הספר, Designing a Successful KM Strategy: A guide for the knowledge management professional, הוא ספר שנכתב על ידי Stephanie Barnes & Nick Milton שנת 2015. את Milton חלק מהציבור בוודאי מכיר מהספרים המצוינים הנוספים שלו על ניהול ידע והפקת לקחים, ואין ספק שגם ספר זה משקף את ההבנה המעמיקה שלו בתחום ניהול הידע ואת חדות חשיבתו המאפשר ארגון סדור של הדברים. (את הכותבת הנוספת איני מכירה אישית, ולכן ההתייחסות היא רק לאחד מן השניים).
הספר דן בפיתוח אסטרטגיית ניהול ידע, במובן הרחב של המונח: כל מה שקשור לתחום הייזום, חשיבה, תכנון, הקמת פיילוט וכו׳- עד ההשקה הכוללת. הוא לא אומר מה האסטרטגיה, אותה כל ארגון צריך לפתח לעצמו; הספר נותן את הכלים לפיתוח סדור ומקיף של אסטרטגיה כזו.
להלן מפת הספר המייצגת את הנושאים השונים:
ולכל מי שעוסק בניהול ידע – ממליצה לקרוא את הספר. עושה סדר בדברים שאנחנו יודעים, מבנה ומארגן, וגם מציע הצעות קונקרטיות מחדשות.
מבוא
ניהול ידע
כותבי הספר לא מגדירים מהו ניהול ידע. במקום זאת, הם מציגים את מגוון התחומים שהוא יכול לכסות, בהתאם לתיחום הארגוני. תחומים אלו יכולים לכלול:
ניהול קשרים בין נתונים, כפי שאנחנו מכירים בבינה עסקית וכריית נתונים
טיפול במידע- תיוגו, הבנייתו, ארגונו שיתופו והצגתו
פיתוח ידע ארגוני
שימור ידע
העברת ידע בין אנשים
שיתוף ושיתופיות
ניהול מומחיות וניסיון
חדשנות- לרבות חדשנות פתוחה, יצירתיות ועוד
קוגניציה- אפיסטמולוגיה, sense making, תיאוריית המורכבות, ו-קבלת החלטות
ניהול ידע אישי
הן מבחינים בשני צירים מרכזיים על בסיסם אפשר לסווג תחומים אלו:
אנשים/מחשב (collect/connect)
דחיפה/משיכה (pull/push)
על ניהול ידע בכל ארגון לכסות את ארבעת הצירופים, ולא להסתפק בחלקם.
אנו חיים בעידן של עודף מידע וחוסר ודאות. בכוחו של ניהול הידע להפוך את הידע לנגיש לארגון, מה שחשוב כל כך בעידן של חוסר ודאות ושינוי. ברמה המקומית וברמה הגלובלית.
מנהל הידע
תפקידי מנהל הידע יכולים להשתנות מארגון לארגון, אך מרכיבים מתוכם יהיו בכל הגדרת תפקיד:
פיתוח אסטרטגיה ניהול ידע
ניהול מסגרת הפעילות (framework) של ניהול הידע
טיפוח תרבות והתנהגויות של ניהול ידע
מדידה ודיווח בכל הקשור לניהול הידע
מנהל הידע נעזר ופועל עם ואל מול שותפים כמפורט להלן. הוא צריך להיות בעל תשוקה לתחום, ובעל חזון שיכול להניע, למקד ולחשוב באופן יצירתי. בצד מנהל הידע ימונה (יתכן בהמשך) צוות ניהול ידע: על הצוות התומך להיות בעל כישורים של הבנה ויכולת פעולה בהקשרים של אנשים, תהליכים וטכנולוגיה. עליהם להיות בעלי תשוקה לתחום. שיוך ארגוני של מנהל הידע וצוות ניהול הידע: ישנן מספר חלופות לכאורה:
משאבי אנוש (אנשים)
מחשוב (טכנולוגיות)
תפעול (תהליכים)
מטה (משילות)
בכל שיוך ספציפי יש סיכונים, ולכן המלצת כותבי הספר היא שהפעילות תהיה משויכת לגוף חוצה ארגוני, אך המנותק מכל ארבעה אלו, ובמקום זאת להוסיף לוועדת היגוי, המהווה מרכיב חשוב בשותפים, את ארבעת ראשי היחידות דנן.
