top of page
  • תמונת הסופר/תד"ר מוריה לוי

Beyond The Idea - סיכום ספר

עודכן: 4 בדצמ׳ 2023


עטיפת הספר

הספר Beyond The Idea: How to Execute Innovation in Any Organization נכתב ע"יVijay Govindarajan & Chris Trimble בשנת 2013. משמו של הספר נרמז המיקוד שבו: לא דיון כולל בהיבטים השונים של חדשנות, אם כי מיקוד בשלב הביצוע- איך להוציא רעיונות קיימים לפועל בתוך הארגונים.


מפת נושאי הספר:

מודלים של חדשנות


הספר כתוב בשפה נהירה ומאורגן מאד, ועל כן קל לקריאה. ניכר כי כותביו אכן עוסקים בתחום ומכירים היטב את התורה.

מומלץ!


מפת הספר

מבוא

הספר פותח בציטוט של תומס אדיסון: "Genius is 1 percent inspiration, 99 percent perspiration" (ובעברית- "גאוניות הינה 1 אחוז השראה, ו 99 אחוז זיעה"). ואכן הספר, כפי שנכתב לעיל, אינו עוסק בפיתוח הרעיונות, אלא במימושם בארגונים. נקודת המוצא, עליה מושתת הספר, הינה כי ארגונים מתוכנתים לעבוד בדרך שתמקסם את היצרנות, ודרך זו היא שעומדת בדרכם בבואם לממש חדשנות; ארגונים יצרניים מנסים להפוך כל תהליך וכל פעילות לחזרתיים ולצפויים ככל שאפשר ושתי תכונות אלו אינן מתאימות למציאות של חדשנות שהינה לא שגרתית ולא צפויה.

הכותבים מגדירים חדשנות בדרך מעט חדשנית: חדשנות הינה כל פרוייקט שהינו חדש לארגון ואשר הינו בעל הכנסה לא צפויה.

המשך הספר מסביר איך לנהל פרוייקטים שכאלו. הוא מגדיר שלושה מודלים שונים, אשר כל אחד מתאים לסוג אחר של חדשנות. חשוב לדעת לזהות את סוג החדשנות הנכון, שכן שימוש במודל לא מתאים, יפגום בהצלחת המימוש. מומלץ שארגונים (שאינם ארגוני Start-up) יכללו בתוכם את שלושת המודלים, אם ניתן, כל מודל הינו חשוב ובעל עוצמה וניתן לממשם בו זמנית.

המודלים השונים הינם:

  • מודל S- SMALL לחדשנות קטנה ותחומה

  • מודל R- Repeatable לחדשנות שחוזרת על עצמה (למשל חברה שצריכה לצאת עם חידושים למכשיר סלולארי מידי שנה).

  • מודל C- Change לחדשנות אחרת מאלו שלעיל (חדשנות משמעותית).

נספח מפרט את כלל ההבדלים בין אסטרטגיות למימוש סוגים שונים אלו של חדשנות בארגון. יש לזכור כי המפתח לזיהוי המודל הנכון הינו דרך פריזמה ביצועית ולא בהסתכלות תכנונית.

מאיפה מגיעים המשאבים לחדשנות? אין ספק שנדרשים משאבים, ואין ספק שהם לא נוצרים יש מאין. על ארגונים לקחת בחשבון את העלויות ולהקצות את המשאבים (כסף, זמן, אנשים). ניסים לא מבטיחים פה, ולכן, כפי הנראה, אין ברירה אחרת, לארגון שרוצה להתחדש.

המשך הסיכום מפרט את אסטרטגיות הפעילות לכל מודל.


מודלים של חדשנות


מודל S- חדשנות קטנה

מודל Small -S עוסק בחדשנות קטנה. מודל זה (וזה בלבד) מתאים מאד לתיאורים בספרות של תרבות של חדשנות, בה כל עובדי החברה שותפים לחדשנות והם השותפים העיקריים למימושה (דוגמת Toyota). הכותבים מתייחסים לתוכניות שיפור מתמיד, תוכניות Lean, Six Sigma, תוכניות ניהול ידע וכד'- כולן כתוכניות לחדשנות במודל S. מתי מתאים? כאשר היוזמות קטנות מאד. אסטרטגיה מרכזית שילוב בתוך סביבת העבודה היצרנית, בנתחים קטנים. כוח אדם למימוש משרה חלקית של העובדים הרגילים בארגון (נוסף על תפקידם). תמיכה של גוף מרכזי האחראי על:

  1. מתודולוגיות חדשנות.

  2. העברת ידע ורעיונות בחברה.

