הספר ״ Digital Transformation Game Plan: 34 tenets for masterfully merging technology and business״ הוא ספר שנכתב בשנת 2020 על ידי Gary O’brian, Guo Xiao & Mike Mason (הוצאת O’Reilly). הספר דן, כמשתמע משמו ביישום טרנספורמציה דיגיטלית בארגונים, להשגת:
1) ערך ללקוח
2) ארגון הבנוי בדרך המאפשרת שירותיות וגמישות מרביים להתמודדות עם הצרכים החדשים
3) בניית הדור הבא של הטכנולוגיות כליב, ובדרך היוצרת בידול.
מפת הספר:
רקע- הצורך
המענה
תשתית
הספר אומנם נכתב בראש וראשונה לאנשי מחשוב, אך למעשה רלוונטי ביותר לכל איש ניהול ידע- הן כגורם עסקי הפועל עימם, הן בזכות דגשי שימור ושיתוף הידע המוזכרים הנדרשים לכל ארגון, והן תוך השלכה על טרנספורמציות מקבילות שאנו יכולים ורוצים לבצע בהתבסס על נכסי הידע.
רקע- הצורך
הטרנספורמציה הדיגיטלית
הטרנספורמציה הדיגיטלית היא הרבה יותר מאופנה או מגמה, עסקיים או מחשוביים. היא מגדירה מחדש גם את הארגון העסקי וגם את המחשוב שלו, תוך הפיכת הטכנולוגיה לליבת הפעילות.
הסביבה העסקית והשוק משתנים:
הציפיות של הלקוחות עולות
מהירות השינויים ואי הוודאות גוברים.
יש שפע של טכנולוגיות שיכולות לייצר יתרון תחרותי.
אנחנו כארגון צריכים לשנות, וגם להשתנות. לדעת ללמוד מהר יותר, לדעת דברים חדשים, לאמץ תפיסות חדשניות, ולהיות בעלי אומץ ארגוני להשתנות וליישם. לא פעם אחת, אם כי באופן רציף והמשכי. כי אין נקודת קצה רצויה ששם עוצרים ונחים. תמיד יש עוד.
המענה
תפיסה מקצועית
להלן העקרונות המרכזיים המנחים את התפיסה המרכזית:
1. ערך ללקוח
איך?
הבנה שערך ללקוח כולל, בצד העלות והתועלות הפונקציונליות, גם תועלת רגשית
(דוגמה לערך רגשי: היכולת לקחת החלטות בעצמך כלקוח).
גיבוש האסטרטגיה, תפיסת המימוש והמבנה הארגוני יהיו כולם סביב הלקוח והערך אותו הוא מקבל
דיבור בשפת הלקוח
הסתכלות מנקודת המבט של הלקוח
חשיבה ועשייה במונחים של תפוקות (outcomes) ולא סביב יכולות (features)
מדידת ערך ללקוח במקום מדדי תשומות
התאמה מחודשת של חבילות העבודה לכאלו המוגדרות סביב הבאת ערך
חשיבה ועשייה מונחית מוצרים (products) ולא פרויקטים (projects).
2. גמישות מימוש
איך?
למידה מדורגת של התשובות הנכונות- תוך כדי עשייה; החלטות מדורגות בהתאם
גישה רזה למימוש- פיילוטים קטנים וממוקדים (לפחות 3) לפני פריסה רחבה; תכנון-יישום-מדידה
תכנון של צוותי עבודה סביב פיסת העבודה הצרה המוגדרת
יישום AGILE (עקרונות ופרקטיקות)
מיצוב מחודש תדיר (אחת לשנה)
3. המחשה (ויזואליזציה) ושקיפות
איך?
שימוש בשפה, תמונות וגרפים/מחוונים
נוכחות פיזית ווירטואלית מרובה לאלמנטים הממחישים בארגון ובפעילויות
סביבת עבודה פיזית משותפת לכל צוות ביצוע
במידת האפשר- חדר ייעודי המוקדש להמחשה (חדר ישיבות?)