השותפים
ישנם מספר שותפים הפועלים עם מנהל הידע. אלו כוללים:
תפקידים ארגוניים-
צוות ניהול ידע
בעל חסות לפעילות- מנהל בכיר. מאשר את האסטרטגיה (שהוא למעשה הלקוח שלה), מספק משאבים לפעילויות, מייצג את ניהול הידע כלפי ההנהלה והארגון ומסייע להסרת חסמים ביישום.
ועדת היגוי- מכווינה את הפעילות; נותנת קלט משלים; מאתגרת; ומשמשת כקואליציה תומכת להובלת השינוי ויישום ניהול הידע בארגון.
כוללת: בעל החסות לפעילות, מנהל המחשוב (טכנולוגיה), מנהל התפעול (תהליכים), מנהל משאבי אנוש (אנשים), מנהל אסטרטגיה (משילות), מנהלים הקשורים לפעילויות המרכזיות. שותפים ארגוניים נוספים-
מנכ״ל
הנהלת הארגון
בעלי תפקידים במחלקות משאבי אנוש (אנשים), מחשוב (טכנולוגיה), תפעול (תהליכים) ושרשרת אספקה/ ביצוע (משילות)
בעלי חסות לפרוייקטי הפיילוט
עובדי הידע
המנהלים הבכירים הסקפטיים מחד וקהילת ניהול הידע בארגון (המתלהבים מהנושא) מאידך
גופים חיצוניים לארגון- בהתאם לרלוונטיות
כדי להשפיע על השותפים הארגוניים יש לבחון את ההיבטים העסקיים הארגוניים המטרידים אותם ואיך ניהול ידע יכול לסייע להם. תפקידים הקשורים בפעילויות-
קהילות ידע: מוביל, מתאם, בעל חסות
חילוץ ידע: מתאמים, מתעדים, מנהלי פרויקטים
עובדים בעלי ידע
מומחים בתחומי תוכן שונים
צוות הפקות לקחים.
חשוב להכיר בכל אלו, ולתכנן כחלק מהאסטרטגיה את דרך רתימתם.
10 עקרונות לאסטרטגיה טובה
אסטרטגיה טובה היא בסיס לניהול ידע אפקטיבי, ולהוכחת הכדאיות להשקעה בניהול ידע בארגון.
כדי שאכן נצליח, מתווים כותבי הספר 10 עקרונות פעולה:
יישום ניהול הידע יובל על ידי הארגון, ישרת את האסטרטגיה הארגונית והנושאים המעסיקים את הארגון. קריטי לכרוך את מאמצי ניהול הידע אל מול תוצאות ארגוניות, ועדיף כלכליות.
ניהול הידע יתמקד בידע הקריטי של הארגון, והיכן שההחלטות בעלות הערך הגבוה מתקבלות. יש לשקול טיפול בידע קריטי גם ברמת המנהלים ולא רק ברמת השטח (טכני).
יישום ניהול הידע יטופל כתכנית לניהול שינוי.
יש להציג כך את התכנית כלפי ההנהלה.
4. סיום האסטרטגיה היא בהצגת תכנית למסגרת פעילות כוללת לניהול הידע.
יש להבין שלעולם כלי ופתרון ניהול ידע אחד לבדם לא יכסו את כלל הצרכים בארגון, ושהתכנית תמיד תכלול מעבר לכלים גם היבטים של תהליכים, תפקידים ומשילות.