  3. הקמת צוותי חדשנות למימוש רעיונות חדשים.

  4. המלצה לשיתופי פעולה בין צוותים קיימים.

  5. המלצה על מקומות נוספים בחברה למינוף רעיונות ומימושים הדומים לאלו הקיימים.

  6. ניתוח סטטיסטי של ביצועי החברה לזיהוי מקומות נוספים בהם כדאי לקדם חדשנות.

  7. העברת יוזמות מודל S למודלים האחרים, כאשר נראה שמודל S אינו המתאים ליוזמה.


מגבלות המודל מתאים ליוזמות קטנות בלבד. יש לזכור שהעובדים עסוקים ועיקר זמנם עובדים בפעילות יצרנית. לא פשוט כי מצריך תיאום וסנכרון בין העבודה השוטפת לפעילות זו, ובין הפעילויות השונות הקשורות ביוזמות החדשנות תוך כדי העבודה הרגילה. ישנו סיכון בכך שתרבות של חדשנות תיצור רעיונות רבים שיהיה קשה לממש בפועל במודל זה (בגלל ההיקף; בגלל מורכבות). יוצר ציפיות ויכול ליצור אכזבות. מה יגרום לארגון להצליח במימוש? תמרוץ העובדים; יצירת מוטיבציה לשותפות לחדשנות, ולעשייה למענה. למעשה, יש כאן בקשה מהעובדים גם להמשיך לבצע את משימותיהם כרגיל, וגם, תוך שכך, לקדם דבר נוסף. כלים אפשריים ליצירת המוטיבציה של העובדים:

  • כבוד לפרטים המשקיעים מאמצים בחדשנות; כבוד להישגים השיתופיים של צוותים ששיפרו בפועל.

  • יחצון הזיקה בין חדשנות והבריאות הארגונית המשותפת.

  • תחרויות פנים ארגוניות לעידוד חדשנות

  • אפשרות ליחידים או צוותים להגדיר לעצמם יעדים בהקשר לחדשנות.

  • עידוד צוותי חדשנות לעבוד יחד במקומות בולטים, כך שברור מי מתקדם ומי פחות.

  • אבחנה בין דחיות לבין אי שיתוף פעולה (חשוב לטובת דחיות הנובעות מהמציאות היומיומית).

  • תמרוץ כספי ליחידים או צוותים שהשיגו הישגים ביצועיים בחדשנות.

  • קנס (לא כספי) על אי השקעת מאמץ בחדשנות.

  • יצירת מערכת להכרה והערכה של רעיונות גדולים.

הערת שוליים: כותבי הספר נדרשים לשאלה לגבי מודל Google: האומנם נכון להקצות לכל עובד 20% מזמנו כדי לדם חדשנות? הם טוענים שעל פי רוב, התשובה היא שלילית. לטענתם, הקצאה שכזו לא משנה הרבה ממגבלות המודל, אך עלותה לארגון גבוהה מאד. עם זאת, הם מציינים, שיש לה השפעה חיובית, שיש לקחת בחשבון, על מדיניות הגיוס, שכן תגרום לרבים לרצות לעבוד בחברה.



מודל R- חדשנות חוזרת

מודל Repeatable -R עוסק בחדשנות חזרתית. מודל זה מתאים לחברות שצריכות לייצר חדשנות באופן קבוע כדי להמשיך ולשרוד. החזרתיות יכולה להתבטא בגרסאות חדשות לאותו מוצר (דוגמת מחשב, תוכנה או טלפון), או במוצרים שונים (חברת צעצועים הנדרשת כל שנה לצעצועים רבים חדשים). מתי מתאים? כאשר יש צורך ביוזמות לא גדולות חוזרות ובעלות הצלחה בחדשנות. השוני מהמודלים הקודמים שונה מאד ממודל S כי לא רק מטפח אפשרות לחדשנות, אלא הופך אותה לחלק מהמערכת (שיטתית). אסטרטגיה מרכזית חלוקת מרכיבי החדשנות ושלביה למשימות קטנות, מוגדרות היטב, תחומות, חזרתיות ובעלות סיכון נמוך. היות ולא כל התוצאות יכולות אכן להיות צפויות, ארגונים מוסיפים ובונים לתהליכים אלו של חדשנות "שערים" (gates) הכוללים קריטריונים להפסקת יוזמות שאינן עומדות בתנאים. כוח אדם למימוש שילוב של- אנשים ייעודיים במשרה מלאה ליצירת היוזמות: מהנדסים, מעצבים ועובדים הקשורים במחקרי שוק. מרוכזים במחלקות מו"פיות ייעודיים. וכן- הקצאת זמן כחלק מהמשימות השוטפות לבעלי תפקידים יצרניים בארגון, למימוש היוזמות בעיקר בשלביהם המתקדמים. קשר הדוק בין שתי קבוצות אוכלוסיה אלו. מגבלות המודל חוסר גמישות. ככל שהתהליכים יותר שיטתיים כך הם פחות גמישים ופחות יצירתיים. הדרך להתגבר על קושי זה, היא בהקטנת מה של השיטתיות והיעילות. מה יגרום לארגון להצליח במימוש? מצוינות תהליכית בניהול החדשנות: הצלחה בפילוח החדשנות למשימות קטנות, מוגדרות היטב ובעלות חזרתיות; היכולת להפוך את התהליך ליעיל ושגרתי.

