top of page
  • תמונת הסופר/תד"ר מוריה לוי

Good Strategy - Bad Strategy - סיכום ספר

עודכן: 13 באוק׳ 2023


עטיפת הספר

הספר Good Strategy - Bad Strategy: the difference and why it matters, הינו ספר מצוין, אפשר אפילו לומר מהפכני, שנכתב ב- 2011 על ידי Richard Rumelt. Rumelt הינו איש אקדמיה ורגליו נטועות בשטח; הוא מרצה ב UCLA ויועץ בתעשייה.

וRumelt יוצא נגד התפיסה אליה הורגלנו לתכנן חזון, ייעוד, מטרות. ודרכי פעולה, להכריז עליהם כאסטרטגיה ולקוות לטוב. הוא יוצא גם כנגד התפיסה שבכל שנה נכון לתכנן אסטרטגיה. אסטרטגיה הינה משהו שמתכננים כאשר רוצים לבצע שינוי שאינו סטנדרטי. אסטרטגיה צריכה להיות ממוקדת; היא צריכה להיות מעשית; ובעיקר- היא צריכה להביא לשינוי.

הפרקים המרכזיים:

ליבת אסטרטגיה טובה:


אני מודה שהספר גרם אצלי לשינוי תפיסתי מחשבתי; וזה לא קורה בכל יום. ממליצה בחום.


מפת הספר

רקע: אסטרטגיות גרועות

וRumelt מכריז כי אסטרטגיות טובות של ארגונים אינן הנורמה, אלא דווקא היוצא מן הכלל. שורש הרע הינו כפי הנראה היצמדות לשלבי החזון-ייעוד-מטרות-דרכי פעולה ללא הכוונה. השורה התחתונה, על פי רוב, היא אחת משתיים:

  • אסטרטגיה שאינה עקבית (לא קוהרנטית)- אין תיאום בין המטרות; אין תיאום בין המטרות ודרכי הפעולה המוצעות.

  • אסטרטגיה שלא יוצרת חוזקות חדשות- חסרה נקודת מבט חדשה על הקיים, וחסרה דרך אפקטיבית ליצירת חוזקות חדשות, הנדרש כדי להגיע לשינוי מהותי לעומת הקיים.

להלן ארבעה סימנים שיכולים להעיד על קיומה של אסטרטגיה לא מוצלחת בארגון:

  1. אסטרטגיה מנופחת הכוללת שימוש יתר במונחים "גבוהים" ומשפטים ש"נכון להגיד".

  2. אסטרטגיה שאינה מתמודדת עם האתגרים בפניהם ניצב הארגון.

  3. אסטרטגיה המהווה אוסף של יעדים- הכרזה של רצונות, ללא תוכנית פעולה להתמודד עם המכשולים שבדרך.

  4. אסטרטגיה המכוונת למטרות שאינן הקריטיות או למטרות שאינן מעשיות.

שימו לב, כך מציע Rumelt, שלא לבלבל אסטרטגיה עם פעילויות חשובות אחרות, דוגמת:

  • תוכנית הקצאת משאבים שנתית

  • סיעור מוחות; חשיבה אסטרטגית

  • רשימת משימות / נושאים שיש לקדם

  • יעד המוגדר ברמת על, ללא רמז כיצד ניתן להשיגו

למה זה קורה? כי לא יודעים לעשות אחרת (מ.ל.); כי מנהלים לא מוכנים לברור בין הצרכים ולהתמקד רק בחלק; כי מנהלים מתקשים להצביע על חלופות פעולה נכונות, בגלל המחיר הארגוני הכרוך בהן; כי קל להעתיק תבנית של אסטרטגיה שהראית טובה בספרים או אצל אחרים; כי מנהיגות, חשיבה חיובית וערכים אחרים אינם אסטרטגיה למימוש.