5. יש להטמיע את מסגרת תכנית ניהול הידע במבנה הארגוני
כדי שתכנית ניהול הידע תצליח עליה להיות משולבת בתוך המנגנונים והתהליכים הקיימים.
6. כדי להבטיח המשכיות של הפעילות לאורך זמן, יש לכלול במסגרת הפעילות גם מרכיבי משילות
כי כדי להצליח, נכון א) להגדיר באופן ברור מאד מה עושים ב) לתת לאנשים כלים והדרכה ליישם ג) לבחון שאכן האנשים מבצעים מה שאנחנו מבקשים.
7. מסגרת הפעילות תהיה מובנית היטב
חשיבות לוודאות: לאנשים צריך להיות ברור בכל רגע – איפה למצוא את המידע שהם נדרשים לו.
8. יישום ניהול הידע יהיה הדרגתי, ויכלול צמתי החלטה קבועים בדרכו
יסייע ליכולת ההנהלה לאמץ ניהול ידע, היות וההחלטה על מימוש מלא מחייבת מאד וקשה לקבל אותה בתחילת הדרך
9. יישום ניהול הידע יכלול פיילוט
ההמלצה היא להתחיל עם חלק מהארגון, ומשם להתקדם לקבוצות נוספות ולהרחיב לכל הארגון. אמנם ניתן להתחיל עם פעילות ממוקדת במסגרת הפעילות, אך ייקרא פיילוט
10. יישום ניהול הידע יורץ על ידי צוות ייעודי המדווח לוועדת היגוי רוחבית וכלל ארגונית
הצוות יפעל עם תקציב, תכנית עבודה, יעדים ואבני דרך.
האסטרטגיה תכלול התייחסות ל: חזון, הידע הקריטי, עקרונות פעולה, בעלי ענין, ניהול המידע, ניהול השינוי, ההצדקה העסקית, פיילוטים מומלצים, מה הלאה- השלבים הבאים.
פרקי האסטרטגיה
מידע ייאסף מהארגון בראיונות ו/או סדנאות, ויגובש לאסטרטגיה הכוללת להלן:
זיהוי צרכים ומניעים עיסקיים
ניהול ידע אמור לתמוך בצרכים העסקיים.
יש לזהותם ולתארם באסטרטגיה במונחים עסקיים (ולא במונחי ניהול ידע).
על פי רוב, ארבעה כיוונים עיקריים יכולים להוות פוטנציאלית, תחומים אסטרטגיים שישפיעו על הצרכים הספציפיים למיקוד הפעילות:
1.מצוינות תפעולית: לשיפור תהליכי עבודה פנימיים.
דוגמאות לפתרונות ניהול ידע: פיתוח Best Practices, חדשנות תהליכית, קהילות ידע.
2. ידע הקשור בלקוחות: להבנה טובה יותר של צרכי הלקוחות ואיך להשביע את רצונם.
דוגמאות לפתרונות ניהול ידע: ידע התומך בלקוחות (משולבCRM), ידע שיווקי, ידע על המוצרים.
3. חדשנות: ליצירת מוצרים חדשים ומשופרים.
דוגמאות לפתרונות ניהול ידע: רכישת ידע, פיתוח ידע, הקטנת זמן פיתוח מוצרים.
4. צמיחה ושינוי: שכפול הצלחה קיימת בשווקים חדשים או עם צוות חדש.
דוגמאות לפתרונות ניהול ידע: הגדרת ויישום Good Practice, קיצור זמן הכשרת צוות.
