top of page
  • תמונת הסופר/תד"ר מוריה לוי

A Sense of Urgency - סיכום ספר

עודכן: 15 באוק׳ 2023


עטיפת הספר

ספר זה, A Sense of Urgency, הנו אחד מסדרת ספרים, שנכתבו ע"י הגורו לנושאי מנהיגות והובלת שינוי John P. Kotter. גם ספר זה, בהמשך ל- Leading Change, The Heart of Change ו- Our Iceberg is Melting (ספר שסוקר על ידינו בעבר), זכה בהכרה והפך ל- New York Times Bestseller.

למי שמכיר את תפיסתו של קוטר, הוא מתייחס לשמונה שלבים של ניהול השינוי:

  1. יצירת הרגשה של דחיפות לטיפול בנושא.

  2. בניית צוות פעולה.

  3. גיבוש חזון ואסטרטגיה לשינוי.

  4. תקשור השינוי והצורך בו; קניית הסכמת האנשים.

  5. העצמת אחרים לפעול.

  6. יצירת הצלחות ראשוניים.

  7. לא לוותר- ניהול ההתנגדויות לשינוי (רבים מהם מגיעים דווקא בשלב זה).

  8. יצירת תרבות חדשה שהשינוי שיושם הנו חלק אינטגראלי ממנה.

החלק הקשה ביותר בניהול השינוי, על פי תפיסתו של קוטר, לאחר שראיין ארגונים רבים ויעץ לרבים נוספים, הנו השלב הראשון בתהליך: יצירת הרגשת הדחיפות לשינוי בקרב אנשי הארגון. הספר מתמקד בשלב זה.

איך יוצרים את תחושת הדחיפות?


מפת הספר

חסמים המונעים דחיפות

כלים מקדמי דחיפות

הספר כולל דוגמאות רבות וקל לקריאה. הסיכום מכיל כאמור רק את תמצית הדברים. קריאה מהנה!


מפת הספר

חסמים המונעים דחיפות


שאננות

שאננות הנה תחושה ולא תפיסה. שאננות של ארגון נובעת כמעט תמיד מהצלחה בעבר, ויכולה להמשיך להתקיים בארגון זמן רב אחרי שההצלחה כבר איננה בנמצא. אנשים שאננים בארגון לעולם לא מודעים למצבם, ומרוצים מהסטטוס-קוו הקיים. לעיתים, הם חשים פחד לא רציונאלי משינוי, והם מדחיקים זאת. איך מזהים אנשים שאננים?

  • הם אינם מחפשים הזדמנויות חדשות.

  • שמים הרבה יותר לב למה שקורה בארגון, אל מול מה שקורה בחוץ.

  • הם נעים לאט (גם כשאפשר אחרת).

  • בדרך כלל הם לא יוזמים או מובילים.

  • לדעתם, מה שהיה טוב בעבר, טוב לעתיד.

נורות אדומות:

  • דחיית פגישות לקידום השינוי.

  • פגישות ללא תוצאות, ודחיית ההחלטות למפגש הבא.

  • עובדות "נבחרות" משמשות שוב ושוב ככלי להתעלמות ממידע וניצול הזדמנויות.

  • הרבה ציניות באוויר, במקום שיח חשוב.

  • משימות הקשורות בנושאים קריטיים, על פי רוב, לא מסתיימים בזמן.

דחיפות שווא

תחושת שווא של דחיפות, הנה תחושה של דחיפות, שאם מנתחים אותה, רואים שאינה מובילה לשום מקום חיובי, ומתמקדת ביצירת התחושה בלבד. היא מתבטאת באנשים שמדברים על הדחיפות, אולם אינם מוכנים להיות שותפים אמיתיים לעשייה ולשינוי. מקורה של דחיפות השווא ברוב המקרים, הנה כשלון בעבר, או לחץ חיצוני המושם על הקבוצה. כמו בשאננות, כך גם כאן בדחיפות שווא, אנשים אינם מודעים לכך שהם נמצאים במצב זה. הם יכולים לחוש "בלגן", הם יכולים לחוש שהמנהל מפעיל עליהם לחץ. אנשים בתחושת דחיפות שווא נוטים להיות חרדים, כועסים, מתוסכלים ועייפים. איך מזהים אנשים המתנהלים בדחיפות שווא?


נקדים ונאמר שאין זה פשוט לזהותם אל מול אלו שבאמת חשים דחיפות לשנות, אולם:

  • אם יש פעילות, לא נראית מועילה.

  • תחושה של היסטריה או אחוזת טירוף.

  • תחושה שיותר רוצים להגן על עצמם, או להתקיף אחרים, מאשר לפתור בעיות.