דגש להתקדמות לעבר הערך ולא לדוחות ביצועים וגיליונות excel מפורטים
4. התבססות על נתונים
לטובת מה?
כמקור למידע וידע
כבסיס להבנה אמיתית של צורכי הלקוח (במקום שאפשר) ומה נותן לו ערך
כבסיס להבנת ההתקדמות אל מול הערך הרצוי וקבלת החלטות (על ידי אדם או מכונה)
ככלי להתאמה אישית (פרסונליזציה)
כבסיס להצעות ערך חדשות ויצירת ארגון חכם
איך? מתודולוגיות
אנליטיקה
למידת מכונה
5. מדידה מבוססת ערך
דגשים
אל מול התפוקות והערך הרצוי ללקוח
אל מול התוצאה הרצויה
מדידת ההתקדמות וההשתפרות (בטיב, פרובוקטיביות, הספק, יכולת חיזוי, כספי,...)
גם במדידה העסקית הפיננסית (לא לוותר)
וKPI’s אישיים ככלי להנעה ויצירת אנרגיה מחודשת (ולא למדידת והשוואת ביצועים)
תהליך קידום הטרנספורמציה
תהליך הפיתוח יהיה איטרטיבי, ויכלול:
1. גיבוש צוות לחשיבה כיצד לפשט את המודל העסקי הקיים.
2. גיבוש אסטרטגיה עסקית הממוקדת בערך לקוח.
3. זיהוי המודל המופשט של הלקוח של הארגון: הבנת הערך הספציפי ללקוח הטיפוסי של הארגון וגיבוש האסטרטגיה בשפת הלקוח, סביב תפוקות שהלקוח מקבל (ערך ללקוח).
4. בחירת תפוקה ראשונה בה מתמקדים
יש לבחור תפוקה שתהיה ממשית דיה כדי לחשוף דרכה את המגבלות והאילוצים הליבתיים בארגון כפי שהוא כיום, המעכבים את פיתוחה הטבעי.
5. הקמת צוות תפוקה ראשון
זיהוי אנשי הצוות המתאימים באופן חוצה ארגון, בדרך שתייצר מקסימום למידה ותאפשר לבחור את ההשערה הראשונה המוצעת לבחינה וניסיון יישום בהקשר לטרנספורמציה הדיגיטלית.
6. הגדרת מדדים מחודשת בארגון
תכנון מחודש של המדדים הקיימים בארגון אל מול מה שהם משרתים (לאן אנחנו מובילים; ערך).
הפרדה של מדדי המטרה מהמדדים בארגון העוסקים במה עושים.
אימון בתוכניות ראשונות במדידת הערך.
7. הגדרת העבודה שאותה רוצים לקדם כנגזרת של המדדים
כולל גם יצירת מודל ממחיש איך הגדרת העבודה, דרך המדדים, משקפת את האסטרטגיה.
הערכת העבודה שכבר קיימת, ואיך היא מתיישבת עם התפיסה החדשה, ועם הבאת הערך.
יש לקחת בחשבון שלא ליצור פערים ו ״חובות השלמה״ מרובים מידי, עקב העיסוק בחדש.
8. תעדוף: מישהו האחראי מטעם הארגון על הערך ללקוח, יאשר שאכן התקדמות בהיבט המדובר תהיה בעלת ערך ללקוח, ויתעדף בין עבודות אפשריות שונות. התעדוף עצמו לא יגזול יותר מידי משאבים, יתבסס, על נתונים וכן ייקח בחשבון פרמטרים של:
רמת סיכון/הזדמנות; גודל העבודה; הערך ללקוח; עלות הדחייה. יש לענן תעדוף זה מעת לעת.
9. יישום הדרגתי דרך איטרציות של התנסויות, משוב, למידה והתקדמות.
