top of page
  • תמונת הסופר/תד"ר מוריה לוי

The Knowing-Doing Gap - סיכום ספר

עודכן: 22 בפבר׳

The Knowing-Doing Gap How Smart Companies Turn Knowledge into Action Jeffrey Pfeffer and Robert Sutton


עטיפת הספר

מכירים את הדברים שכל כך טריוויאליים, אך רק בדיעבד? הספר The Knowing-Doing Gap הוא ספר שכזה. הוא דן בבעיה שגם קשורה לניהול ידע, אך בעיקר משלימה אותה:

איך זה שכל כך הרבה ארגונים יודעים את כל התשובות הנכונות, אך בכל זאת מפספסים ועושים שגיאות רבות, לפעמים על גבול השטות?

איך זה שמנהלים כה רבים, היו בסדנאות ניהול כה מתקדמות, העסיקו כל כך הרבה יועצים שגיבשו רעיונות טובים ונכונים, ובכל זאת, המנהלים המשיכו לנהל את החברה כמו ביום שלפני הידע?

לא מספיק לדעת. צריך ליישם. זה ברור לכולנו, אך עם יד על הלב, כנראה שקרה לכל אחד מאיתנו שסיים קורס או סדנה, או למד ספר, או סתם החכים משמיעת אחרים בדברים הרלוונטיים לו; ובכל זאת, לא יישמנו. לא למחרת, גם לא לאחר שבוע ושנה.

ברור לכולנו שללא יישום, הידע אינו שווה. לכן ברור לכולנו, כמנהלים ומנהלי ידע, שהקטנת הפער, בארגונים בהם אנו פעילים, הנה הכרחית ודחופה.

היה קל לנו לחשוב, שארגונים העוסקים בניהול ידע אינם סובלים מתופעה זו. הרי, ככלות הכל, יש בארגונים אלו הבנה שידע הפך לגורם מרכזי בהצלחת הארגון. באופן חלקי הדבר נכון: ארגונים המצליחים לנהל גם את הידע הסמוי, לשתפו וגם לגרום לאנשים להשתמש בו, משפרים את יכולת היישום. למידה מתוך עשייה, מייתרת את הסוגיה כלל. אלא שאין הדבר תמיד כך. במקרים מסוימים, עצם העיסוק בניהול ידע דווקא מקשה על יישומו, בגלל דגשים לא נכונים שניתנים בתהליך (דגש על טכנולוגיה, דגש על השורה התחתונה ולא על הרציונאל וכדומה).

מה הגורמים לכך, ואיך נמנעים מהיותנו ארגון שאינו מיישם? הספר דן בכך, תוך ניתוח הסיבות המרכזיות, הגורמים המקשים עלינו להשתנות, ודרכים לעתיד טוב יותר. מאמר זה סוקר את עיקרי התורה המוצעת, אך חסר את ההרחבה והדוגמאות הרבות הממחישות את אמיתותה. בהקשר זה ראוי לציין את Men Warehouse, SAS ו- HP המוזכרות בדוגמאות רבות כארגונים ראויים לחיקוי.

מומלץ לקרוא? מאד. מומלץ עוד יותר ליישם.


הסיבות העיקריות לפער בין ידע למעשה הנן:


קל ליצור ארגון חדש נכון. יותר קשה להשתנות ממצב נתון. לקראת סיום הספר, מביאים המחברים שלושה סיפורים של ארגונים שהצליחו להשתנות ולהפוך לארגונים מבצעים: British Petroleum[1], Barclays Global Investors ורשות הדואר בניו-זילנד. המטרה: ללמד אותנו שזה אפשרי, שלא נחשוש שבארגון שלנו לא ניתן ליישם. ניתן לראות את הרגישות בה נבחרו ה- Case Studies המייצגים חברות מיבשות שונות, גדלים שונים ומגזרים שונים.

בסיום הספר ישנו סיכום לדברים. בחלקו אמנם הוא אינו מחדש אלא חוזר על הנאמר, אך זהו טבעו של סיכום וגם כאן הוא בהחלט מוסיף כי נותן פרספקטיבה מעט שונה.

