית ושיטתית. באמצעות למידה מהצלחות וכישלונות, העמקה בגורמי שורש ואימוץ שיפור מתמיד, אנשי ניהול ידע יכולים להוביל קפיצת אנחנו מומחים לניהול ידע. יודעים לעזור לאחרים לארגן תכנים, לשתף ידע ולפתח ידע חדש. אם אנחנו רוצים להביא עתיד טוב יותר לניהול ידע- זה הזמן שלנו ליישם על עצמנו והרבה יותר. ניהול ידע חייב לקפוץ מדרגה, ואנחנו המפתח לכך.

ההבדל בין תהליך עבודה לתובנה בניהול ידע הוא בין “מתכון” קבוע לביצוע משימה לבין “טיפ מנצח” המבוסס על ניסיון ניהול ידע הוא תחום מורכב ורב-גוני, הכולל, בין היתר, שני פורמטים חשובים: תהליכי עבודה ותובנות. ובמאמר זה ננסה להבהיר את ההבדלים העיקריים בין שני מושגים אלו, ונבחן כיצד הם משתלבים יחד ליצירת ניהול ידע (ראו מאמר זיקוק תובנות: כללים להפקת ידע משמעותי מהניסיון ) כאשר לומדים תובנה חדשה, לעיתים היא מוטמעת טמון המפתח למצוינות ארגונית - כאשר המתכון הבסיסי מועשר בטיפים המנצחים של הניסיון האנושי, נוצרת תשתית ידע

האינטרנט הוא אמנם תולדה של שיתוף ידע בין האוניברסיטאות, כבר משנות השישים של המאה העשרים, אולם, רק עם פיתוח ה WWW, הפך כלי זה לידידותי לשימוש, ומאז- אכן לא הפסקנו לעשות בו שימוש, ונדמה שכל יום- יותר מקודמו ואכן בשנים הראשונות ראינו שימוש מוגבר למדי ביכולת זו. הייתי מציעה בזהירות, שעושים בה שימוש יתר. מטרתה- להראות קישורים נקודתיים, מקומיים. ממליצה להציץ בערך "ניהול ידע" ב Wikipedia. מדגים באופן מלא את עולם הקישורים שתואר לעיל

כשאומרים AGILE אומרים כמה דברים: פתרון מהיר, שהלקוח יהיה שבע רצון, ותוך שיתופיות גבוהה. אם מסתכלים על רשימת תכונות אלו- הרי רצינו אותן תמיד, גם לפני שתפיסת ה AGILE הפכה לטרנד, אז מה בעצם חדש פה? מה אנחנו מציעים שיכול לבצע שינוי משמעותי בקצב הבאת הפתרונות, ברמת שביעות רצון הלקוח ולמה השיתופיות קשורה ישירות לשני אלו? שורשי התפיסה המקובלת כל כך היום, החלו להתפתח ב 2001, בעולם פיתוח התוכנה. עולם זה שחווה השקעות גדולות, ועם זאת כמעט תמיד איחורים בלו"ז, עלויות גבוהות מהצפוי, ואי התאמות בין חלומו של הלקוח למציאות, נדרש ניעור. ותפיסת ה- AGILE הציעה מענה. עיקריה של התפיסה מתאימים לכל פרויקט, ולא רק לפרויקטי מחשוב. יישום שלהם יכול בהחלט להיות רלוונטי לעולם ניהול הידע, הסובל גם הוא, מסיבות אחרות, מפרויקטים שלוקח זמן עד שמניבים תוצאות ותועלת, ובדרך, מהרבה לקוחות מתעייפים. כמעט 20 שנה אחרי פיתוח התפיסה, וכמובן שיש יותר מדרך אחת לתאר את יישומה. ובכל זאת, הנה עיקריה: הכי הכי הכי חשוב- שהלקוח מולך יהיה מרוצה. מה יגרום לו להיות מרוצה? ערך, הנותן מענה לבעיה שעכשיו כואבת לו ואולי אפילו יותר, ביחס לשאר הבעיות אותן חווה; מענה מהיר, בלי לחכות תקופה ארוכה עד שיחייך. עד כאן- טריוויאלי. שאלת מיליון הדולר היא איך? וכאן מוצעות שיטות עבודה המסייעות לנו לייצר את שביעות הרצון והמהירות: מסתכלים על האדם שמאחורי הלקוח; מה חשוב לו; מה יסייע לו. לא מפסיקים לחשוב ארגון, אך משלבים את המי עם המה. שואלים בכל רגע נתון, מה הדבר הכי קטן שהכי יעזור כרגע. היות וקטן- מגיעים לתוצאה מהר. לעיתים, במקביל לפיתוח מענה טכנולוגי, נותנים כבר מענה בסיסי, אולי אפילו "ידני" המספק את התוכן ללא היופי, עד שיהיה פתרון מתוחכם. מפרקים בקשות קטנות למרכיביהם, ומטפלים כל פעם רק בחלק. לא מתרגשים מבקשות שינוי; גם לא בשלב מתקדם. היות ומדובר בנתחים קטנים, הרי שהלקוחות פחות משנים את דעתם. ואפילו עם כן, היות וכל הנתח קטן מלכתחילה, אפילו אם חוזרים לראשיתו, לא הפסדנו הרבה. במקום לדבר עם כל בעל תפקיד בנפרד, משתדלים לדבר ביחד. (כמעט) כל יום. החיבור מקטין קצרים, ומאפשר לראות תמונה כוללת יותר ולחוות פחות בעיות שנובעות מהאינטגרציה. ממחישים; מציירים ומשרטטים את תמונת הפתרון. זו הזדמנות להערכה האם זה אכן הדבר הרצוי; מנסים לבנות פתרון חלקי. מתנסים. ושוב מרגישים. מעירים. מבקשים משוב, משפרים. וחוזר חלילה. ואפשר לדבר על עוד כלים ושיטות איך לתת ללקוח יותר. אך בעיניי- יש כלי אחד, שהוא המשמעותי ביותר: חושבים על פשטות, ועל מה שהכי חשוב, ולגבי כל השאר- לומדים להציע פחות. בכל פעם מחדש, לא שואלים רק מה כן ייכלל, אלא גם מה לא ייכלל; מוותרים על דברים אמתיים. פחות. זה המפתח. וכשמצליחים להפנים את הרעיון, להאמין בו, ולהטמיע אותו בשטח- מצליחים לעבוד AGILE ולהגיע הרבה יותר רחוק. לסיכום: זה לא- The More the Merrier. זה- More is Less and Less is More.