המלצות:
לא לנסות להתפזר ולהמליץ על כל הכיוונים בו זמנית
לא להיות ממוקדים בכיוון צר מידי בתוך המיקודים
בחירת המניע החשוב ביותר בין הכיוונים והשקעה בו להקמת פתרונות ניהול ידע תומכים
יש ארגונים שבטבעם יותר עושים (כמו צבא), יש שבעיקר מייצרים (כמו תעשיה), ויש שבעיקר מוכרים. על הצרכים העסקיים לתמוך את אופי הארגון (למשל לארגונים שעיקרם מכירה- כיוון פעולה של ידע הקשור בלקוחות)
גיל העובדים הממוצע משפיע גם הוא על מהות הצרכים העסקיים. בארגונים בהם יש עובדים רבים יחסית בגיל גבוה, תוצע פעילות הקשורה לשימור ידע באחד מהכיוונים לעיל. בארגונים בהם הגיל מעורב- דגש על פיתוח ידע ומיצויו כנ״ל, ובארגונים עם כוח עבודה צעיר מתחדש- הצרכים העסקיים, גפי הנראה יהיו קשורים בקליטה מקצועית מהירה
בחיפוש אחר הצרכים והמניעים העסקיים בהם תומלץ פעילות ניהול ידע יש לחפש את הערך בהגברת היעילות ו/או המועילות העסקית.
חזון ותיחום
חזון ניהול ידע פשוט להבנה ותמציתי תומך את תקשור פרויקט ניהול הידע.
דוגמאות לחזון (מיני דוגמאות רבות המוצגות בספר):
וBritish Petroleum: יש הרבה פעילויות או משימות שאנחנו מבצעים יותר מפעם אחת. כל פעם שאנחנו מבצעים משהו שוב, אנחנו צריכים לעשות אותו טוב יותר מאשר בפעם הקודמת
וAccenture: לייצר תרבות עולמית של שיתוף ידע וסביבה התומכת בהצלחה של Accenture
וFederal Transit Administration- Ohio: אנחנו יודעים מה שאנחנו יודעים. אנחנו ממשיכים להשלים את הפערים של מה שאנחנו לא יודעים. אנו מגדילים אם הגישות לחדשנות כדי להשיג גם את המטרות ארוכות הטווח, וגם כדי לקדם את המשימות היומיומיות
התעשייה האווירית של ישראל: ידע חדש יפות, ישותף ויעשה בו שימוש חזר, כחלק מהפרקטיקות הקבועות של העובדים, להשגת חזון התע״א ומימוש מטרותיו
חזון טוב עוזר לאנשים לחזות מה יתאפשר בזכות ניהול הידע, ולכן גם למה כדאי להשקיע בו.
חזון טוב צריך להיות קצר.
מומלץ לגבש חזון כהמשך לדיון על הצרכים העסקיים והגורמים המניעים את הארגון, כאשר מבקשים מצוותים בנפרד ובמשותף לחשוב איך ייראה ניהול ידע מיטבי עוד 5 שנים, ואיזה ערך מוסף ייתן, ואז לקבץ את המחשבות ב 2-3 משפטים.
יחד עם גיבוש החזון מגדירים את התיחום- מהם אלו שניהול הידע יטפל בהם, ואלו לא; ואלו יחידות ארגוניות רלוונטיות לפעילות (חיתוך גיאוגרפי או אחר).
נושאי הידע האסטרטגיים
יש ליזום הכוונה של ניהול הידע בארגון לתחומים בהם ישנו ערך עסקי הגבוה ביותר. שהפתרון לא יהיה רק קל, אם כי גם מועיל. נושאים אלו מכנים- נושאי ידע אסטרטגיים, תחומים בעלי חשיבות ראשונית לארגון, המייצגים ידע ופרקטיקות המשרתות את השגת האסטרטגיה הכלל ארגונית.
שתי גישות לזיהוי הידע האסטרטגי (ויש הקוראים לו ״הקריטי״) שנכון לשלבן גם יחד:
וTop-Down:
תהליך: פניה למנהלים בכירים- אסטרטגיה עסקית >> פעילויות עסקיות תומכות >> ידע קריטי.
שאלת מנחות:
מה החלק הליבתי אסטרטגי בפעילות שלך העסקית?
מה היכולת הנדרשת כדי לבצע זאת?
מה הידע הנדרש להשגת יכולת זו?