דיבורים במקום מעשים


ישנן מספר וריאציות שונות של סוגיה זו, סוגים שונים של "דיבור" המשמשים תחליף למעשה בפועל. עם אלו ניתן למנות:

  1. החלטות: ישנה אמונה לעיתים בארגונים, שעצם קבלת החלטה הנו מספק, וההחלטה תבוצע מעצמה. ארגונים נוטים להניח שהמשימות מתבצעות מעצם קבלת ההחלטה ותיעודה בסיכום הפגישה. מנהלים במקומות מסוימים נוטים להשקיע יותר בקבלת ההחלטה מאשר בצעדים ליישומה.

  2. מצגות: מצגות נראות טוב. מצגות מוצגות בפני בכירים בארגון ונוטעות בהם ובנו רושם אינטליגנטי, רושם של אנשים חושבים. קל מאד להתמקד בהכנת המצגות, בהכנת האסטרטגיה והניתוחים, ולהשקיע בהם מאמצים כה רבים, עד כי לפעמים אנו שוכחים שהם רק שלב מקדים לעשייה, ולא עשייה כלל וכלל.

  3. מסמכים: וריאציה הדומה לזו של המצגות, אך בפורמט מעט שונה, הנה המסמכים. הכוונה, לעיסוק מסיבי במסמכי נהלים מחד או דו"חות בקרה מאידך. הם מאפיינים פרויקטים שהתוצרת העיקרית או היחידה שלהם הנה עוד נייר. דוגמא לכך המובאת בספר (מחברה ידועה שכולנו מכירים היטב) הנה פרויקט שיפור איכות שהתמצתה בפרויקט כתיבת נהלים ללא שיפור איכות כלל.

  4. משפטי חזון וערכים: בארגונים רבים אנו מסתובבים במסדרונות ורואים פלקטים גדולים שכוללים את חזונו של הארגון וערכיו. ביותר מידי ארגונים, החזון והערכים שנוסחו כה יפה, נשארים כפלקט על הקיר ולא מפעפעים לתוך התרבות הארגונית הלכה למעשה. לצערנו, חלק מהארגונים נוטים לשכוח שעצם הגדרת החזון והערכים ופרסומם בחברה אינם מספיקים כדי להפכם לרוח ארגונית.

  5. תכנון: מלמדים אותנו שחשוב לתכנן לפני עשייה. קל ליפול בשבי התכנון, ולהתמקד בו. יותר מידי פעמים, אנו משכנעים את עצמנו שאם יש לנו תכנית, ואם השקענו בתכנונה, הרי שבזו נגמרה הבעיה, ולעיתים על כן, נגמרת כאן גם העשייה. זמן אדיר, לא פרופורציונאלי, משאבים וקשב ארגוני מושקעים בתכנון, ולעיתים לא נותר מספיק תקציב, זמן או כוחות, אחרי ההשקעה המרובה, כדי ללכת ולממש. חשבו רק על מספר הארגונים שהשקיעו בתהליך מיפוי כולל של צורכי הידע, ונשארו עם תכנית נהדרת אך ללא ניהול של הידע.


[1]ניתן לקרוא על פעילות ניהול הידע בחברה זו בספרם של קוליסון ופרסל – ללמוד לעוף. סיכום הספר במאמר של הח"מ בפורטל ניהול הידע www.kmrom.com

מדוע מתרחשת התופעה? מדוע אנשים נוטים לדבר (בארגון)?

ניתן להצביע על מספר סיבות:

  • דיבור חכם הנו מיידי, מעשים חכמים באים לידי ביטוי רק לאחר תקופת זמן.

  • אנשים המעבירים ביקורת נראים או נשמעים חכמים יותר.

  • אנשים המדברים הרבה נחשבים על ידי אחרים כבעלי שיעור קומה והשפעה ארגונית.

  • בתי ספר לניהול מושתתים על דיבורים.

  • ארגונים בוחרים אנשים לתפקידים, וספקים לביצוע, בדרך כלל על בסיס דיבור (ראיון/מכרז) שכן אינם תמיד מכירים את מעשיהם די כדי לאומדם בעצמם.


כיצד ניתן לעודד עשייה ולא דיבור?

