The Smart Mission - סיכום ספר

הספר The Smart Mission: NASA’s Lessons for Managing Knowledge, People and Projects שנכתב בשנת 2022 על ידי Edward Hoffman, Mathew Kohut & Laurence Prusak, שבה את עיניי ויותר מסיבה אחת:

ראשית- מדובר על ניהול ידע;

שנית- על NASA;

ושלישית- זה כנראה הספר האחרון ש- Larry Prusak השתתף בכתיבתו לפני מותו.

ואכן הספר פותח צוהר להבנת פעילות ניהול הידע ב NASA בכלל ובצל אסונות המעבורות (Challenger, Colombia) ומעביר מסרים שבהחלט ברי העתקה לארגונים אחרים שהינם גם מבוססי ידע ומבוססי פרויקטים.

תמות מרכזיות בהם דן הספר:

• ידע

• למידה

• סיפור סיפורים

• תרבות ארגונית

• צוותי עבודה

• שיתופיות גלובלית חוצת ארגונים ותרבויות

הכותבים: Hoffman היה מנהל הידע הראשון של NASA. הכותבים הנוספים שימשו כיועצים שלו בתחום.

נראה שהספר שנכתב ב 2022 מדבר על תקופה מוקדמת הרבה יותר בפעילות NASA. הכותבים מנסים לתבל ולשלב רעיונות נוספים על בסיס ניסיונו של Prusak ב- IBM, ועל הסתכלות על המגמות המתחדשות וארגונים נוספים. הסיכום להלן כולל את עיקר המסרים. לפירוט ולהכרת הדוגמאות והסיפורים- כדאי לקרוא את הספר במלואו.

ידע

ידע עבודה

לטובת ספר זה יוגדר המונח ״ידע עבודה״ כידע המתייחס לשיטות עבודה ופעילויות בחיי היומיום שמאפשרים לנו לבצע משימות פשוטות ומורכבות.

מאפייני ידע עבודה:

• משלב ידע גלוי וסמוי, know-what ו- know-how עם הדגש על האחרון.

• כדי להפוך לבעל ידע, נדרש זמן וניסיון.

• מהסתכלות על התוצרים ותפוקות העבודה, הידע לא בהכרח נראה כלפי חוץ.

• הידע הוא חברתי. יש של הפרט חשוב, אך ערכו קטן משמעותית מזה של קבוצה.

• ניתן לשלב את הידע בקרב אנשים, תהליכים ושגרות.

ניהול ידע

פעילויות ניהול ידע טיפוסיות בארגונים כוללות פיתוח, שימור, והעברת והפצת ידע.

• פיתוח ידע: ידע הנכנס לארגון, נבחן, והופך לחלק מה- ידע עבודה. דוגמה- למידה ארגונית

• שימור ידע: תהליכי למידה פנימיים כדי שהעובדים בארגון יהיו בעלי הידע הרצוי. דוגמה- הדרכות

• העברת והפצת ידע: שיתוף ידע מוכוון בקרב אנשים או קבוצות (הערה: פחות פשוט משהיינו רוצים). דוגמות- תיעוד, חילוץ ידע, שיתוף לקח במייל.

כלים תומכים להעברת והפצת ידע כוללים בניית תשתיות חברתיות המייצרות מרחב בטוח לשיתוף, הקצאת מקום פיזי לשיתוף, כנסים וסדנאות כהזדמנות למפגש. שיטה נוספת המוצעת היא העברת עובדים ממקום למקום ומתפקיד לתפקיד.

כל סוגי הפעילויות קריטיות לכל ארגון, אך הערך הספציפי והזמן שיש להשקיע בהם ישתנה בהתאם לשירותי ומוצרי החברה.

משילות הידע תשתנה מארגון לארגון. ב NASA נבחר מודל פדרטיבי, שהינו מבוזר מחד, אך נתן ערך לשיתוף הידע בין היחידות מאידך.