וBottom-Up:
תהליך: פניה בסקר לכל עובדי הידע-
שאלה:
מה הידע הקריטי שאם היה בידכם, היה מסייע לכם לביצוע עבודתכם?
לאחר זיהוי הידע הקריטי יש לברר את מהות הידע הקריטי. שאלות תומכות:
אם היה לנו הידע, עד כמה היה משתנה המצב העסקי?
האם ידע זה נמצא בארגון או שיש להשיגו ?איפה הידע?
עד כמה הידע מוכר לרוחב הארגון כרגע? עד כמה נדרש שיהיה?
עד כמה בשל הידע? האם מדובר בידע חדש/חדשני או בתחום בשל ומוכר?
שלב אחרון, לאחר זיהוי הידע והבנתו, הינו דירוג חשיבות נושאי הידע הקריטיים, בהיבטים של:
חשיבות
דחיפות
כותבי הספר מציעים לשרטט תרשים של מפת ידע האסטרטגי, שתכלול (מלמעלה למטה):
חזון הארגון >> מרכיבים אסטרטגיים >>
יעדים כלכליים >> יעדים בהיבט לקוחות >> יעדים פנימיים >> תמיכת ניהול הידע.
האסטרטגיה תכלול נושאי ידע קריטיים לטווח של מספר שנים קדימה.
הערה: ארגונים רבים מתלבטים אם לכלול את ניהול המידע והתוכן בתיחום. ההמלצה של כותבי הספר היא בהחלט חיובית. ניתן כחלק משולב, ואפשר להציג באסטרטגיה כפרק עצמאי.
יכלול התייחסות ל א) טכנולוגיות תומכות; ב) טקסונומיה ו meta data; ג) מחזור חיי הידע המתועד.
הערכת מצב קיים
לאחר זיהוי נושאי הידע האסטרטגיים יש לבצע הערכת מצב, שמטרתה ללמד:
למה הידע הקריטי אינו מנוהל כבר כעת?
מה מונע מהידע לזרום בין האנשים בעלי הידע, לאלו הנדרשים לו?
זרימת הידע תיבחן אל מול שלבי מודל ה SECI של Nonaka & Takeuchi
מה הכי חשוב לבצע כדי להסיר חסמים ולאפשר את זרימת הידע?
מה הכי חשוב יוגדר בהיבטים של אנשים, תהליכים, טכנולוגיות ומשילות ארגונית.
כותבי הספר מציעים סדרה של 16 שאלות תומכות לביצוע הערכה זו (כל השילובים בין היבטי סעיפים ב-ג לעיל).
התהליך לביצועו יכול להיות דרך סדנה או ראיונות 1:1.
את התוצאות יש לארגן, אם במשולב אם מסגרת הפעילות המוצעת, ואם כניתוח עצמאי, למשל ב- SWOT.
תפיסת מסגרת פעילות ניהול הידע
תפיסת מסגרת פעילות ניהול הידע (KM Framework) היא ליבתה של האסטרטגיה (מ.ל.). תפיסת מסגרת הפעילות קושרת בין הפעילויות השונות על הציר העסקי, ועל ציר האנשים-תהליכים-טכנולוגיות-משילות לכדי מערך מוצע אחד של פעילויות מוצעות. ההחלטה היכן מומלץ לפעול מבוססת קודם כל על תוצאות השלבים הקודמים של בחינת נושאי הידע האסטרטגיים והערכת המצב לגביהם. בנוסף, ניתן ומומלץ לבחון באופן השוואתי את הצרכים והפתרונות האפשריים אל מול ארגונים אחרים, אם על ידי ביצוע benchmark עצמי, או תוך הסתייעות בייעוץ חיצוני של מומחה בעל ניסיון. כמו כן, כדאי להתייעץ עם בעלי התפקידים הפנימיים הקשורים בפעילויות בכדי לבחון מה מתאים, יסייע, ויכול להצליח.