ישנן מספר טכניקות שיסייעו בעידוד העשייה והקטנת הדיבור:

  • קידום פנימי של אנשים יביא לידי ביטוי יותר מעשים.

  • מנהלים בכירים שמעורבים בעשייה Hands-on ומשמשים מודל עשייה לעובדים.

  • הערכת הפשטות והימנעות ממורכבות (בדיבור וברעיונות המובעים).

  • דיבור מוטה עשייה; מעקב אחר החלטות.

  • כאשר נתקלים בבעיות, התמקדות בחלופות לפתרון שעובדות, ולא בלמה לא ניתן לפתור את הבעיה.

קל להיצמד לעבר גם בהווה

ארגונים הנכשלים ביישום מה שהם יודעים, מתנהגים, פעמים רבות, כאילו ההווה הנו תשקיף מדויק של העבר. למרות שהתנאים השתנו, למרות שארגונים חווים אי הצלחה בשורה התחתונה, ולמרות שרוב המנהלים שנשאל מכחישים אמירה זו, רבים מהם נצמדים לדרכי העבר, ולא מתאימים עצמם למציאות חדשה. לנו כמנהלי ידע ברור עד כמה חשוב הזיכרון הארגוני, עד כמה חשוב שלא להמציא את הגלגל מחדש; אך עם זאת, צריך להיות לארגונים ולנו ברור מאד שלעולם הבעיות והאתגרים משתנים ורק דומים לעבר, אך לא זהים להם; ניהול הידע בכלל והזיכרון הארגוני בפרט אמורים להיות כלי מסייע לקבלת החלטות חדשות, ולא תחליף להם. אין ספק שיותר מהר להמשיך לנהוג היום ומחר כפי שנהגנו היום. אין גם ספק, שלולא היינו בוחרים לעשות זאת באופן אוטומטי בהרבה ממעשינו, לא היינו יכולים להספיק כלום. אם כל יום היינו לומדים מחדש איך להשתמש במזלג, איך לחצות את הכביש ואיך לשכור אנשים חדשים לעבודה, לא היינו מספיקים עשירית ממה שאנו עושים. אין גם ספק שכל שינוי קשה לנו כפרט וכארגון. לכן קל להיצמד לעבר. מדובר פעמים רבות בהוכחה חברתית. היצמדות לעבר הנה דרך להצדיק את הפעילות שעשינו בעבר כנכונה. עצם השינוי, כך אנו חוששים, "יוכיח" למאן דהו שאפילו אנו לא חושבים שנהגנו כראוי, ולכן אנו משתנים. כאשר אנחנו לא בטוחים איך לנהוג, רבים מהם אוטומטית מחקים את הסביבה ובעיקר את המתחרים, המהווים חברות הדומות להם. היות וברור, כפי שנכתב לעיל, שלא ניתן לנתח כל פעילות מחדש כל יום, בהחלט קיימת פה דילמה, מתי ההוכחה החברתית וההיצמדות לעבר הנה מוצדקת וראויה כדרך להבטיח פעילות גם בהווה, ומתי היא ראויה לבחינה מחודשת, או אפילו למהפך. מלכודת נוספת הגורמת להיצמדות לעבר הנה דווקא איומים חיצוניים. כאשר ארגון נקלע לקשיים מבחוץ, הטבע האנושי, האישי והקבוצתי, מתחפר פעמים רבות בשיטות ההתמודדות עברו. הקשיים משתקים אותנו ומקשים עלינו לבצע שינוי, דווקא בתקופת לחץ, גם אם די ברור למסתכל מהצד, באופן אובייקטיבי שהפעילויות בהם נוקטים וההתנהגויות הנצפות, אינן דרך נכונה להתמודדות עם המצב העכשווי.

חולשות נוספות שלנו כאנשים הגורמות לנו להיצמד לעבר כוללות:

  1. מחויבות לעבר מחזקת את הזהות הארגונית. זהות ארגונית חזקה, תרבות ארגונית שאנו מזדהים איתה, מקשים עלינו לשנות את התנהגותנו, מתוך חשש לפגיעה בזהות זו.