ידע קריטי

היות ולא באמת ניתן לנהל את כל הידע, על הארגון להשקיע מאמצים לזהות, לאתר, לבחון את הערך והעדכניות של הידע הקריטי אותו נכון להנגיש. המפתח לכך הוא הבנה דינמית של צרכי הידע המשתנים בארגון. ב NASA טבעו את המונח ״Mission Critical Knowledge״ כדי לסייע לאבחן מהו אותו ידע, בעשרת המרכזים השונים של הארגון. בחינת הידע הקריטי הייתה ברמת קבוצות (מרכזים, יחידות, צוותים) ונשענה על סדרת שאלות המתייחסות לתמות של: מה הידע שגורם לנו כיום להצליח; ואיזה ידע נוסף נדרש, שאנחנו לא יודעים כיום.

חשוב לציין שקשה לנהל את הידע הקריטי בדרך מדויקת כמקובל בכלכלה, שכן קשה גם להעריך את מחיר ניהולו (תשומות השיתוף), ועוד יותר להעריך את ערכו (לא בר כימות או יחידת מידה מוסכמת; אמצעי ולא מטרה).

טיפים לעבודה נכונה עם ידע:

• התייחסות לידע כדבר חברתי ולא אישי

• הבנה שידע אינה נתון, מידע או חוכמה, אלא דרך הבנת נושא המאפשרת לשותפים לפעול על פיו; רובו בפורמט של ״know-what״ ו- ״know-how״

• הבנה שידע הוא זמני ולא נצחי

• הבנה שניתן לראות ולהבין ידע אך לא ללכוד אותו; בעיקרו תמיד יישאר סמוי

• למידת ידע הוא תהליך יקר הדורש השקעת משאבים לא מבוטלים

• אנשים, רעיונות ודברים זו תמצית מה שיש לנו. בעולם החדש מקומם של הרעיונות מתעצם והולך

• ניסיון לא הופך אוטומטית לידע; לצורך כך נדרש למסגרו, לשתף אותו ולעשות בו שימוש

• טיפול נכון בידע דורש הבנה בין-דיסציפלינרית

קידום פתרון ניהול ידע- המלצות נוספות

המלצות:

1. בחירת יחידה/תחום בו יעסוק ניהול הידע. על היחידה להיות בעל השפעה על תפוקות עסקיות או על האסטרטגיה.

2. זיהוי הידע הקריטי

3. זיהוי מודל משילות מתאים לידע

4. תקשור ושנוע מנהלים בכל הרבדים הרלוונטיים ורתימתם לרעיון.

למידה

למידה אינה תהליך פשוט; אנשים מתנגדים לשינוי בדרכי עבודה, בהלכי רוח ובהרכשת כישורים חדשים.

הכותבים יוצאים בהכרזה שלא רק עיקר הלמידה כיום היא אחד מהשני תוך כדי העבודה, אלא גם שעיקר ההדרכה הפורמלית בארגונים בדרך כלל לא רלוונטית, ורק במקרים חריגים אכן קריטית לעבודה.

הם מתייחסים לשלוש רמות למידה: ארגונית, צוותית ואישית.

למידה ארגונית

מטרה: קידום ביצועים וחדשנות

דוגמה: הפקות לקחים

כלים להצלחה:

• מנהל ידע

• תמיכת הנהלה

• בטחון פסיכולוגי לעובדים להודות בטעויות וללמוד

• השקעה בתשתיות למידה (אינטגרציה, משאבים, זמן, מקום, רשתות ידע)

• הסתכלות ארגונית, ולא רק בחינה תחת צרכים נפרדים של כל יחידה

• תשתית של קשרים בין הלומדים כבסיס ללמידה מוצלחת

• התנסות איטרטיבית כדרך עבודה

• נראות: תקשור מפגשי למידה כך שאנשים ידעו שהארגון רציני לגביהם

• הכרה והוקרה ללומדים

• כחלק מהמאמץ: לדעת גם לבטל למידה קודמת, ולא להיצמד לעד לידע שכבר נלמד.