טכנולוגיות תומכות
ישנה חשיבות מכרעת לתמיכתן של טכנולוגיות ניהול הידע בצרכים הארגוניים בכלל, ובניהול הידע בפרט.
מומלץ:
להבין את היעדים העסקיים
להבין את צרכי המשתמשים
לבחון כיצד טכנולוגיות ניהול הידע יכולות להשתלב בתהליכי העבודה השוטפים
להדריך את העובדים בשימוש בטכנולוגיות
לנהל את השינוי ליצירת ההרגלים
למדוד את השימוש והביצועים, ביחס לאסטרטגיית ניהול הידע.
נדרשת תמיכת הנהלה. נדרשת השתתפות חוצת ארגון ביישום. נדרש תקציב.
יש לזכור שהטכנולוגיה היא תמיד אמצעי ולא מטרה.
הגדרת הדרישות תתייחס לשני צירים של א) (תוכן) CONNECT & COLLECT (אנשים) ב) PULL & PUSH.
תחת אלו ניתן לזהות טכנולוגיות דוגמת:
וCONNECT-PULL: פורום שאלות תשובות
וCOLLECT-PULL: מנוע חיפוש; ארכיונים ומאגרי ידע
וCONNECT-PUSH: בלוגים ומיקרו-בלוגים
וCOLLECT-PUSH: מערכות ניהול לקחים; WIKI
הכותבים מונים סדרה ארוכה של משפחות כלים היכולים להוות חלק מהמערך הטכנולוגי, בהתאם לצורך הארגוני, כולל:
יישומי BI
איתור מומחים
חיפוש סמנטי
מנועי חיפוש
CRM
ניהול רשומות
workflows
מסרים מיידיים
ניהול ידע לשירות
ניהול תוכן
eDiscovery
שיתופיות מסמכים
ניהול קריאות
סריקה וחילוץ תוכן
הפקות לקחים
ניהול לקחים
בלוגים
מיקרו-בלוגים
WIKI
פגישות וירטואליות
Crowdsourcing
פורומים לשיח
רשתות חברתיות
סקרים ואיסוף ידע
ניהול השינוי
כפי שכבר נכתב בכללי האסטרטגיה, ניהול השינוי הינו מרכיבה ליבה באסטרטגיה.
כותבי הספר מציגים את 8 השלבים לניהול שינוי לפי John Kotter וממליצים לדבוק בהם:
1. יצירת ההצדקה לשינוי
הצדקה ״מושכת״ שדחופה למימוש
2. גיבוש קואליציה לשינוי
מובילים בעלי השפעה בכירים
3. גיבוש חזון מושך לשינוי
בהתבסס על חזון ניהול הידע לעיל
4. פיתוח תכנית תקשור
הקמפיין המפורט ייבנה בהמשך, והאסטרטגיה תפרוס את הקווים המנחים שלו
5. העצמת פעילות
זיהוי והעצמה של פעילות המדגימה את הקשר בין פעילויות ניהול ידע לאסטרטגיה
6. יצירת הצלחות ראשוניות
הדגמת הערך והחיוניות של התנהגויות חדשות לתמיכה בניהול הידע.
תוך שכך- בחינת התאמות הנדרשות למסגרת הפעילות כנובע מההתנסויות הראשוניות
7. הסרת חסמים
הבנת החסמים דרך שיח, ראיונות, תצפיות וסקרי. מענה חוזר לשאלת ה-א.מי.ל.י.
8. הטמעת השינוי.
הטמעת התהליכים החדשים בתהליכים התפעוליים והארגוניים הרגילים. דגשים נוספים:
התייחסו לאימפקט הארגוני; התייחסו לבעלי העניין
נהלו את התקשור; הבטיחו שבעלי העניין יכולים לנהל את השינוי ולקבל החלטות מתאימות. הבטיחו שהם מבינים את הערך
ודאו שהמשתמשים בשלים ומוכנים לשינוי
שקלו מתי להשקיע ביחידים ותת-קבוצות, מעבר לתקשור הכולל
יישומי פיילוט
פיילוט מוגדר, על ידי כותבי הספר, כיישום של כלל מסגרת הפעילות על קבוצה חלקית.