  2. הצורך בסגירות קוגניטיבית, הצורך להקפיא את העבר ולהצדיקו (דיסונאנס קוגניטיבי) גם אם לא היה כזה. קשה יותר לראות במצב כזה שיש כלל צורך בשינוי.

  3. אנשים מחזיקים בתפיסות שונות מהעבר לגבי מה אפשרי ומה לא אפשרי , מה ניתן ומה לא ניתן לבצע בעתיד.


איך ניתן להתגבר על בעיית ההיצמדות לעבר? ישנן שלוש שיטות מרכזיות:

  1. בניית ארגון חדש: בניית ארגון חדש הנה ללא ספק הדרך היקרה ביותר הן ברמת משאבים כספיים והן ברמת זמן; אך בניית ארגון חדש הנה כנראה גם הדרך האמינה ביותר כדי להבטיח שאנשים יפתחו זהות ארגונית חדשה ופחות יטו להיצמד לעבר. שיטה זו רלוונטית רק במעט מקרים, ולא ניתן כל פעם שיש לנו בעיה לפותרה בדרכים מהפכניות שכאלו. עם זאת, יש דוגמאות רבות של חברות שכך נהגו, אם בבנייה מחודשת של הארגון כולו, או של חטיבות חדשות ייעודיות שלמעשה הפכו להיות ארגון בתוך ארגון, כאשר את תת הארגון בנו עם זהות מחודשת, כדרך להימנע מהיצמדות לטעויות העבר של ארגון העל.

  2. שבירת המוסכמות בתוך ארגון קיים: משברים, קטנים וגדולים, יכולים לשמש כנקודת מפנה להתנתקות מהעבר. שבירה שכזו קשה, אך ניתן לזהות מספר מאפיינים בהם תצליח:

    1. כאשר יש התערבות במעשים, במחשבות ובתחושות של האנשים (משהו שינער אותנו).

    2. כאשר משהו חיצוני, או יזום ע"י הארגון, מקשה על ההיצמדות להתנהגות העבר (דוגמאות סימבוליות של מנהלים ומנהיגים הנותנים דוגמא אישית עוזרים כאן מאד). למעשה, יש כאן הכרח לעבור לעתיד בגלל מחיקת החלופה לעבוד כבעבר.

    3. כאשר הדרכים החדשות בהן יש לנהוג, ברורות, ישימות ומתוקשרות בארגון. ישנה כאמור חשיבות מכרעת להובלה מנהיגותית של מנהלים במצבים שכאלו.

  3. הימנעות: יצירת אקלים ארגוני מלכתחילה בארגון המונעת היצמדות לעבר. מתאפשר כאשר בדרך קבע מתחקרים, בוחנים אפשרויות התנהגות חדשות ולומדים, כדרך חיים ארגונית.



פחד מונע עשייה

המחברים, שחקרו את סוגיית הפער בין ידע ומעשים, במשך מספר שנים, תוך הסתמכות ולימוד המצב בארגונים רבים, מצאו נקודה משותפת לכל הארגונים בהם קיים הפער: פחד וחוסר אמון. תפיסת העולם של דמינג, גורו האיכות "Drive out fear" אומר הכל.

אני מודה, שבתחילת הקריאה, אמרתי לעצמי שפרק זה נובע כנראה מכתיבתו של הספר בשנת 2000, שבע שנים לפני שקראתיו. היום, יש יותר כוח לעובדים, ואם אינם מרוצים ועל אחת כמה וכמה חוששים ופוחדים, בוודאי יעברו למקום עבודה אחר. אולם מעמוד לעמוד השתכנעתי, שאולי העטיפה שונה, אך פחד וחוסר אמון, עדיין קיימים לצערנו, ולא במעט ארגונים (ומהם שבע שנים אחרי הכל, בחיי העולם והארגונים?) סקרים המצוטטים בספר מלמדים שלמרות שאנשים ממשיכים במקום עבודתם, ישנו פער משמעותי ברמת ביטחונם למצוא עבודה חלופית אם יעזבו וברמת אמונם בהבטחות המנהלים, ברמת אמונם ביושרה של החברה וברמת ביטחונם ביכולת שלא להסכים עם ההנהלה.

