top of page
  • תמונת הסופר/תד"ר מוריה לוי

Exponential Organizations - סיכום ספר

עודכן: 12 באוק׳ 2023


עטיפת הספר

הספר, Exponential Organizations: Why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours (and what to do about it), הינו בהחלט ספר מעניין ומסקרן. מי אינו מחפש את המפתח להצלחה שכזו? הספר נכתב בשנת 2014, אך עדיין רלוונטי מתמיד. הוא נכתב ע"י Salim Ismail המוביל את Singularity University- סביבת למידה וייעוץ מתקדמת לארגונים. לדברי הכותב הדבר אפשרי ואפילו- לא רק לחברות הייטק. בעידן של שינויים כל כך תכופים, אין ספק שנדרשים גם דרכי ניהול חדשים, ויש מה ללמוד, לכל אחד מאתנו, מהתפיסה המוצגת בספר.


מפת הספר:

אכן ספר מלמד, וגם לארגונים הרואים עצמם שמרנים. כדאי.


מפת הספר

הבסיס- ייעוד משנה משמעות MTP

חברות וארגונים החושבים ומתקדמים באופן ליניארי מתאימים לעולם הישן. חברה המבקשת לגדול ולהתחרות בעולם המשתנה שבו אנו חייבים צריכה לדעת לפעול בדרך מואצת, המייצרת פתרונות ותוצרים בזמן קצר ביותר (פחות מחודש...) הפרקים להלן מציגים כיצד ניתן לפעול בדרך מואצת, אך כדי שתהיה הצלחה, חייב קודם כל להיות ייעוד. ייעוד של החברה המשנה באופן משמעותי את ההתנהלות הקיימת כיום. איך יוצרים ייעוד שכזה?

  • חושבים בגדול

  • חושבים באופן השראתי

  • מסתכלים החוצה (GOOGLE- איך אני מארגן את המידע בעולם טוב יותר?)

  • מוודאים שיש כאן משמעות

  • מוודאים שהכיוון המוצע אכן יכול כלל להתקיים

  • מבינים שזו מטרתו של הארגון וסיבת קיומו.

  • ייעוד שכזה, אם מטמיעים בארגון- קודם כל משנה את תרבות הארגון עצמו.


מאפייני ארגונים אקספוננציאליים


עובדים לפי דרישה Staff on Demand

כאשר רוצים להציע פתרונות באופן מואץ, גמיש ופונקציונלי משתנה- הדרך ליישם זאת היא על ידי עובדים לפי דרישה. מינוף עובדים חוץ ארגוניים, כך שניתן יהיה להפעילם מחוץ לבסיס הארגוני הקבוע הוא גורם מפתח ליצירת והרצת ארגון אקספוננציאלי. הדבר נכון ליחידות כמו מחשוב, אך נכון בה במידה גם לכל סוג עובדים אחר. ניתן להפעיל אנשים שיעסקו בבקרה וביקורת שעה ביום; ניתן להפעיל תחרויות שיביאו STARTUPS או אחרים למאמץ קצר מרוכז אחת לשנה; ניתן להפעיל כל סוג של אדם, בכל סוג של התקשרות או תוך מיצוי קשר חיובי עם הקהל. הפעלת עובדים לפי דרישה- מאפשר:

  • למידה; גישות רעננות

  • פיתוח AGILE

  • יוצר קשרים חזקים בגוף הליבתי הקבוע

מחייב:

  • ממשקי ניהול

  • משימות ברורות מוגדרות היטב

קהילה וקהל Community & Crowd

קהילות של משתמשים, מתעניינים ואחרים אינן כבר ענין חדש. בעבר הן היו פיזיות ומבוססות גאוגרפיה או אידיאולוגיה, היום הן באינטרנט ומשתפות כוונה, אמונה, משאבים, קדימויות, צרכים ו/או סיכונים ויתכן אף תכונות נוספות. הקהילות הינן גופים מגובשים הרבה יותר מהקהל, והקשר שלהם לארגון או לנושא אותו הוא מקדם מתאפיין במחויבות ומעורבות (engagement). הקמת קהילה כוללת שלושה שלבים:

  1. משיכת וקישור חברים ראשונים דרך ה MTP של הארגון

  2. טיפוח הקהילה באופן יומי שוטף להרחבתה והרצתה

  3. יצירת פלטפורמה הממכנת את הקשרים (משובים, LIKE, RANK ועוד)

קהל הינו גורם משלים נוסף המסייע לחברות מאיצות להתקדם. בניגוד לעובדים על פי דרישה, הקהל שומע על רעיון שהארגון מבקש לקדם- ומחליט אם הוא מעונין. הקהל מוצא את הארגון.

קהל יכול לשמש לקבל רעיונות יצירתיים וחדשניים; להשתתפות בניסויים שהמתקפים את השירות/מוצר; ואפילו לתקצוב המונים של הפעילות.


הפעלת קהילה וקהל-

מאפשרים:

  • הגדלת נאמנות לארגון

  • צמיחה מואצת של הפעילות/מכירות

  • תיקוף רעיונות חדשים ולמידה

  • העצמת רעיונאות

מחייבים:

  • קיום MTP

  • מחויבות ומעורבות

  • הנהגה אוטנטית ושקופה

  • נקודת סף נמוכה למעוניינים להשתתף

  • יצירת ערך לקהילה ולקהל

אלגוריתמים Algorithms

למרות שהם לא בקדמת הקהל, הרבה מהמוצרים והשירותים המצליחים מבוססים על אלגוריתמים חכמים ביותר. דוגמה ברורה לכולם הוא מנוע חיפוש GOOGLE, כאשר האלגוריתם הוא זה שגורם לו להציע לנו סדר תוצאות טובות יותר מאשר כל מנוע אחר. שני סוגים של אלגוריתמים שנמצאים כיום בקדמה הינם למידת מכונה ולמידה מעמיקה. למידת מכונה מאפשרת לנתח תוצאות במבוסס על תכונות שהיא מאתרת בנתונים או במידע. היא מתבססת על מאגר היסטורי, יכולת למידה ואימון ותחזית. דוגמה לשימוש בלמידת מכונה היא אלגוריתם ההמלצות של Netflix להמלצות סרטים. למידה עמוקה היא תת תחום בלמידת מכונה מבוססת טכנולוגיית רשתות ניורוניות. למידה עמוקה היא הבסיס לניתוח חכם של שפה טבעית, לחילוץ קטעים מתוך סרטי וידאו על פי תוכנם ועוד. חשיבותם של אלגוריתמים:

  • בלמידה שאינה מבוססת הטיות אנוש למיניהם

  • בזמינותם וחדות ביצועיהם בכל רגע נתון

שלבים ביישום אלגוריתמים בארגון:

  1. איסוף נתונים ומידע (מחוץ לארגון, מתוכו; מסנסורים, מאנשים; ממאגרים קיימים)

  2. ארגון התכנים והבנייתם בדרך שהאלגוריתמים יוכלו להכיר ולעבד

  3. יישום כלים חכמים

  4. חשיפת המידע והמסקנות החוצה ושימוש בהם.

שילוב אלגוריתמים -

מאפשר:

  • מוצרים ושירותים הגדלים באופן מדורג

  • מינוף התקנים, חיישנים ומאגרים

  • הקטנת שגיאות המגדילה יציבות צמיחה

  • עדכון שוטף קל יחסית של מערך קיים

מחייב:

  • טכניקות ללמידת מכונה/ למידה עמוקה

  • נכונות תרבותית לשילוב הנ"ל

נכסים ממונפים Leveraged Assets

שכירת מבנים במקום רכישתם, היא פרקטיקה מוכרת ומיושמת זה שנים רבות. Ismail מציע ללכת צעד נוסף קדימה לקווי ייצור, מחסנים, שירותים וכל דבר פיזי אחר. ההצעה כאן דיפרנציאלית: נכסים ומשאבים בחסר- כדאי שיהיו שלך ושלך תהיה בעלות; נכסים אחרים- עדיף שלא. ואיפה שלא בטוחים, יותר טוב שלא לקחת סיכון. בעלות דיפרנציאלית של נכסים- מאפשרת:

  • מוצרים ושירותים הגדלים באופן מדורג

  • פחות עלות שולית למוצרים

  • הקטנת המשאבים הנדרשים לניהול הנכסים

  • הגדלת יכולת פעילות AGILE

מחייבת:

  • יכולת לנטוש בקלות נכסים שאינם נדרשים

  • ממשקים

מחויבות ומעורבות Engagement

ושוב גם כאן- אין מדובר ברעיון שלא הכרנו קודם כלל: משחקים, חידונים, צבירת נקודות, מועדוני חברים, שוברים וקופונים- יש לנו זה עידן ועידנים. החידוש בשנים האחרונות הוא סביב היותם של אלו מבוססי מידע, וחברתיים.

מאפייני מפתח ליצירת מחויבות ומעורבות:

  • שקיפות דירוג

  • תחושת השפעה של הפרט (שליטה, אימפקט)

  • לחץ עמיתים (השוואה חברתית)

  • יצירת תחושות חיוביות (ולא שליליות) המניעות בטווח הרחוק שינוי התנהגותי

  • משובים מיידיים

  • כללים, מטרות ופרסים ברורים ואוטנטיים

  • נקודות צבירה (וירטואליות)

למותר לציין שנושא משחוק עומד במרכזו של יצירת ה engagement.

בצדו אנחנו רואים מנגנוני תמרוץ תחרותיים וכלים מסורתיים נוספים דוגמת חיזוק המשמעות והתשוקה לעבודה.

שילוב מחויבות ומעורבות-

מאפשרת:

  • הגברת נאמנות

  • העצמת רעיונאות

  • הסבת קהל לקהילה

  • מינוף שיווק

  • משחקים ולמידה

  • משובים דיגיטליים של משתמשים

מחייבת:

  • קיום MTP

  • חוקים ברורים, הוגנים ועקביים ללא התנגשות אינטרסים.

התנהלות פנים ארגונית


מעבר ל-5 העקרונות לעיל- SCALE הפונים בעיקר החוצה, על הארגון המבקש לגדול באופן מואץ לפעול גם פנימה במנגנונים יעילים ומבוקרים להלן:


ממשקים Interfaces

ממשקים הם הגשרים בין העולם החיצוני והפנימי. ארגון בהתפתחות מואצת חייב לתכנן ולקיים ממשקים מבוססי אלגוריתמים, מבוססי WORKFLOW אוטומטי ומנוהלים היטב. זאת, כדי להעביר לאנשים הנכונים בארגון ידע/הנחיות לפעולה באופן מידי. פעמים רבות התהליכים יהיו בחלקם ידניים ובחלקם מקוונים, אך באופן טבעי המנגנונים יתפתחו לכאלו המקוונים באופן מלא. ממשקים שכאלו לא רק יעילים במשאביהם, אם כי גם מועילים יותר, וכוללים פחות טעויות תפעול. בפעילות שיא (PEEKS) ממשקים טובים הם הבסיס להעצמה של מרכיבי ה SCALE השונים: הפעלת אלגוריתמים, קהילה וקהל, עובדים לפי דרישה וכו'. ולמרות שהם מוגדרים כגשר פנימה החוצה- הם גם מאפשרים את הקשר בין הגורמים החיצוניים השונים: למשל ב APPLE חיבור בין מפתחי יישומונים למשתמשים.