הם מסתייגים מיישום פעילות אחת בלבד, שלא תלמד את הארגון די על מסגרת הפעילות הכוללת, ולא יהיה ניתן להסיק ממנה על התאמת אסטרטגיית ניהול הידע הכוללת לארגון.
מטרות הפיילוט:
הוכחת ערך של פעילות ניהול הידע בכלל
הוכחת ערך עסקי לקבוצה המיישמת
השגת מידע על איך ניהול ידע פועל בארגון.
השגת סיפורי הצלחה גדולים וקטנים שיתמכו בשיווק ניהול הידע בארגון ובניהול השינוי.
בחירת קבוצות הפיילוט- נקודות לבחירה:
מקומות של ״כאב ארגוני״
פעילויות תפעוליות קריטיות
פעילויות חוזרות, פעילויות יקרות (יאפשר בהמשך לייצר תהליך שיפור מתמיד)
התמודדות עם פרישת עובדים או החלפות תכופות.
יש לשוחח עם מובילים בארגון, כדי לזהות יחד איתם את הקבוצה המתאימה.
על פי רוב נוטים להתמקד במענה לאנשי שטח, כאן מומלץ לשקול גם מתן מענה לבכירים עצמם, תוך אפשרות השפעה על ההחלטות החשובות יותר, ולכן אפשרות יצירת אימפקט משמעותי יותר לארגון בזכות ניהול הידע, תוך רתימה של המובילים עצמם לתהליך.
קריטריונים לתעדוף, בין קבוצות פיילוט אפשריות:
תמיכה ארגונית
יכולת מדידה
יכולת גידול (scalability)
ישימות
מדידת ROI
בזמן כתיבת אסטרטגיה אין הצלחות למדידה.
המדידות הראשונות תתייחסנה ל:
בכתיבת התכנית-
הערכת תועלת נצפית אל מול ההשקעה
נתוני מידע ראשוניים להשוואה בהמשך (baseline statistics).
בסיום הפיילוט-
מדידת הצלחת הפיילוט
מדדים טיפוסיים לדוגמה:
נתח שוק:
הגדלת אחוז זכיות
קיצור זמן ליציאת מוצרים לשוק
שווקים חדשים
הגדלת רווח שולי:
שימוש חוצה חברה ב best practices
קיצור ושיפור עקומת למידה
צמצום סיכונים
הפחתת תקורה
בחישוב החזר ההשקעה, יש לקחת בחשבון גם את ההשקעות הכרוכות בניהול הידע:
טכנולוגיה- רכישת או פיתוח תוכנות
צוות- שעות עובדים פנימיים, שכירת יועצים, הוצאות נסיעה.
הערה: לעיתים ניתן להעריך את החזר ההשקעה מלמידה מפרסומים של ארגונים אחרים.
מקרים מיוחדים
אסטרטגיית גרילה
אסטרטגיית גרילה היא פתרון המומלץ אם אין כלל תמיכה ארגונית למהלך ניהול הידע. אסטרטגיה זו מומלץ ליישם, אם נדרשת, רק לטווח קצר, ולאחר הצלחה ראשונית, לחבור לשיטות העבודה הרגילות כמתואר לעיל. שלבים:
ביצוע פיילוט
הדגמת הצלחה במונחים עסקיים
תקשור
הפיכת ההצלחה לתמיכה כלל ארגונית
דגשים ליישום האסטרטגיה:
בחירת הפיילוט:
בחירת מנהל תומך שכן רואה את הערך בניהול הידע.
בחירת תחום פיילוט דרכו יהיה ניתן להדגים ולמדוד הצלחה במונחים עסקיים, ושיהיה ניתן ממנו להגדיל ולהרחיב פעילות לקבוצות נוספות.