פחד וחוסר אמון מתחילים מלמעלה, מההנהלה. פחד וחוסר אמון מחזקים ולעיתים אפילו יוצרים את הפער בין ידע למעשים במספר דרכים:

  1. פחד גורר חשש של אנשים למקום עבודתם אם לא "יתיישרו", ולכן מונע מהם להביע את דעתם ולשנות, גם אם ברור להם שהם והארגון אינם פועלים נכון.

  2. מנהלים לא אוהבים את מביאי הבשורות הרעות. הכפופים להם (גם אם הם מנהלים) משתדלים להימנע ובאופן טבעי לדווח על כך פחות. המנהלים מסתובבים בתפיסה שמצב הארגון טוב בהרבה מזה שבפועל.

  3. עובדים המפחדים ממנהליהם מביאים את עצמם לשקר לגבי אופן הצגת התנהלות הדברים, כך שגם אם נשאלים, נותנים תשובה ש"תוציא אותם טוב".

  4. ארגונים בהם יש פחד נוטים להתמקד בטווח הקצר, גם על חשבון הטווח הרחוק. הלה, כדרך להגן על עצמם עכשיו, גם אם יש מחיר עתידי (לכך נדאג כבר בעתיד). ארגונים שכאלו נוטים אפילו, כך מתברר, להתעלם מהטווח הרחוק, גם כאשר התחשבות בו אינה על חשבון הטווח הקצר.

כיצד נתגבר על פחד וחוסר אמון בארגון?

ישנם ארגונים שהצליחו להתגבר על פחד וחוסר אמון. ארגונים שכאלו מצליחים קודם כל לשתף ולפתח ידע, דבר שכמעט ואינו אפשרי בארגונים בהם הפחד שולט.

כלים להתגברות על הפחד כוללים:


  • קידום אנשים "מביאי הבשורות".

  • הענשת אי מעשה, לא הענשת מעשה שכולל בתוכו טעויות.

  • עידוד המובילים לדבר על כישלונותיהם ועל מה למדו מהם.

  • עידוד השיח הפתוח.

  • מתן ההזדמנות השנייה (וגם השלישית) לאנשים שכשלו.

  • הדחת מנהלים, ובעיקר מובילים המשפילים אחרים.

  • למידה משגיאות, ואפילו חגיגתם כהזדמנות ללמידה.

  • אי הענשת אנשים המנסים דברים חדשים.


התגברות על הפחד קשה בתנאים רגילים, על אחת כמה וכמה כאשר חברות נמצאות בתנאים קשים. לעיתים נדרש לצמצם ונדרש לפטר. בעיתות שכאלו ראוי:

  1. לתת לעובדים כמה שיותר מידע מקדים על מה שיקרה.

  2. להסביר לעובדים את הרציונאל לתהליכים הפוגעים בהם.

  3. לתת לאנשים כמה שיותר שליטה בתוך התהליך.

  4. לגלות כמה שיותר חמלה והזדהות רגשית (אמפתיה).

לעיתים אפילו כדאי לשקול את היתרונות והחסרונות שבצמצום ולקחת בחשבון את ההשלכות על הנותרים. התנהלות המערערת את ביטחונם הרגשי של העובדים מערערת את יציבותה העסקית של הארגון.


מדידות חוסמות שיפוט טוב

מדידה היא כלי ניהולי חשוב ומוערך במאה ה- 21. אך מדידה יכולה להפוך בקלות לכלי החוסם את הפיכת הידע למעשים.

איך ולמה מדידות יוצרות בעיות?

  • מדידות גורמות לארגון להתמקד במה שנמדד ולא במה שלא נמדד. התחומים שבהם אין מדידה נחשבים פחותים, ולכן מוזנחים, ונוצרים פערי ידע-מעשה.

  • מדידות גוררות התמקדות בטווח הקצר (הנמדד) והתעלמות מהטווח הרחוק. מדידות תכופות מגבירות מגמה זו (חודשיות ורבעוניות).

  • מדדים סבוכים ו/או רבים (למשל ב- Balanced Scorecards) מקשים על העובד והארגון להתמקד גם במה שכן נמדד. כיצורים אנושיים אנו מוגבלים בכמות הממדים להם אנו יכולים לתת קשב בו זמני.