בתור מנהל ידע ארגוני אני זוכה להיות נוכח בצומת מרכזית ואסטרטגית בארגון שבו אני עובד. מתוקף כך, האחריות שלי כמנהל ידע ארגוני הינה מאד משמעותית לי, ונראה שגם לארגון: אני רואה את הידע הארגוני כמנהל ידע ארגוני אני שותף להובלת שינוי ארגוני, קידום אסטרטגיה ומתודולוגיה לניהול הידע הארגוני, ותמיכה כמו כן, כחלק בלתי נפרד מתפקידי כמנהל ידע, אני זוכה ללמוד ולהתחדש, ליצור ולהתפתח - הן ברמה האישית והן הנה מספר כתבות שאולי יעניינו אותך: ניהול ידע ואני למדתי לסמוך על עצמי מה תרצי לעשות כשתהיי גדולה?

קהילות ידע, המוכרים גם בשם קהילות מומחים או Communities of Practice , הנן קבוצות של אנשים להם ידע משותף הצורך בשיתוף ידע ברור. מכאן, מביא ליצירת ידע חדש- New Use ולמינוף הצמיחה. קהילת ידע וירטואלית יכולה להבנות על פלטפורמות רבות, הבולטת ביניהן- הפורטל הארגוני. הנה מספר כתבות שאולי יעניינו אותך: כלכלת מתנות ניהול ידע כדרך חיים ניהול ידע, סיכום ביניים

כחלק מהטרנספורמציה בתחום זה, הוגדר תפקיד חדש בארגונים – (CDO Chief Digital Officer ), שאמון על הטמעת ידע מקצועי וארגוני באופן יעיל באמצעות שימוש בכלים דיגיטליים מובילים, כגון שימוש בסרטוני ידע, מצגות ומסמכים חושבים שגם אצלכם בארגון צריך לקדם חדשנות ולעשות יותר שימוש בכלים דיגיטליים מתקדמים?

"תוכנות ושירותי ניהול ידע מאמצים גישה טכנולוגית חדשנית ורעננה. באתר kmworld.com כאן ) המאמר מציג את הרשימה העדכנית של החברות החשובות בתחום המוצרים והשירותים לניהול ידע

לפני כחמש שנים כשהתחלנו פרוייקטים בניהול ידע, אף אחד לא ידע מה זה. כאשר מתחילים פרוייקט ניהול ידע בארגון, נקודת המוצא אינה דף ריק. אין להתבלבל- בד"כ לא מדובר בניהול ידע לשמו. אנו מבחינים בשלוש רמות של ידע בארגון: קיום ידע: זהו ה- Driver המניע אותנו לניהולו של הידע הפנים ארגוני שיתוף ידע: פעילויות של העברת ידע בין אנשים, עם ובלי טכנולוגיות.

מדורת השבט המודרנית- שימוש בסיפור סיפורים בשירות ניהול ידע בארגון כולנו עוסקים, במודע או שלא, בסיפור סיפור טוב, הבנוי ומוצג בצורה טובה, יכול להוות שיעור חשוב לאין ערוך ללמידה רעיונית ורגשית של ידע גלוי סיפור סיפורים כאמצעי לשיתוף ידע מורכב- בזירה הארגונית ידע מוגדר לרוב כיכולת לפעול בצורה אפקטיבית, כך שרכישת ידע כשלעצמו איננה המטרה העיקרית של הארגון, רק רכישת ידע שלפיו ניתן להתנהל ערכי לארגון. סיפור המעביר ידע צריך לשרת את המטרות הבאות: העברת חוויה בצורת נרטיב- סיפור המעביר ידע הינו פשוט וברור

מלבד שימוש בכלים אלו לצורך משחק ובידור, כלים אלו החלו להיכנס בשנים האחרונות גם לתחומים נוספים, לדוגמה , כלי פדגוגי להעברת ידע לתלמידים, כלי חוויתי להעברת ידע ואימונים שהינם גם מעבר לתחום החינוך, וכדומה. זאת באמצעות שימוש בסביבות מציאות מדומה לצורך תרגול נהלים יומיומיים או לצורך הכנה למצבים חריגים, דוגמת לסיכום, ניתן לראות כי נושא הטמעת ידע בארגונים צועד לכיוונים חדשניים יותר וחווייתיים יותר. ובכך, פותחים בפנינו צוהר לעולם חדש של רעיונות וכיוונים בהם ניתן להשתמש בכלי המציאות המדומה להטמעת ידע