10. הקמת סביבה ויזואלית תומכת
עיגון העתיד הרצוי והתפיסה בראשי העובדים בדרכים ויזואליות שונות
הקמת מערכת מחוונים שתאפשר גמישות והתאמות: השוואה בין הנדרש אל מול המצב, כבסיס לדיונים על קיצורי דרך, פשרות והתאמות.
11. ניהול השינוי התרבותי
זיהוי גורמים מעכבים.
דיון משותף איך התרבות יכולה להתפתח בכיוון הרצוי (ראו פרק להלן).
ניהול השינוי.
12. ניהול השינוי הפונקציונלי
בחינת אפשרויות למתן ערך מרבי על ידי הפונקציות השונות.
זיהוי כוח האדם שיכול לתמוך, שדרוג מיומנויות והשלמות חיצוניות (מ.ל.) למענה על פערים.
זיהוי ויישום דפוסי שדרוג על ידי התנסויות.
הפיכת השיטות החדשות של היחידה הפונקציונלית לנורמה החדשה.
13. התאמת המערכת העוטפת
התאמת הפונקציות התומכות בארגון (כספים, משאבי אנוש וכו׳) להנחיה, דיווח, מדידה ותמיכה בתפיסות החדשות. להלן- תשתית.
תשתית
מנהיגות
על ההנהגה לדעת ולהיות מסוגלת ל:
1. להציג חזון של טרנספורמציה דיגיטלית ולקחת אחריות להובלתו.
2. לחבר את מנהלי הביניים:
המפתח להצלחה, כדברי הכותבים, הוא במנהלי הביניים.
על ההנהגה הבכירה לחבר אותם למהלכי השינוי, לתת להם תחושת ביטחון ואפשרות למידה כדי שיוכלו לצמוח ולהצמיח את הארגון כולו.
3. להפגין חוכמה טכנולוגית משולבת עסקים:
איך לאמץ טכנולוגיות ליצירת יתרון מוסף אסטרטגי
אילו טכנולוגיות ושילובי טכנולוגיות חדשות הן הרלוונטיות ביותר להצלחת הארגון שלך
להבין את המשמעות של מצוינות טכנולוגית, מתודולוגיות פיתוח חדשות
לגבש צוות טכנולוגי טוב שיצליח לממש את הטרנספורמציה
לעזור למצב את הטכנולוגיה כגורם מבדל, תוך מיקוד בערך ואיכות (ולא רק בעלות)
לדעת ליצור הזדמנויות עסקיות חדשות המבוססות על טכנולוגיה
לדעת להילחם ולהצליח במלחמה בגיוס העובדים המתאימים.
4. לפתח תרבות של התנסויות:
מרחב בטוח
חגיגה של ניצחונות וחגיגה של אירועי למידה
לקידום כוח האדם כך שיוכל לממש
לדעת לשאול שאלות
להתנסות ולהראות דוגמה
5. לעצב את פני העתיד:
איך תבוצע העבודה: מוכוונת ניסוי-למידה; מבוססת נתונים וכו׳
איפה תבוצע העבודה: גופים שותפים בתוך הארגון; שותפים מארגונים אחרים; האם ואיך ייראו מרחבי עבודה; ועוד
מי יבצע את העבודה: שילוב אנשים-מכונה (בינה מלאכותית, רובוטיקה ועוד)
איך מייצרים תהליך טרנספורמציה אינסופי, המתקדם כל העת למטרות חדשות.
אך מעבר לכל אלו, מנהיגים יידרשו לאותן תכונות להם מנהיגים נדרשים היום- מיומנויות של מנהיגות אוטנטית, קביעת ייעוד ברור, ביזור סמכויות יישום בדרך בה כל אחד ממצה את יכולותיו, הסרת מכשולים מהדרך, הכרה ותגמול צוותי העבודה, ואמפתיה ואינטליגנציה רגשית להובלת האנשים דרך המהלך כולו.