ממשקים מקוונים טובים- מאפשרים:

  • ניתוב חכם של החיצוני פנימה

  • סינון של נוטשים ופעילות מוגברת מתאימה

  • גישור בין גורמי ההעצמה החיצוניים SCALE לגורמים מייצבים בארגון

  • מדרוג פתרונות

מחייבים:

  • תהליכים סטנדרטיים שניתן למכנם

  • גורמי העצמה חיצוניים שניתן למדרגם ולשדרגם

  • אלגוריתמים (כמעט תמיד נדרש)


דשבורדים ניהוליים Dashboards

הלוחות הניהוליים הם כלי בקרה בזמן אמת, המאפשר לארגון למדוד, לבקר ולנהל את הארגון המוצף בנתונים מלקוחות ועובדים.

הנתונים הנאספים והנמדדים, חלקם מסורתי (סטטיסטיקות הורדות/כניסות/שימוש), אך חלקם מתקדם:

  • וNPS- Net Promotor Score: מדדים תומכי ערך דוגמת אחוז שימור, שימוש חוזר ועוד.

  • וOKR- Objectives & Key Results: מדדים העוקבים אחר התקדמות השגת יעדים קבוצתיים ואישיים (גישה זו נפוצה יותר ויותר בארגוני ExO).

דשבורד ניהולי:

מאפשר-

  • מעקב אחר גורמים מניעים קריטיים לצמיחה בזמן אמת

  • מתודת OKRs מאפשרת בקרה כוללת לניהול צמיחה מואצת

  • הקטנת חשיפה לטעויות, בזכות המשובים המיידיים

מחייב-

  • מדדי זמן אמת שעוקבים אחריהם, אוספים אותם ומנתחים אותם

  • יישום OKR

  • קבלה תרבותית על ידי העובדים.

ניסויים Experiments

כאשר Ismail מתייחס לניסויים, הוא מכוון לתפיסה שלמה המוכרת מעולם ה- LEAN STARTUP (ראו להלן סיכום ספר בנדון): העלאת רעיונות והשערות, קידודים, בחינתם בניסוי (מול משתמשי אמת), משוב/איסוף נתונים, דיוק, וחוזר חלילה. סביבת הניסוי אינה סטרילית; מדובר בסביבה מבוקרת המנהלת סיכונים, אך לדעת Ismail דווקא שיטה זו היא הדרך היחידה לארגונים מואצים המבקשים להפחית את הסיכונים. ההתנסות מבוססת על הצורך לצאת מהר עם מוצרים/שירותים חדשים ועל כלי הניסוי כמנגנון יחיד אמתי המאפשר זאת. סביבה של ניסוי חייבת, בחלק מסביבה זו, לאפשר תרבות של קבלת כישלונות וטעויות ולמידה מהם.

ארגון מבסס ניסויים- מאפשר:

  • תהליכים בהלימה לשינויים החיצוניים

  • מקסום לכידת ערך

  • מהירות הגעה לשוק (MVP- ראו סיכום ספר LEAN STARTUP)

  • נטילת סיכונים המאפשרת הגעה לקצה ולמידה

מחייב:

  • מעקב ומדידה אחר הניסויים

  • קבלה תרבותית ארגונית (בעיקר לכישלונות)


עצמאות Autonomy

עצמאות מתייחסת ליכולתם של צוותים לפעול בביזור, במשמעת עצמית וארגון עצמי. הצורך בעצמאות הוא מאפיין של עובדי ידע (מ.ל.- ראו להלן סיכום ספר של Davenport: Thinking for a Living). הצורך בעצמאות וביזור נובע גם, מאפס סובלנות של לקוחות ומשתמשים לבעיות משלוח ושירות, וכדרך לחזק את העבודה הנכונה ורמת השירות.

מבנה ארגוני מבוזר עם עצמאות צוותים (holacracy):

  • גמיש יותר לשינויים; גם התפקידים יכולים להיות דינמיים

  • מוכוון מטרה ליבתית

  • משתמש במתח חיובי כחומר בעירה לפעילות

  • מארגן את העבודה יותר מאשר את העובדים

  • מאפשר פיתוח והתפתחות טבעיים (לא כבול בבירוקרטיה ומבנים ארגוניים)

ההיררכיות בארגון ממשיכות להתקיים אך כרשת מבוססת יכולות ופחות בהיבט מבני קלאסי.