למידה צוותית

מטרה: הצלחת הפרויקטים

דוגמה: ישיבת סיעור מוחות פרויקטלית

כלים להצלחה:

• פרויקטים שאכן רלוונטיים וחשובים

• דיון בנושאי מהות

• תרבות המאפשרת לאתגר את הסטטוס-קוו

• פינוי זמן ומקום למפגשי הלמידה; בצוותים מבוזרים גיאוגרפית- טכנולוגיה מאפשרת

• שאיפה לדיונים ולמידה גם בלולאות מסדר שני

למידה אישית

מטרה: פיתוח כישורים, ביצועים וביטחון

דוגמה: עבודה בפרויקט או צוות אחר לזמן מוגדר

כלים להצלחה:

• פיתוח אישי בארבעה ממדים: יכולת; גישה; משימה; שותפויות.

• למידה מניסיון בתנאים של מודעות עצמית וענווה

• השקעה בכישורים של ניהול פרויקטים, תחום הפותח פתח ללמידה מתמשכת רחבה.

קידום פתרון למידה- המלצות נוספות

המלצות:

1. קידום מנהיגים כמורים ומדריכי למידה.

2. ביסוס מנהיגות רפלקטיבית.

3. התייחסות להדרכה כ-שיח ולא הרצאה חד כיוונית.

4. יצירת מרחבי זמן ומקום ללמידה.

5. למידה בהתקהלויות של קבוצות קטנות.

6. התייחסות ללמידה לא כתקורה אלא נושא חשוב ומקדם

7. השמעת מגוון קולות.

סיפור סיפורים

רעיון סיפור הסיפורים עלה ב NASA אחרי אסון ה Challenger, כשהארגון נכנס למצורה, ובתפיסת הציבור הפך מארגון עילית לעוד ארגון ציבורי בירוקרטי. הכותבים מציינים שהלמידה לא התרחשה מיידית, אך אפשרה את פתיחת הדלת לתהליכי למידה שמהם צץ נושא סיפור הסיפורים כאחת מהתמות המרכזיות ללמידה, וזאת בהקשר לשיתוף ידע ולקחים. הנושא לא הצליח באופן מידי כשהחל, אלא דרש מיתוג והשקעה.

היתרונות בשילוב סיפורים

• זיכרון – על פי מחקר פי 22 מאשר העברת הידע בדרך אחרת

• יותר מענין מהדרכות

• יותר קל להבנה

• יותר קל להעברת מסרים עם תחושת משמעות; יותר קל לשכנוע

• זול יחסית

• סיפור הסיפורים מאמן אצל המספר את יכולת הרפלקטיביות

• מפשט מציאות

• יכול לתת בהירות לגבי מה שיותר חשוב

• יוצרות קשר ומחוברות רגשית למספר, לסיפור ולמסר.

מאפייני סיפורים

סיפורים ארגוניים נופלים על פי רוב לאחת משלוש קטגוריות: הצלחה, כישלון, שינוי.

סיפורי כישלון קשים לשיתוף, מצד המעורבים שמרגישים שלא מבינים אותם או מתייחסים אליהם שלא בצדק.

סיפורי הצלחה בונים ביטחון ומורל.

סיפורי שינוי כוללים גם וגם, והיות והם בטבעם פוליטיים, יכולים לסייע להבנת דינאמיקה ארגונית.

פורמטים להעברת סיפורים

הפורמטים להעברת סיפורים מגוונים. ב NASA הם כללו:

• פורומי שיתוף

• מגזין ארגוני ASK (הופק אחת לרבעון)

[לא מצוין כאן- אך על בסיס ספר אחר על ניהול ידע ב NASA בשלב מאוחר יותר- Lean Knowledge Management, Forsgren, 2021- מ.ל.]

• סרטוני וידאו בהם מראיינים בעלי עניין בסיפור

• פודקאסטים- כנ״ל

• הפצת Case Studies.

מארגונים אחרים ניתן ללמוד על פורמטים נוספים דוגמת:

• וTED

קידום פתרון סיפור סיפורים- המלצות נוספות

המלצות:

1. קיום מטרות מוגדרות וברורות אותן משרתים סיפור הסיפורים.

2. תחילת כל פרויקט בסיפור הממחיש את הבעיה העסקית בה מטפל הפרויקט.

3. שילוב סיפור סיפורים כחלק מהפורמטים המקובלים בארגון להצגת מצגות.