צוותי ביצוע
צוותי הביצוע של הפעילויות השונות יהיו חוצי פונקציות, וממוקדי ערך לקוח.
הכותבים מזהירים מהנטייה לחפש יחידות קיימות ולהעביר אליהן את האחריות לביצוע העבודה.
מרכז הצוות יהיה אחראי למתן דוגמה חיובית וליצירת מרחב בטוח לצוות לנסות, לבדוק ולהתקדם.
המלצות: 1) מיקוד בעבודה ולא בעובדים 2) שיתוף תהליכי ופרמטרי קבלת החלטה 3) הדגמת פגיעות.
חברי הצוות יימנעו ככל האפשר מכותרות תפקיד, ותחת זאת יהיו בעלי תפקידים המשתפים יחד פעולה להשגת הערך.
צוותי הביצוע יהיו יציבים ככל הניתן סביב מוצר וערך ללקוח (ולא סביב פרויקט), תוך מתן עצמאות מרבית לצוות ותיחום קשרי הפעולה שלה הנדרשים ביומיום אל מול האחרים בארגון.
נהגי העבודה:
ההחלטות לדרכי ביצוע העבודה: יהיו פתוחים לדיון וחשיבה משותפת; עצמאות לעובדים.
תכנון: יוגדר אך קל יהיה לעדכנו, בהתאם להתפתחות.
תשתית ארגונית
מבנה ארגוני:
יחידות פונקציונליות תמשכנה להתקיים במקומות בהן נדרשת מומחיות ייעודית.
לא מומלץ לרוץ ולשנות את המבנה הארגוני בעקבות צוותי הביצוע, לפחות שנה מתחילת היישום. תשתית ארגונית ומבנה ארגוני הם דבר יציב, ויש לחשוב עליהם לאורך זמן ותוך הזהירות המתאימה.
פתיחות לניוד בהתאם לצרכים (יציבות מועילה, אך בהחלט לא תמיד מתאימה).
יש להיזהר מפיטורים הקשורים בשינויים המתחוללים. יכול לייצר מתח וחששות, וזאת בוודאי במהלך כל התקופה של השנה הראשונה ויותר, בהם לא בטוחים עדיין לגמרי בכיוון ההתקדמות.
תקציבים:
גמישות לעדכונים לגבי הקצאת התקציב והדרך בה מקבלים החלטות על התקציב.
קבלת החלטות קטנות במדורג; נקודות עצירה לבחינה והחלטה על המשך תקצוב.
תקצוב אל מול פעילות המייצרת ערך ללקוח.
ניהול עובדים:
גמישות שינוי הנהגים הקיימים, עד מציאת הדרך להתאמתם לעידן החדש.
קידום העובדים מתוך הדגשת 1) העצמאות שלהם 2) ההתמחות המקצועית 3) המשמעות.
חיזוק יכולות טכנולוגיות של העובדים.
העמדת טכנולוגיות דיגיטליות תומכות לחיזוק ה engagement.
מדידת התקדמות עובדים בדרך המותאמת לתפיסה החדשה ולא ב KPIs המסורתיים.
תרבות מתפתחת:
לא קל לשנות תרבות, על אחת כמה וכמה, לשנותה באופן מתמשך ומשתנה. כיווני התפתחות רצויים:
כוונה משותפת ומשמעות משותפת (ולא רק הסתכלות דרך פריזמת הרווחיות)
פתיחות ואמון
שיתופיות וצוותים (ולא עובדים יחידים הנחשבים כ ״מוצלחים״)
תפיסת ניהול ניסויים תחת הבנה שניסויים הם לא סיכונים, אלא דרך להתמודד עם הסיכון
למידה דרך לולאות משוב; ההבנה שכשמתפתחים לא יכולים להיות מושלמים כל העת
שילוב הסתכלות top-down עם bottom-up בדרך נותנת עצמאות רבה לשטח.