ליבת אסטרטגיה טובה:

ניתוח מצב קיים


הבסיס הראשוני לכל אסטרטגיה טובה הינה היכולת לנתח נכוחה את המצב הקיים, תוך הסתכלות עליה מנקודת מבט חדשה, רעננה. נקודת מבט שכזו יכולה לשפוך אור על חוזקות והזדמנויות, כמו גם על חולשות ואיומים, בפניהם ניצב הארגון. נקודת המבט החדש, לאו דווקא קשורה בפיצוח החוכמה האנושית. היא יכולה להתמקד בהגדרה מחודשת של הישויות בהם דנים, כפי ש Wal-Mart הגדיר מחדש את משמעותה של החנות, כשהקים את רשת החנויות. Rumelt אינו פוסל את שיטת הניתוח המוכרת הבוחנת חוזקות וחולשות ומנסה לזהות הזדמנויות וסיכונים; להיפך. נכון לעשות בה שימוש, כדי לבחון את המציאות מחדש ולייצר יתרון תחרותי חדש על סמך החוזקות הארגוניות.

חשוב לזהות את האתגר בפניו ניצב הארגון, לנתח את מבנהו ומקורותיו כדי להגדיר חלופות פעולה. Rumelt מציין שלא תמיד קל לעמוד על אתגרים אלו, ושרובם פנימיים ולאו דווקא נובעים מהשוק. כל זאת, למרות שאנחנו חושבים שאנחנו מכירים את עצמנו ואת הארגון שלנו היטב ובוודאי מבינים את מצבנו.

מרכיב חשוב בניתוח המצב הקיים הינו זיהוי ההזדמנויות, בין הפנימיות ובין החיצוניות. הזדמנויות הינן פוטנציאל משמעותי ליצירת יתרון תחרותי, וזיהוי נכון שלהן הינו קריטי להתנעת תהליך אסטרטגי רלוונטי.

ניתוח מצב קיים אינו מסתיים בהבנת האתגרים וההזדמנויות. נדרש להגדיר גם תחום פעולה. חשוב שתעלינה מספר חלופות פעולה אפשריות, השונות מהותית זו מזו, ושיידונו היתרונות והחסרונות של כל חלופה. יש לקחת בחשבון שאנו רוצים לא רק לייצר יתרון עבור עצמנו, אלא גם לייצר יתרון שלאחרים יהיה קשה לבטל או להעתיק לאורך זמן. איך משיגים יתרון שכזה שקשה להעתיק (למשל ב IKEA?) על ידי:

  1. מצוינות בעשייה.

  2. שילוב של מרכיבים שלא ניתן להעתיק רק אחד מהם כדי להשיג את היתרון התחרותי.

  3. מגוון התמחויות המאפשרות את המצוינות במרכיבים המשולבים (אןם מספיקה התמחות אחת- שוב, יקל להעתיקה).

מדיניות מנחה

אסטרטגיה טובה מתמודדת עם תהליך ספציפי או הישג ממוקד אליו שואפים, דוגמת קבלת עבודות מהחברות הנחשבות למובילות במשק על פי מדד מוגדר.

המדיניות המנחה מגדירה לטובת תהליך/ הישג זה, את המתווה שיאפשר להתגבר על המכשולים כדי לפעול בשדה שהוגדר.

מדיניות מנחה טובה לא תהיה, על פי רוב, רשימה של מטרות או חזון בהקשר לתחום הפעולה, אם כי מתודה סדורה ופעולות מוגדרות שתאפשרנה להתמודד עם המצב הקיים ולפעול על מנת להגיע לרצוי. המדיניות, תסתמך באופן טבעי על חזקותיו של הארגון, אך אל לה להתעלם מהאתגרים והסיכונים האפשריים שבדרך, כפי שהוגדרו בסעיף הקודם לעיל.

המדיניות המנחה מוגדרת מתוך כך שמנסים להעריך מה תהיינה התגובות ותגובות הנגד לפעולות שתתבצענה, ועל בסיס זה מחודדת המדיניות המוצעת. המדיניות תכלול סדרת פעולות שעל הארגון ליישם, ולא תסתפק בעקרונות עבודה טובים שיובילו להישג מיוחל. חשוב שפעולות אלו יתמקדו במה חייבים לעשות, בחשוב ובקריטי ביותר, תוך הימנעות מהרחבת יתר שגורמת לאובדן מיקוד. חשוב לוודא שהפעולות המוצעות הן אכן קוהרנטיות ויוצרות מתודה סדורה ולא רשימת מכולת בלבד. יתכן אפילו שיידרש תיאום בין הפעולות כדי להבטיח קוהרנטיות זו, וכדאי להשקיע בתיאום, כל עוד לא נסחפים.