משאבים:
לא להתבלבל- גם אסטרטגיה זו מחייבת משאבים, וכבר מההתחלה.
תעוזה:
נדרש אומץ להובלת אסטרטגיה לא סטנדרטית זו; נדרשת יכולת ליצירת בולטות של ההצלחה
אסטרטגיית שימור ידע
למרות כל מה שתואר לעיל- בארגונים בהם יש בעיה משמעותית של גיל העובדים, כאשר רבים מהם מתוכננים לפרוש בשנים הקרובות, יש לנהל, לתקופה מסוימת לפחות, אסטרטגיה המתמקדת בשימור הידע הארגוני.
אסטרטגיה זו מתעדפת את השימור בהתאם ל:
סיכונים
דחיפות הטיפול
האסטרטגיה תתייחס לכל המקצועות והעיסוקים בארגון.
מוצע:
מיפוי גודל ודחיפות הבעיות (נושאי הידע הקריטיים והערכת הפערים בהתאם למצב הקיים)
זיהוי נושאי ידע קריטיים ואנשים קריטיים להתייחסות
בניית מסגרת פעילות המתייחסת לשני צירים- זמן נדרש וזמן קיים:
מיעוט זמן קיים וזמן רב נדרש: מיקוד בחילוץ ידע
זמן רב קיים וזמן רב נדרש: מיקוד בהעברת ידע
מיעוט זמן קיים ומיעוט זמן נדרש: מיקוד בהעברת ידע
זמן רב קיים ומיעוט ידע נדרש: יישום אסטרטגיית ניהול ידע כוללת כמתואר בספר לעיל.
דגשים ליישום האסטרטגיה:
בעלי העניין יכללו על פי רוב: מנהלי יחידות אצלם יש עוזבים; העוזבים; ממשיכי הדרך; קהילות ידע בתחומי המומחיות האמורים; משאבי אנוש
לניהול השינוי יש להדריך ולאמן אנשים במלאכת חילוץ והעברת הידע
גם באסטרטגיה זו נדרש מרכיב של משילות לניטור ההתקדמות.
סיום- הסדרת פעילות צוות ניהול ידע
עם סיום שלב האסטרטגיה יש למסד ולהסדיר פעילות של צוות ניהול ידע קבוע שימשיך להוביל את יישום ניהול הידע בשוטף.
כולל:
מינוי מוביל לצוות ניהול הידע- ״מנהל הידע״
מינוי צוות תומך
החלטה על שיוך ארגוני
מינוי ועדת היגוי
מימוש.
פירוט לגבי מנהל הידע והצוות- בפרק מנהל הידע לעיל.
פירוט לגבי השותפים – בפרק השותפים לעיל.
על מנהל הידע, לגבש תכנית פעולה למימוש, כולל פעילויות של:
ניהול השינוי
הדרכה
קשר שוטף עם השותפים
פיילוטים; עדכון מסגרת הפעילות שהוגדרה לניהול הידע בהתאם לנלמד
מדידה וניטור הפעילויות; הגדרת מדדים ומשילות
הגדרת דרישות לתוכנות ניהול ידע תומכות
תיעוד תהליכי הטיפול במידע (הידע המתועד)
יצירת טקסונומיה ארגונית
גיבוש הגדרות תפקיד למובילי ידע שונים; חניכה
הגדרת תהליכי עבודה; בדיקות לווידוא התהליכים
עדכון מדיניות ארגונית קיימת לאור ניהול הידע
פיתוח roadmap להמשך יישום מסגרת הפעילות.
ואחרון אחרון אסור לשכוח- נדרש תקציב קבוע להפעלת תכנית ניהול הידע.
האסטרטגיה היא בסיס לניהול ידע מתאים לארגון שאכן יקדם אותו, ויקטין את סטטיסטיקת פרויקטי ניהול הידע הכושלים. הוא שלב חשוב וקריטי במסע לקראת ניהול הידע. שיהיה בהצלחה!