התובנה המרכזית היא שמדדים אמורים להיות מדריכים המכוונים את העובד להתנהגות נכונה, אך לא מספיק "חזקים" כדי לגרום לו לאבד את שיקול דעתו, ולהפעיל את שכלו שכה חשובים בהפיכת הידע למעשה.


מדוע כה קשה ליצור סט "נכון" וטוב של מדדים?

  • כי ארגונים מתקשים להגדיר מדדים פשוטים דיים אך מייצגים דיים להתנהגות אנושית ראויה.

  • כי בעלי מניות לוחצים למדידה המעניינת אותם, אך לא תמיד עולה בקנה אחד עם מה שצריך לעניין את העובדים והארגון.

  • כי קל כל כך להוסיף מדדים; קל כל כך לסבך מדידה.

  • ישנו פער משמעותי בין מה שקל למדוד לבין מה שנכון למדוד.

מדידה טובה:

  1. מודדת קבוצה ולא פרט (כי ביצועים טובים נבנים מהתלות והמחויבות ההדדיים).

  2. מודדת את ההתאמה לפילוסופיה ולערכי הארגון (המדריכים את העובד להתנהגות ראויה) ובצידם רק מבטיחה את ההתקדמות הארגונית ליעדים הרצויים.

  3. ממוקדת תהליכים (התנהגות נכונה) ולאו דווקא תוצאות (!)

  4. פשוטה ולא כוללת ממדים ומדדים רבים מידי.

  5. מתפתחת עם הארגון במהלך השנים.



תחרות פנים ארגונית הופכת חברים לאויבים

הרבה מאיתנו אנשים תחרותיים. המציאות העסקית מעודדת תחרות והורגלנו שנים רבות לחשוב שתחרות הנה ההפך של עצלות. הורגלנו לחשוב שתחרות מעודדת עשייה ומעודדת ביצועים.

מחברי הספר בחנו לעומק את נושא התחרות בתוך הארגון, והגיעו למסקנה חד משמעית: תחרות פנים ארגונית הנה גורם משמעותי המונע מידע קיים לזרום בארגון, ולכן מונעת הפיכתו למעשה ברמה הארגונית.

  1. תחרות בתוך ארגון מקטינה את רצונו של עובד לסייע לעמיתים, שכן הוא תמיד מושווה אליהם בביצועיו (מובאת דוגמא של ניתוח יחידה עסקית של חברת תוכנה וה-Bugs הרבים שהיא מפיקה למרות בדיקות האיכות הקיימות בה).

  2. תחרות בתוך ארגון גורמת לכך שיהיה קל לנו יותר ללמוד מספקים ועמיתים חוץ ארגוניים, מאשר שנודה שאנו יכולים ללמוד משהו מעמיתנו בתוך הארגון.

  3. תחרות בתוך ארגון תמיד מסתיימת עם מאוכזבים, אלו שלא ניצחו בה. אלו, פעמים רבות, ממורמרים על אי זכייתם ואנו יוצרים אקלים ארגוני לא טוב.


ארגונים מודעים לבעייתיות שנוצרת מתחרות. אף אחד מהנקודות שהוזכרה לעיל אינה מהפכנית או אינה חדשנית אפילו.

מדוע, אם כן, ארגונים ממשיכים בקידום תחרותיות פנים ארגונית שאינה בונה? כנראה, כי כה הורגלנו בתחרות, שקשה לנו להשתחרר ממנה למרות חסרונותיה בארגון; כנראה, כי בחירת מנהלים וקידום עובדים בארגון, יוצרת תחרות ולכן המנהלים גם הם תחרותיים.


תחרות ארגונית תהיה מזיקה כאשר:

  • לאנשים יש תמריץ להתעלם מעזרה לאחרים, או אפילו להקטין הצלחת האחר כדי להצליח בעצמם.

  • מנהיגים מתנהגים כאילו הצלחת הארגון הנו סכום פשוט של הצלחות הפרטים שבה (ולא עבודת צוות!).

  • כאשר המנהלים מעודדים תחרות סכום אפס (אל מול כמה מנצחים יש הרבה מפסידים).