ככל שהמדיניות יותר פשוטה, יותר ברורה ויותר מפשטת את העתיד- יש לה יותר סיכוי להצליח. אגב, Rumelt סובר שבו תפקידו של המנהיג- לפשט את הבעיה ולהגדירה היטב, כדי להוביל את הארגון אליה ביתר קלות.

יישום עקבי

על היישום להיות:

  1. מתוכנן ולא מקרי.

  2. מנוהל כתזמורת מסונכרנת היטב (ולא כאוסף של פעילויות בלתי קשורות).

  3. מבוסס על היתרונות היחסיים הקיימים בארגון, כאשר מבינים שיש מקומות שם חלשים, ועדיף שלא לנסות בכוח, אלא לוותר, ולהתמקד דווקא במקום בו ניתן לשנות.

  4. כדאי לאסוף נתונים ומידע תוך כדי תהליך היישום ולנתחם, כדי לבצע שיפור ועידון (refinement) לאסטרטגיה שנבחרה, ולכווננה למענה שאכן מקדם את הארגון באופן היעיל והמועיל ביותר.

המלצות ודגשים


מספר המלצות ודגשים שמאפשרים לאסטרטגיה טובה לצמוח ולהתגשם:

בבחירת התחום לשינוי:

  1. בחירה שממנפת יכולות פנימיות מובנות של הארגון ונסמך עליהן; בחירת שמסתמכת על הזדמנויות חדשות.

  2. בחירה המסתמכת על הערכה מה יקרה בעקבות הפעולות המוצעות, ואיך נתנהל בהתאם. לעולם אין לסמוך על שוק סטטי.

  3. מיקוד. מיקוד. מיקוד. על המנהלים לדעת לסרב להצעות נוספות והצעות יתר. כן כדאי להכין רשימה כתובה של אפשרויות ומתוכן לבחור. מסייע בבחירת תחום חשוב וקריטי יותר לארגון (במקום בחירת התחום הראשון העולה לראש).

  4. אסטרטגיה טובה תסתמך על יכולות קיימות של הארגון, באחת מארבע צורות:

  • העמקת יתרון תחרותי שכבר קיים בארגון

  • הרחבת השפעת היתרון התחרותי של הארגון

  • יצירת דרישה גדולה יותר בשוק לתחום בו יש לארגון יתרון תחרותי

  • חיזוק המנגנונים המונעים העתקת היתרון התחרותי הקיים.

5. איך מתחילים? שואלים שאלות. לעיתים כדאי להיעזר באדם חיצוני, או לנסות לדמות עצמך לכזה, כדי שתוכל לשקף אל נכון את מצבו של הארגון.

בהנעת הארגון לשינוי:

  1. הקצאת משאבים של המנהלים לטובת העובדים ויצירת התנאים שגורמים למאמצים המושקעים להיות אפקטיביים.

  2. יש להיזהר מהאינרציה הארגונית (אזורי נוחות?) והיכולת להתנתק ממנה. יש להכיר בכוח ההתמד ולדעת להשקיע את המשאבים כדי להתגבר עליו. איך מתגברים? בהצעות לפישוט תהליכים שיקסמו לעובדים ולארגון. לעיתים, גם בהחלפת המתנגד והזזתו ממקומו.

  3. יש להיזהר מנטייתו של ארגון, כל ארגון, להישאר ממוקד לאורך זמן (החוק השני של תרמו-דינמיקה קובע שאנטרופיה במערכת סגורה, לעולם לא יכולה לקטון). ארגונים נהיים פחות יעילים עם הזמן, אלא אם מבוצעת פעילות אקטיבית לשינוי המצב.

ובכלל, כדאי לזכור ש..

  • צריך להיות דינאמיים. יצירת אסטרטגיה טובה ומימושה באופן חד פעמי, הם דבר טוב לארגון, אך במציאות הקיימת, יתרון יכול להחזיק רק לזמן קצוב.

  • אין מתכון מוכן לגיבוש אסטרטגיה טובה ויישומה. ועם זאת, אין זה אומר שאין דרך להתקדם. כל השיטות שהוצעו לעיל עוזרות בהכוונה ובמציאת הנתיב לאותה אסטרטגיה נכספת.

  • אל תתייאשו אם אתם לא מצליחים לעשות הכול נכון. חשוב רק שתהיו יותר נכונים, יותר פעמים, מאשר המתחרים אל מולם אתם ניצבים.

Comentarios


bottom of page