מודל C- חדשנות משמעותית

מודל Complex - C עוסק בחדשנות משמעותית. כותבי הספר לא מציינים עבור מה עומד ה "C" ולנו כקוראים ניתן רק לנחש. מודל זה מתאים לכל החברות. הכותבים יוצאים נגד התפיסה שרק מעט חברות ברות מזל יודעות לחדש, וטוענים שמדובר במיומנות שאומנם קשה לממש בפועל, אך בוודאי קלה להבנה, ובהחלט אפשרית אם מקפידים על הצעדים וההנחיות המוצעים.

מתי מתאים? כאשר שני המודלים האחרים לא מתאימים: לתהליכים חדשים, מוצרים חדשים, שירותים חדשים או עסקים חדשים.

השוני מהמודלים הקודמים שונה מאד ממודל S וממודל R בגלל ההפרדה הדיכוטומית מהארגון.

אסטרטגיה מרכזית העמדת גוף ייעודי, הבנוי בנפרד מהארגון וביצועיו, ועם זאת עובד עמו יחד ביחסי עבודה שוטפים (כפי שיוגדר בתיאור כוח האדם להלן). על מנהל החדשנות להבין כי הוא ניזון ממשאבי הארגון השיטתיים, שהמנוע השיטתי ביצועי הינו טוב וחשוב לארגון, ובחלקים מסוימים אפילו לחדשנות, ואל לו לגוף החדשנות לשבור את כל החוקים, ולבוז לארגון הרגיל, אם כי להיבנות ממנו. מצריך העמדת צוות ייעודי מתאים (לכל יוזמת חדשנות- צוות חדש) ותוכנית מתאימה (כנ"ל- תוכנית חדשה). מצריך ניהול של התנסויות מתוכננות ותחומות, ולמידה מהירה בעקבותיהם. פירוט כל אחד מאלו- בפרק ייעודי בסיכום.

כוח אדם למימוש ייעודי בעיקרו. מפורט בפרק הבא

מגבלות המודל מצריך יותר משאבים (צוות נפרד עדיף חדש, ותוכנית חדשה); מצריך משאבים חיצוניים (קשה להצליח אם רק מגייסים את הצוות מתוך כוח העבודה הפנימי). מצריך חשיבה מחודשת ושונה בכל פעם. ישנם מספר סיכונים הכרוכים הן במתח המובנה בין הצוות הייעודי והרגיל ו(יפורט להלן) וכן בכך שיתיתכן הקצאת חסר לצוות הרגיל שממשיך לקבל משימות ביצועיות עסקיות היכולות לבוא על חשבון המשימות הייעודיות התומכות בחדשנות.

מה יגרום לארגון להצליח במימוש? הפרדה טוטאלית כנדרש (לכל המשימות שאינן רגילות); היצמדות להנחיות המופיעות בפרקים להלן.

בניית הצוות

קריטי להקים צוות חדש ייעודי, בכל פעם שמתחילים ליישם יוזמת חדשנות במודל C. מדובר בצוות השונה מהמקובל כיום בארגונים במחלקות המו"פ והחדשנות, היות ו:

  1. אחראי על המימוש (ולא על יצירת הרעיונות כמקובל).

  2. נבנה בכל פעם מחדש לטובת היוזמה החדשה, תוך בחירת האנשים המתאימים ביותר ליוזמה זו. מחייב, על כן, בכל פעם, ר-ארגון להקמת צוות חדש הצוות יכלול עובדים קיימים המכירים את הארגון, הצרכים והלקוחות, ועובדים חדשים, שאינם כבולים בתפיסות החברה ותרבותה הקיימים. כללי העבודה בצוות זו, המרחב הסביבתי, התנאים הרווחתיים, התמרוץ ועוד, יכולים, ומומלץ שיהיו שונים מאלו המקובלים בכלל הארגון. הכותבים אף מציעים להתייחס לבניית הצוות כאל הקמת חברה חדשה.