חוק ורגולציה :
מדיניות ונהלים: בחינת התאמת הקיים לעידן הדיגיטלי המתפתח.
גמישות, עד כמה שניתן, לפעולה בתקופת הביניים (גם ביחס לסטנדרטים). גמישות בתוכן הנהלים ומסמכי ההנחיה המפותחים כדי לשקף את ההתפתחות התמידית.
מחשוב
אין ספק שמחשוב הוא ליבת הטרנספורמציה הדיגיטלית, אך הוא רק מרכיב אחד, כאשר תוך כדי כך הסתכלות עסקית וארגונית מותאמות ל 1) ערך לקוח 2) שינוי והתפתחות מתמידים.
ניהול, אחריות וסמכות:
מנהיגות משותפת של הצד העסקי והצד המחשובי נדרשים לקידום והצלחת הטרנספורמציה הדיגיטלית.
תפקידו העיקרי של סמנכ״ל מחשוב והמחשוב כולו- הובלת השינוי
אסטרטגיה כוללת לניהול המחשוב הלוקחת בחשבון את השינויים התכופים והמורכבות הגוברת
מיסוד וגישה עסקיים לכל פעילות המחשוב
יחידות מבוססות מוצר עסקי וערך לקוח, ולא ניהול / יחידות מבוססות פרויקטים
אחריות מתמשכת של אותם העובדים משלב הפיתוח ועד שלבי התפעול והתחזוקה (Devop)
ניהול משימות כך שאין ״חובות להשלמה״ רבים מידי
עקרונות ותהליכי עבודה:
רמה טכנית גבוהה של יכולות העובדים (פירוט להלן)- באופן רציף ומתמשך
קשר רציף וממשקי עבודה צמודים עם הגורמים העסקיים
עבודה AGILE לכל רוחב הפעילויות והשלבים
איכות פיתוח (פנימי) היא משמעותית- קוד נקי ורמת איכות גבוהה
אוטומציה ככל הניתן בתהליכי הפיתוח והבדיקות
עידוד גילוי הכישלונות מהר ומוקדם
פלטפורמות דיגיטליות:
קידמה ומצוינות בכלים הטכנולוגיים בהם משתמשים
חידוש מענים ישנים ליבתיים והתייחסות. אליהם כחלק מגורמי המפתח להצלחה העסקית בתחום (בדרך אבולוציונית)
כלים מודולריים, וארכיטקטורה המאפשרת חיבוריות (APIs); קידום תפיסת ה microservices
אפשרות גישה עצמית לנתונים
תשתית (ארכיטקטורה) המאפשרת גמישות ל delivery של פתרונות משתנים; כשמתאים ואפשר- יישום פתרונות מבוססי תשתית ענן
אנשי המחשוב:
למידה
משוב- פיתוח תרבות של מתן וקבלת משוב
טעיות- יצירת מרחב בטוח לטעויות וכשלים (תוך למידה מהם)
תקציב הדרכה יפה לקידום והעשרה טכנולוגיים
טיפוח מצוינות טכנולוגית
העצמה
תקשור ושיתוף מידע
ביזור סמכות קבלת החלטות כלפי מטה
טיפוח תחושת אחריות לקידום ההצלחה
עידוד לשיתופי פעולה:
מקור כוח האדם
התבססות עיקרית על כוח אדם הפנימי ופיתוחו.
בנוסף:
שכירת כוח אדם חדש בעלי פוטנציאל (לא משנה מה הידע הנוכחי שלהם- תמיד יידרש עוד)
השלמה של ידע דיגיטלי חסר בעזרת ספקים חיצוניים תוך למידה הדדית.
וכמובן- כל מה שנכתב לעיל על כל פיתוח כוח האדם בארגון.
מה נדרש כדי להתחיל?
כל מה שנכתב לעיל, והרבה תשוקה. אולי אפילו הרבה מאד.