4. הצעת סדנות להדרכת המנהלים והעובדים במיומנות סיפור הסיפורים.

5. זכירה שסיפור יכול להיות מושמע, כתוב או ויזואלי.

6. הרצת ניסיונות איטרטיביים לתרגול סיפור, עד הגעה לסיפור מיטבי.

תרבות ארגונית

לצורך ספר זה תרבות ארגונית מוגדרת כחוקי התנהגות לא כתובים מהם ניתן ללמוד כיצד הארגון מתנהל.

כותבי הספר מתמקדים בשלושה היבטי תרבות בפרק זה: שיתופיות, הערכת הידע ואמון.

שיתופיות

שיתופיות (Collaboration) מוגדרת כאן בדרכי עבודה משותפות, התנדבותיות, המכוונות או מקודמות מהתרבות הארגונית הרווחת. התרבות בכל ארגון יושבת על הרצף בין שיתופיות לתחרות. מקובל למצוא שיתופיות בסביבות מוכוונות משימה.

ניתן להשפיע על תרבות של שיתופיות:

• ב IBM לדוגמה עשו זאת, על ידי שינוי שיטת התגמול למושתת על שילוב של שלושה מרכיבים: הצלחה אישית, הצלחה חטיבתית והצלחה ארגונית.

• ב Square לדוגמה, מתייחסים להיבט השיתופיות ופחיתות האגו כפרמטר חשוב בהחלטה על העסקה.

הערכת ידע

לא תמיד מעריכים את חשיבות הידע ניתן להשפיע על תרבות ההערכה לידע, על ידי כלים שיושמו ב NASA דוגמת:

• קהילות ידע.

• אקדמיית ידע (קמפוס למידה מורחב).

• הבאת הרצאות אורח לארגון.

• מתן שמות לחדרי ישיבות על שם הוגים בעלי ידע מפורסמים.

אמון

כותבי הספר ממקדים את מונח האמון, כפי שעשו עבור מונחים נוספים, אך כאן המיקוד הוא שלילי: הם מסתכלים על אמון דרך הפריזמה של עד כמה היעדר אמון יכול להשפיע על שיתוף ידע.

כלים לסילוק אי האמון וקידום האמון:

• הדגמת אמון כלפי העובדים (בדוגמות- אישור חשבונות הוצאות ללא בדיקתן, מתן חופש פעולה לגבי שימוש בחופשים).

• מפגשי פנים אל פנים.

• הדגשת המשמעות אותה משרתים כולם.

• שיתוף בתהליכי קבלת החלטות.

קידום תרבות ארגונית- המלצות נוספות

ניהול שינוי תרבותי ארגוני. הוא מצליח יותר בקלות ומהירות כתגובה לשוק (דוגמת האסונות הטרגיים ב NASA, או דוגמת ה COVID), אך ארגונים יכולים לשנות. המלצות:

1. הנהלה מחויבת.

2. עקרונות מנחים ברורים.

3. תקשור ומסרים.

4. תשתית חברתית.

5. הערכה של למידה ורעיונות.

6. משימה ומשמעות משותפים.

7. ו... להפסיק לדמות ארגונים למכונות. עדיף לדמות ארגונים ליצורים אורגניים ואפילו- בני אדם.

צוותי עבודה

הנחת יסוד: לא מספיק לפתח עובדים ברמה האישית ולחשוב שזה יספיק בידם כדי להצליח כצוותים. יש להשקיע יותר בלהבין מה גורם לצוותים להצליח יחד בעבודה על פרויקט.

צוותים מצטיינים

• מטרה: לייצר תוצאות ותפוקות מצוינות.

• מאפיינים: דינאמיקה עתירת אנרגיות, יצירתיות ותחושת מחויבות משמעותית יותר מאשר לצוותים סובבים.

• ציפיות: יכולת להתאים עצמם למציאות וצרכים משתנים, לשנות ולחדש, לאפשור תפוקת שיא לאורך זמן.

• קצב: יכולת עמידה בביצועים הנדרשים (כמקובל כיום בפעילות אג׳ילית)

• תפיסת פעילות מוכוונת תוצאות.

