top of page
  • תמונת הסופר/תד"ר מוריה לוי

The innovator’s Dilemma - סיכום ספר

עודכן: 12 באוק׳ 2023


עטיפת הספר

הספר The innovator’s Dilemma: When new technologies cause great firms to fail נכתב על ידי Clayton Christensen, פרופסור באוניברסיטת הרוואד. הספר אמנם נכתב במקור בשנת 1997, אך בשנת 2017 יצאה מהדורה חדשה, בה רועננו ודויקו חלק מהתכנים. הספר נשען על מחקרים שבוצעו על ידי המחבר במהלך השנים, בעיקר אך לא רק בניתוח שוק הדיסקים הקשיחים. שוק זה מעניין ביותר, בגלל קצב ההתפתחות המואץ של טכנולוגיות פורצות דרך (disruptive) בתחום (וה- disk on key שאנו משתמשים בו כה רבות הוא רק קצה השרשרת, לפחות כפי שמכירים בעת כתיבת שורות אלו). הספר דן בשאלה מדוע חברות, גם כאשר נוהלו על ידי מנהלים מצליחים, נכשלו בהובלת השוק דרך המעבר בין טכנולוגיות.


מפת הספר:

ניהול נכון של חברה לשינויים פורצי דרך:


הספר כולל דוגמאות רבות בעולמות תוכן מגוונים, החל מדיסקים (כפי שצוין לעיל), דרך התפתחות מוצרים להזרקת אינסולין, ציוד הידראולי, ועד שוק המכוניות, עם עולמות רבים בין לבין. רק הערה אחת לפני קריאה: המודל המוצע מתאים לרוב המקרים, אך תמיד יהיו יוצאי דופן. אל תיתפסו לדוגמה אחת שונה בכדי לטעון שהתפיסה שגויה. הספר מעורר לחשיבה ונותן רעיונות איך לנהל, ואולי יותר מכך, איך לא לנהל, יוזמות של שינויים אסטרטגיים פורצי דרך בארגונים קיימים, כי כמו תמיד, אין נוסחה מנצחת. ב החלט ספר מלמד וראוי לקריאה.


מפת הספר

הדילמה: מדוע חברות מצליחות נכשלות בשינויים פורצי דרך?

רוב החברות המצליחות, לא מצליחות לשמר הצלחה זו, כאשר יש שינויים פורצי דרך (disruptive) בשוק; חלק ניכר מהן אפילו מתרסק, ולאחר כמה שנים כבר כמעט ולא זכור. התמה המרכזית אותה מוביל Christensen גורסת שהדבר לא נובע מבעיות ניהול ומנהלים לא מוצלחים. נכון שיש חברות כאלו, ותמיד תהיינה, אך בהרבה מהמקרים הנפילה קרתה למרות זאת. הבעיה הקיימת היא מבנית: דרכי ניהול של חברות שמתפתחות וצומחות ליניארית לא מתאימות לחברות שצריכות לעסוק בטכנולוגיות או שינויים אחרים פורצי דרך:

  • חברות שהצליחו ממשיכות להתפתח דרך צרכי לקוחות. שינויים פורצי דרך נותנים מענה על פי רוב לצרכים שעוד לא קיימים, או לפחות לא קיימים במודע בקרב לקוחות אלו. הקצאת המשאבים מבצעים בדרך כלל דרך בפריזמה של צרכי לקוחות, ופריזמה זו אינה תקפה בשינויים פורצי דרך.

  • חברות שהצליחו מתבססות בהמשך (רובן) על מחירים ושולי רווח גבוהים. הם יכולים להרשות לעצמן, ואפילו צריכים זאת לניהול תקורת הארגון. כדי להצליח נדרש דווקא לעבוד בארגון רזה ללא אלו. מבנה ארגוני של חברה מבוססת יתקשה להתמודד עם מה שנדרש בתקופת פריצת הדרך בהיבטים אלו.

  • חברות מבוססות מחויבות לבורסה ולמשקיעים באופן רבעוני שוטף. הן מחפשות ניצחונות מהירים ומתקשות לטעות ולהפסיד, מה שמאפיין כל ארגון שמבקש למצוא ולקדם פריצות דרך.

  • חברות שהצליחו ממשיכות לחפש איך לשפר ביצועים ולהוסיף פונקציונאליות. פתרונות פורצי הדרך פעמים רבות יציעו פחות ביצועים ו/או פחות פונקציונאליות.

אגב, חשוב לציין, שבהרבה מפריצות הדרך, ההצעות הטכנולוגיות היו התקדמות ליניארית, ופריצת הדרך הגיעה מדרך אריזה שונה, ללקוחות אחרים, ותוך הצעת ערך אחרת. כאשר היו התפתחויות טכנולוגיות משמעותיות, אלו צמחו, על פי רוב, בתוך החברות המבוססות, אולם נזנחו על ידן, כאשר לא הצליחו להציע אותם ללקוחות הקיימים. חברות חדשות לקחו את ההובלה, תוך הצעת הטכנולוגיות לשווקים אחרים ומטרות אחרות. בהמשך, חברות אלו, נכנסו גם לשווקים הוותיקים, לאחר שהצליחו במקומות אחרים.

ניהול נכון של חברה לשינויים פורצי דרך:

אסטרטגיית לקידום פריצות דרך

פתרונות פורצי דרך יכולים להתפתח כאשר יש עודף היצע בשוק קיים. במחזור חיים של תחום, פריצות הדרך יובילו את המוצרים והפתרונות דרך שלבים של:

  1. פונקציונליות וביצועים (לעיתים גם גודל)

  2. אמינות

  3. נוחות

  4. מחיר

בכל שלב בו יהיה מיצוי, לאחר זמן תהיה בשלות למעבר לשלב הבא.