בנוסף, ישנו צוות שהינו חלק מהארגון הרגיל, שממשיך בביצוע משימות רגילות, ועם זאת, כחלק מזמנו, מממש גם משימות ייצור והקמה הקשורות ליוזמה החדשנית.

חייבים להיות כמובן סנכרון וסינרגיה משמעותית בין שני צוותים אלו- הייעודי ה"חוץ ארגוני" בתפיסותיו, לבין הצוות הרגיל, למרות המתח המובנה ביניהם בגלל השוני בדרכי עבודתם ובתנאים. חלקות התפקידים:

  • הצוות הייעודי תומך בצוות הרגיל האחראי למימוש, ומסייע כאשר יש בעיות.

  • הצוות הייעודי מפתח, ואילו הרגיל "ממסחר".

  • הצוות הייעודי מטפל במשימות חדשות, לא מוכרות ו/או משתנות, ואילו הצוות הרגיל מטפל במוכר ובשגרתי.

שגיאות נפוצות בבניית צוות:

  1. אי יצירת צוות ייעודי.

  2. התעלמות מיכולות הארגון הרגיל והכפפת הכל לצוות הייעודי.

  3. דרישות יתר מהצוות הרגיל; הקצאת חסר.

  4. הפרדה בין הצוות הייעודי והרגיל ללא שת"פ ביניהם, או ניהול כושל של השת"פ ביניהם.

  5. בניית צוות ייעודי עם יותר מידי פנימיים (לפחות רבע מהצוות).

  6. בניית צוות ייעודי עם הגדרות חוזרות/ ציוות זהה ליוזמות שונות.

  7. הכפפת כללי הארגון הרגילים לצוות הייעודי.

וטיפ אחרון: לבחור מנהל בכיר מאד שיהיה בעל חסות לכלל הפעילות, וידאג גם לפתרון סכסוכים וקשיים בין הצוותים.

יצירת התכנית

ביוזמות ממודל C, מושקעים על פי רוב, משאבים רבים. לכן- חשוב שלמרות אי הוודאות הכרוכה בהם, התוכניות תהיינה בבחינת התנסויות תחת ביקורת ולמידה. הדרך המוצעת לניהול אי הוודאויות הינה על ידי סדרת ניסויים, כאשר מותר שכל אחד מאלו ייכשלו מבחינת תוצאותיהם, אך חשוב, שלכל ניסוי תוגדר מטרה לימודית, הקשורה בהסרת מרכיב של אי וודאות, וכן ציפיות מוגדרות, ובעקבות כל ניסוי אכן יבוצע תהליך ניתוח ולמידה מהירה המאפשרת שיפור הוודאות. הכותבים מעריכים, על סמך ניסיונם, שתהליך כזה של בקרה, ניתוח ולמידה הינו קשה לארגונים, ובוודאי לאלו הנמצאים בתוך קבוצת החדשנות המתנסה, ומציעים יישום תהליך פורמאלי שיחייב את קיומן של פעילויות אלו בדרך שגרה. תוכניות חדשנות שונות מתוכניות רגילות המבוצעות בארגונים ביצועיים שכן: מתחילות מגיליון ריק; מתבססות על הנחות; המדידה והיעדים משתנים; מדגישים מגמות (ולא ביצועים); הציפיות מותאמות כל העת; ו..מבוססות בעיקר על למידה (ופחות על התוצאות עצמן). מומלץ שתוכניות חדשנות:

  1. תנוהלנה בנפרד ובכל פעם תתוכננה מחדש.

  2. תדונה בתוצאות ובלמידה בפורומים ייעודיים.

  3. תתבססנה על הרבה מפגשים ושיח בין השותפים לעשייה.

  4. תכלולנה השקעה מרובה בתחום המשאבים- הזמן והמאמץ. מומלץ שניהול התוכניות יתבצע באופן סדור (גיליונות עבודה דוגמת Excel) כאשר הפרמטרים העיקריים אחריהם עוקבים הינם:

  • היכן מושקעים כספים; מדוע מושקעים בסעיפים אלו (בהתייחס לקטגוריות אב של השקעות).

  • רשתות של קשרי השקעה תוצאה (אם נשקיע ב- X נשפיע על Y).

  • אי ודאויות והתקדמות הידע לגביהם (עם קשר לסעיף קודם של השקעה-תוצאה).


סיכום:

חדשנות אכן היא פחות כאוטית והרבה יותר מנוהלת משהיה אפשר להעריך. וזהו אולי המפתח להצלחת יישומה. חזרה




Comments


bottom of page