עצמאות וביזור- מאפשרים:

  • הגברת פעילות AGILE

  • הגברת אחריות אל מול הלקוח

  • תגובה מהירה יותר; למידה מהירה יותר

  • יותר הלך רוח של אופטימיות

מחייבים:

  • קיום MTP

  • עובדים היכולים לפעול בעצמאות

  • לוחות ניהוליים.


מערכות מבוססות טכנולוגיה חברתית Social Technologies


מערכות מבוססות טכנולוגיות חברתיות מוכרות לכולנו. הן מאפשרות סביבות להיות יותר דיגיטליות, יותר חוצות ארגון ומדרגים ולייצר ממשקים רוחביים. מערכות אלו כוללות מרכיבים להלן:

  1. אובייקטים חברתיים

  2. ערוצים חברתיים

  3. ניהול משימות

  4. שיתוף מסמכים

  5. נוכחות דיגיטלית (לדוגמה ב WEBCONFERENCING או ב SKYPE)

  6. עולמות וירטואליים

  7. תחושות רגשיות.

כשהן מיושמות הן מאפשרות מחוברות, שקיפות וזרימת מידע משופרת; על כן, הן מרכיב קריטי לארגונים המבקשים התפתחות מואצת.

משמעויות


ארגונים בהתפתחות מואצת מאופיינים בסביבה (ecosystem) בעל מאפיינים להלן:

  1. מידע כמאיץ מרכזי את התפתחות הארגון

  2. הקטנה בהוצאות שיווק ומכירות

  3. DISRUPTION כנורמה

  4. הסתמכות על מדעני נתונים ולא רק על מומחי העבר הקלאסיים

  5. המעטה בתכניות רב שנתיות; אין יותר תכניות חומש

  6. הצלחה דווקא של הקטנים (על פני הגדולים)

  7. עבודה בענן; שכירה ושימוש ולא בעלות (ראו לעיל- מינוף נכסים)

  8. מערכות פתוחות מבוססות אמון יותר מאשר מבוססות בקרה

  9. כל דבר ניתן למדידה; כל דבר ניתן לדעת; מודלים עסקיים חדשים

טIsmail מקדיש מספר פרקים כדי להראות שגם ארגון גדול וגם ארגון קטן יכולים להפוך לארגון מואץ; גם ארגון ישן וגם ארגון חדש בשלבי הקמה יכולים להיות ארגוני ExO.

הוא מציע שלבים לכל אחד מאלו, המבוססים על עקרונות ה SCALE וה IDEAS כדי להפוך למאיצים. הוא מביא Case Studies לכל מידה לארגונים שהצליחו לקום או להפוך למואצים או אפילו מואצים LITE אם הארגון כולו מחויב לשמרנות כלשהו, אך רוצה ליהנות מפירות הרעיון החדש. האומנם כולנו רוצים ויכולים להיות כאלו? לדעת Ismail- בהחלט כן; אני (מ.ל.) לא לגמרי משוכנעת, אך בטוחה, שכל ארגון יכול ללמוד מהרעיונות המבריקים המוצעים, ולראות אלו מהם הוא יכול ליישם. כדאי. מאד.


נספח- דוגמאות

עיקר הדוגמאות בסוף מתבססות על הארגונים להלן:

  1. וAirbnb- בתי מלון

  2. וGitHub- תוכנה: ניהול תצורה

  3. וLocal Motors- תעשיית הרכב

  4. וQuirky- מוצרי צריכה

  5. וGoogle Ventures- השקעות

  6. וValve- משחקי מחשב (gaming)

  7. וTesla- תעשיית הרכב

  8. וTangerine- בנקאות (קנדה)

  9. וWAZE- ניווט רכבים

  10. וNetflix- ערוץ סרטים

  11. וGOOGLE- חיפוש לא רק...

  12. וAPPLE- כנ"ל. מתחילים מטלפונים חכמים, אך ממשיכים לכל כיוון נוסף אחר.

Comments


bottom of page