פתרונות פורצי דרך:

  1. יציעו מוצרים יותר פשוטים ויותר זולים.

  2. יפנו לשוק מתפתח או פחות משמעותי.

  3. לא יתנו מענה, בשלב ראשון, ללקוחות הרווחיים יותר שכבר ישנם לחברה.

מבנה ארגוני תומך

לארגון המבקש לבצע פריצת דרך נדרש מבנה שיאפשר הקצאת משאבים, גם אם מתח הרווחים הוא לא זה שמוכר ומקובל בשוק המבוסס. המבנה הארגוני צריך לאפשר קבלת החלטות המנוגדת לכל מה שמורגלים לו בשוק מבוסס- ופעם אחר פעם, לא להתנגד להחלטות על בסיס זה. מאד קל, למשל, לצאת חוצץ נגד השתלבות בשווקים חדשים שאינם, בפני עצמם, בסיס לצמיחה ארגונית משמעותית כמו זו שהורגלו אליה בעבר. אך דווקא זה אופי הצמיחה שיאפשר פריצות דרך, ולכן נדרש לראות כיצד מייצרים מנגנונים שאינם עוברים בדרך המקובלת. יישום של תפיסה כזו אפשרי בכמה דרכים:

  • כחברה נפרדת

  • כ spinoff-תת-ארגון עצמאי קטן עם אנשים ומנגנונים שאינם משחזרים את הארגון הכולל

  • כקבוצה בארגון המסתמכת על משאבי הארגון הכולל, אך לא על ערכיו ותהליכי העבודה שבו

IBM לדוגמה, באחד ממאמצי פריצת הדרך, הקימה קבוצה היושבת בפלורידה, רחוק מספיק ממקבלי ההחלטות בנו-יורק, והגדירה מדדי הצלחה שונים מאלו הרגילים בחברה.

הארגון צריך להיות קטן בגודלו ובתקורותיו, וקטן מספיק כדי להתלהב גם מלקוחות קטנים ורווחים קטנים בהתחלה. ומנהל הארגון- קריטי יותר, דווקא בגוף המבקש לחפש פריצות ולפעול אחרת, שיהיה מנהיג.

שוק ולקוחות


חיפוש שוק חדש, תחת ניסיון ל"דחוף" את הטכנולוגיה החדשה לשווקים מבוססים. כאשר פועלים בתוך השוק הקיים- חיפוש וסינון לקוחות "מתאימים" והכוונת הפתרונות החדשים רק אליהם, ו/או פנייה אל השוק המבוסס רק בשלב ב, לאחר שיש גם שוק חדש "שונה".

על ארגונים להבין, כי שוק חדש שלא קיים- לא ניתן לנתח, דבר כמובן המקשה על פיתוח תכניות עסקיות, תנאי הכרחי כמעט בכל חברה מתחילה המחפשת מימון.

איך מוצאים שוק? עם הרבה חשיבה, אך כנראה גם עם הרבה ניסוי וטעייה. Christensen מביא את סיפורם של הונדה שניסו להיכנס לשוק האמריקאי עם האופנועים שלהם. תחרות בחברות המקומיות, BMW ו - HARLEY DAVIDSON, נחלה כישלון חרוץ, והכניסה התאפשרה דווקא דרך חדירה תחת אסטרטגיה של אופני שטח לטיולי off-road, רעיון שעלה די במקרה לאחר התנסות אישית של המנהל האחראי.

התנהלות שוטפת


יש כמה המלצות לגבי דרך ההתנהלות:

  • ליפול ולקום: מותר, וכנראה צריך להיכשל בדרך. כישלון של רעיון, אינו כישלון של חברה. ללא טעויות, יהיה קשה למצוא שוק ואסטרטגיה מנצחים. מחקרים מלמדים שרוב החברות המצליחות לא התחילו עם אסטרטגיה מנצחת.

  • לפעול גם ללא תכנון זהיר: בניגוד להמלצות בארגונים בהתפתחות רגילה, דווקא לטובת פעילות פורצת דרך, נדרש לפעול גם ללא תכנון זהיר, שהרי ממילא השוק אינו ידוע, ותכנון שכזה לא יעזור. התכנון הוא כתוצאה מגילויים בדרך, ולא להיפך.

  • ניהול משאבים: כמו בארגון בעל התפתחות רגילה, גם בארגון פורץ דרך נדרשים משאבים, ולא ניתן להצליח בלעדיהם. יש לוודא קיומם, כדי להבטיח אפשרות התפתחות.

  • ניהול שונה של ערכים ותהליכים: ניהול כולל התייחסות למשאבים, תהליכים וערכים. כאשר מבקשים לנהל חברה פורצת דרך יש להתאים את התהליכים והערכים, כדי לאפשר ארגון רזה (תהליכים) וקבלת החלטות לא סטנדרטית (ערכים). יש לתת את הדעת שלא תהליכים ולא ערכים קל לשנות בתוך ארגון קיים.

  • קבלת החלטות: קבלת החלטות בחברה בפריצת דרך, תהיה יותר על פי הערכות, ופחות באופן סדור על פי רווחיות ידועה מתוכננת.

לאחר הצלחה משמעותית דיה ופיתוח שוק חדש, ניתן לחזור ולבסס את החברה בתהליכים, ערכים וקבלת החלטות שיאפשרו לה לצמוח גם לשווקים הגדולים ולמצות את השינוי. ואחרי כמה שנים (תלוי בשוק),שוב נהיה בשלים...לפריצת דרך חדשה. וחוזר חלילה


Comments


bottom of page