  • הרבה ריצות, הרבה פגישות, הרבה דיבור, הרבה מגננה, והולכים הביתה מותשים.

נורות אדומות:

  • אחריות לקידום השינוי, בידי יועצים או קבוצות פנימיות עם מעורבות נמוכה של אנשי מפתח.

  • אין ניסיון כנה לקצר בירוקרטיות ולעקוף בעיות פוליטיות ארגוניות.

  • מיקוד פנימי ללא התייחסות לשווקים, לתחרות, לטכנולוגיות חדשות וכו'.

  • הרבה מצגות עם תוכן מועט.

  • אנשים רצים מפגישה לפגישה; מותשים.

  • הרבה כעסים.

  • אנשים מאשימים אחרים ולא לוקחים אחריות.

  • דיונים על כשלי העבר, אך לא ככלי להפקת לקחים ושיפור עתידי.

  • אנשים אומרים שצריך "לפעול עכשיו" , אולם הם לא פועלים.

חזרה

כלים מקדמי דחיפות


פניה ללב

לא מפתיע, אך האסטרטגיה הטובה ביותר לקידום תחושת הדחיפות בארגון, הנה לפנות ללב. הנ"ל, לא כחלופה לפניה לראשם של האנשים, אלא בנוסף. סיפור של Case study בעל הגיון, הפונה לערוץ הרגשי תחילה. אנשים פותחים את הלב, ואז מוכנים לשמוע ברמת הטיעונים הרציונאליים. מאפיינים של טקטיקות לפניה ללב המצליחות ביצירת תחושת הדחיפות:

  1. התייחסות להתנסויות של אנשים (לא למספרים / רעיונות / נתונים).

  2. פנייה לכל החושים, ולא רק לחוש השמיעה של האנשים. העברת התחושה על כל ממדיה.

  3. הסיפורים אינם רגשיים בלבד. הם מעבירים מסר, שלמרות כשלי עבר, ניתן לפעול ולשנות הפעם.

  4. הם אינם כוללים הסברים. הם פשוט מעבירים את התמונה.

  5. ההתנסויות, באופן בלתי נמנע, מובילות את האנשים לתובנות ולמחשבה על יעדים שמעבר לסטטוס-קוו.

חזרה

הבאת ה"חוץ"

הבאה "החוץ" פנימה לארגון הנה אחת הטקטיקות המסייעות ביצירת תחושת הדחיפות בארגון. ארגונים מצליחים נוטים להתרכז בעצמם פנימה, ולא במה שקורה מחוץ לארגון. זאת ממספר סיבות:

  • תרבות של "אנחנו יודעים הכי טוב".

  • גידול הארגון, בעקבות הצלחות קודמות, מצריך תיאום פנימי וניהול הפעילויות הפנימיות.

  • מיצוב חזק של הארגון אל מול המתחרים, יוצר תחושה שאין מה להסתכל החוצה.

הטקטיקה המוצעת הנה בהבאת הקורה ב"חוץ", מחוץ לכותלי הארגון, פנימה. מגוון שיטות למימוש:


  • התייחסות משמעותית לאנשי הקו, הנמצאים אל מול השוק והלקוחות. הבאת המידע דרכם.

  • הבאת וידיאו-ים הממחישים סיפורים / מקרים מחוץ לארגון.

  • הבאת לקוחות / גורמים חיצוניים אחרים לדבר בתוך הארגון.

  • התייחסות לנתונים המגיעים מבחוץ, גם אם אינם נוחים לארגון.

  • שליחת אנשים לשטח, החוצה ואפילו לאקדמיה לתקופה משמעותית.

  • שיתוף רחב של הנלמד מבחוץ.

  • תמונות בארגון- המייצגות גם את החוץ, ולא רק ממוקדות בפנים.

וכמובן, יש להיזהר, שלא יוצרים תחושת שווא של דחיפות, במקום דחיפות אמיתית, הלכה למעשה.


חזרה

כל יום

אם ישנה תחושת דחיפות, היא אינה אפיזודה חד פעמית. ה"כל יום" הנה טקטיקה ליצירת הדחיפות:

  • אזכור בכל מפגש.

  • קביעת מפגשי קידום השינוי לעיתים תכופות, בקרבה זו מזו (וללא דחיות חוזרות ונשנות).

  • בסיום הפגישות, קבלת החלטות.

  • בסיום הפגישות, הצהרה מה ייעשה בשבעת הימים הקרובים.

  • נראות: תקשור הדחיפות לכל רוחב הארגון, ולא רק לאנשים בודדים.

  • דיבור בלהט על הצורך בשינוי.

  • תאימות בין דיבורים ובין מעשים.

  • יצירת סחף והדבקת אנשים נוספים בתחושת הדחיפות.