  • מדידות השוואתיות ולא אבסולוטיות.

  • מנהלים ומובילים נבחרים בגלל שהם עצמם תחרותיים, והם מעודדים תחרותיות (Role Modeling שלילי).

  • מעט קשב מושקע בכוחם של החריגים ובהגשמה העצמית של העובדים, ולכן עובדים רבים שאינם מתאימים לקריטריוני ההצלחה, מסומנים כמפסידנים.


כיצד ניתן להתגבר על יצר התחרותיות ועל הנזקים שיכולים להיגרם מהתחרות?

ראשית, סוקרים המחברים את אפקט פיגמליון (תוך מתן דוגמא גם מצה"ל) בה נלמד שביצועי אנשים תלויה רבות ברמת הציפייה שלנו מהם. אם נצפה מאנשים להצליח, הרי שהגדלנו בכך את סיכויים להצליח; אם נאמין בהם, נצפה מהם לביצועים, ונשדר להם זאת, סיכוי טוב שיעמדו בביצועים. הלה, גם אם מדובר בקבוצה שלמה, ולא בציפייה השוואתית (הצלחה לעומת אחרים שלא יצליחו).

סיכום האמצעים המאפשר הימנעות מהנזק האפשרי כולל:

  • שכירת, תגמול ושימור אנשים על בסיס יכולתם ורצונם לעבודת צוות; פיטורי אנשים המתנהגים במפגיע בדרך הפוכה.

  • מיקוד בתחרות חיצונית (אל מול המתחרים מחוץ לארגון) ולא בתחרות פנים ארגונית.

  • הימנעות ממערכות מדידה המחזקות את התחרות הפנים ארגונית.

  • חיזוק מדידה האומדת שיתוף פעולה.

  • דוגמא אישית של מנהלים; קידום אנשים בעלי היסטוריה של בניית קבוצות שחבריה משתפים ידע ומסייעים זה לזה ולאחרים.

  • שימוש בכוח וסמכות כדי לגרום לאנשים וליחידות השונות לשתף ידע, ללמוד זה מזה ולעבוד השיתוף לשיפור הביצועים הארגוני.

סיכום

לכאורה, אין צורך בסיכום לספר זה. כל כולו מדריך חשוב לעשייה נכונה, וכל סיכום ימקד רעיון אחד על חשבון אחר, חשוב לא פחות. ובכל זאת, כדי להשלים את המודל המוצע, מציעים המחברים שמונה ערכים המעודדים עשייה:

  1. למה לפני מה? הפילוסופיה חשובה. התייחסו לתהליכים ולא רק לשורות תחתונות. מהן ניתן ללמוד, אותן קל יותר לחקות (למרות שלכאורה נשמע הפוך) והן שתקדמנה את הארגון.

  2. ידע בא מעשייה ומהנחלת הידע לאחרים. למדו הרבה בשטח ופחות בכיתות סגורות. הבטיחו שהמנהלים קשורים לשטח ויכולים להבינו ולקבל החלטות המבוססות גם על ניסיון עדכני וידע מעשי.

  3. החשיבו מעשים, יותר מתכנונים ומודלים אלגנטיים.

  4. אין עשייה ללא שגיאות. היו סובלניים ואל תענישו. הענישו רק על חוסר עשייה, ולא על עשייה לא נכונה.

  5. סלקו את הפחד בארגון.

  6. היזהרו מאנלוגיות לא נכונות: התנגדו לתחרות, לא זה לזה.

  7. מדדו את מה שחשוב ואת מה שיכול לסייע לידע להפוך למעשה.

  8. אין תחליף לדוגמא אישית של מנהלים. שימו לב איך הם משקיעים את זמנם ולמה הם מטים את תשומת ליבם. שימו לב איך הם משקיעים את משאבי הארגון.


השורה התחתונה מבחינתי, כקוראת, שוב חוזרת לחשיבות מרכזיותו של הפרט לארגון, והצורך ברגישות מרבית לפרט המאפשרת הפיכת הידע למעשה, והעשייה לביצועים משופרים.

אנשים, זה כל הסיפור.


コメント


bottom of page