• הבנת סיטואציות ומודעות למצב ככלי לניצול הזדמנויות ופעילות מותאמת על בסיסן.

• פתיחות לנתונים המסייעים בהבנה כנה ומהימנה של המצב.

התמודדות עם כישלונות

בעולם המורכב החדש בו נמצאים, כל צוות מתמודד גם עם כישלונות.

על הצוותים לדעת:

• לאסוף נתונים, לברר ולהבין מה קרה

• לדעת לשוחח

• ללמוד מהכשלים ולהשתפר

קידום תרבות צוותית מצטיינת- המלצות נוספות

המלצות:

• אנשים תחילה.

• הלך רוח ארגוני של למידה וצמיחה.

• תמיכה ארגונית- מתן עצמאות להתארגן ולשנות בהתאם לתנאים, ללא צורך, כל פעם מחדש, לפנות להנהלה הבכירה. עידוד צוותים מבוזרים וגמישים.

• תקשור הצורך העסקי כבסיס לתעדוף המשימה ויכולת פעילות ממוקדת תוצאות; תחזוק לאורך זמן של המשמעות המשותפת והחשיבות של המשימה בה עוסקים.

• יצירת קשרים רגשיים ולא רק פונקציונאליים; תחושת כבוד, הכלה ואכפתיות בין החברים. מרחב פסיכולוגי בטוח להבעת דעה, וגם כזו שאינה מקובלת; מרחב פסיכולוגי בטוח לטעות.

• חיזוק תחושת החוסן של חברי הצוות, כדי שיוכלו להתמודד לא רק עם ההצלחות, אלא גם עם הכשלים שבדרך.

שיתופיות גלובלית חוצת ארגונים ותרבויות

דרך סיפור הקמת תחנת חלל (The International Space Station) פעילות משותפת של סוכנויות חלל במדינות שונות, משתף כותב פרק זה, אדם בשם Don Cohen, עקרונות לשיתופיות חוצת ארגונים ותרבויות מצליחה:

• הנחת תשתיות לשיתופיות עוד לפני התחלתה. עידוד האמון, פרויקטים חלקיים משותפים, שיח ועוד.

• השקעת זמן מקדים במשא ומתן ויצירת הסכמות שיעמידו תנאי פתיחה מיטביים לשיתופיות; דורש משאבים זמן. כללי עבודה משותפים מוסכמים, המאפשרים גמישות לפעול בתוכם לכל בעל עניין.

• שיתוף כלל בעלי העניין בתהליך כבר מתחילות, גם אם חלקם ״נדרשו״ רק בשלבים מאוחרים יותר.

• התנהלות בפתיחות.

• הדגמת אמון זה בזה.

• הערכה מקצועית בין בעלי העניין.

• מטרת על משותפת (הערה: מטרות משנה או מטרות נוספות יכולות להשתנות- מ.ל.).

• הכרת והבנת התרבויות של האחר; למשל, על ידי העברת אנשים לגור תקופות זמן בקרבת האחרים. למשל על ידי בחירת אנשים בעלי רגישות תרבותית להכלת האחר.

• הבנת השפה של האחרים מסייעת.

• השקעה בהיכרות אישית בין השותפים.

• שימור הידע לאורך זמן, שכן פרויקטים שכאלו נוטים להיות ארוכים ובמהלכם אנשים מתחלפים.

• והשקעה בכל מה שכתוב לעיל לאורך כל חיי השיתופיות, שכן לא מדובר במשימות חד פעמיות, אלא בדרך התנהלות לאורך זמן.

סיכום

בעולם שאנו חיים כיום שבו חוסר הוודאות כל כך קיצוני, הסיכונים המשמעותיים לכל פרויקט הם חברתיים, פוליטיים וכלכליים. מעבר לחוסר הוודאות מכל אלו, הטכנולוגיה תורמת אף היא לחוסר היכולת להעריך מה יקרה ומה תהיינה ההתפתחויות שתשפענה עלינו.

בעולם שכזה הידע והמנהיגות משמעותיים להצלחתנו. עלינו לנהל אותם.