כמו כן:

  • ביטול פגישות רבות משתתפים, היוצרות עיכובי יומן, ומונעות קידום השינוי.

  • ביטול משימות עם עדיפות נמוכה (כדי שיוכלו להתפנות לדחוף).

  • ביטול פרויקטים שמפריעים לקידום השינוי ומסיחים ממנו את הדעת.

  • ביזור סמכויות לאחרים, כדי שיהיה אפשר להתמד ולקדם את השינוי.

חזרה

משבר כהזדמנות

טקטיקה נוספת המוצעת ככלי לקידום הבנת הדחיפות, הנה ניצול משברים בארגון, כהזדמנות ליצירת הדחיפות לקידום השינוי. ניצול המשבר כהזדמנות, בהחלט פונה ללב, ולא רק לראש. במקרים מסוימים אנשים אפילו יוזמים מיני משברים כדי לייצר את ההזדמנויות. יש להיזהר בשימוש בטקטיקה זו:

  • אם המשבר קשור למחלקה אחרת, יראו בכך אצבע מאשימה המדגישה את המשבר, ולא כלי לשינוי.

  • משבר אינו יוצר אוטומטית את תחושת הדחיפות. יש לכוונו לשם.

  • משבר יכול לייצר תחושת שווא של דחיפות, ללא פעילות בפועל. יש להבטיח שמטים לכיוון הנכון.

  • אם מדובר במשבר יזום, הדבר עלול להתגלות, ולשמש כבומרנג. יכול מאידך גם לצאת משליטה.

  • יש לזכור שאנשים חוששים ממשברים, ויעשו ככל יכולתם להימנע מהם, או אפילו להכיר בהם. יכול להפריע במימוש ניצול ההזדמנות.

ועם זאת, יש להיזהר גם מהכיוון ההפוך: אין לתלות יהבינו רק בטקטיקה זו, ולחכות בסבלנות שמשבר אכן בוא יבוא. וכאשר יש משבר- יש לתקשרו כהזדמנות, ולא לחכות שאנשים יבחינו בכך בעצמם.

חזרה

טיפול באנשי ה"לא"

בכל ארגון יש אנשים שיתנגדו לשינוי, ולכן יתנגדו גם ליצירת תחושת הדחיפות הנדרשת לתחילת הנעתו. יתר על כן, בכל אחד מאיתנו יש מעט מאנשי ה"לא" , וטבעי הדבר. הטקטיקה המוצעת הנה להתמודדות עם אנשים שאצלם מדובר ביותר ממעט, ושלפי קוטר, מחייבים פעולה. שתי פעולות שגויות טיפוסיות:

  1. צירוף המתנגדים לפעילות הנעת השינוי- תעכב את השינוי ותהרוג אותו מבפנים.

  2. התעלמות מהם- נוחה, אך לא פותרת מאומה.

כלים מוצעים:

  1. הסחת דעתם בפרוייקטים / פעילויות אחרות שלא יאפשרו להם להיות בסביבה או להתפנות כדי להתנגד לשינוי.

  2. הוצאתם מהארגון.

  3. חשיפתם לעיני כל כאנשי "לא", הגורמת להתייחסות מנטרלת של שאר האנשים בארגון. כמובן ששלב מקדים לכל אלו, הנו זיהוי אנשי ה"לא", אולם זו כפי הנראה, אינה בעיה משמעותית...

חזרה


ולסיכום, טיפים

לסיכום הספר מוצעים מספר טיפים מלווים:

  1. שימור תחושת הדחיפות לאורך זמן. שימור זה אינו פשוט, ומעטים הארגונים המצליחים להפוך את הדחיפות לשינוי לחלק מהתרבות הארגונית. אמצעי לדוגמא שיכול לסייע, הנו העברת הדחיפות כל פעם לממד אחר (מלקוחות, למתחרים, לבעלי מניות לדוגמא).

  2. לעולם לא כדאי לפעול בטור. בכל שלב מומלץ לאתר טקטיקות פשוטות ליישום ולהתחיל בהן.

  3. לעולם לא כדאי לחכות למשאבים, או לזמן "מתאים". כדאי להתחיל מיד, וממילא, עם ההצלחה, יגדל המשאבים.

  4. לא כדאי להכין רשימות ארוכות של טקטיקות אפשריות. עדיף מעט אבל עובד, מאשר רשימה ארוכה שיעילותה מוטלת בספק. ואחרון חביב...

  5. אם טקטיקה לא מצליחה, לא כדאי להתעקש. יש לזכור שזהו רק כלי. יש לנטשה, לבחור טקטיקה הבאה, ולהמשיך במלאכה.

חזרה










留言


bottom of page