top of page
  • תמונת הסופר/תד"ר מוריה לוי

Leaders Eat Last- Why some teams pull together and others don’t - סיכום ספר

עודכן: 13 באוק׳ 2023


עטיפת הספר

הספר Leaders Eat Last- Why some teams pull together and Others don’t, הינו ספר שנכתב על ידי Simon Sinek, שכתב גם את רב המכר Start with why ונחשב דובר ידוע ב TED. הספר שנכתב בשנת 2014 עוסק בפיצוח שאלת המנהיגות- כיצד על המוביל לפעול, כדי להצליח להוביל את הארגון בראשו הוא עומד, בבטחה, להצלחה. הטענה הבסיסית בספר, שכדי להצליח, על ארגן לא לדאוג לבעלי העניין ולכסף, אלא תחילה לעובדים וללקוחות.

מפת הספר:


למרות שיש הרבה ספרים על מנהיגות, גם ספר זה נותן טעימה נוספת, והסתכלות ייחודית שמוסיפה עוד נדבך. אני אישית לקחתי מכאן, משהו שלא ידעתי עד היום לנסחו במילים ומתואר באופן נהיר ביותר: "הרווחיות היא אמצעי ולא מטרה". כל מנהיג וארגון והמטרה שלו.


מפת הספר

אנשים כיצורים פיזיולוגיים

אנשים הם יצורים פיזיולוגיים. אך ככאלו, הם שונים מיתר המינים, שנראה שלא השתנו באלפי השנים האחרונות. אנשים מתפתחים, ודרך התנהלות האנשים משתנה עם השנים- אפשר לומר עד מאד. עם זאת, אנו מונעים ברמה הפיזיולוגית על ידי כימיקלים רבים, שנפרט להלן כמה מהם הרלוונטיים לביצוענו כפרטים וכחברה:

וE- Endorphins: אנדורפין הינו כימיקל בגוף האדם מקבוצת הכימיקלים "האישיים" שמייצר לנו תחושת עילוי. מטרתו למסך כאב, למשל בשעת ריצה. כאנשים, אנו יכולים לפתח התמכרות לאנדורפינים, מה שנותן לנו הרגשה טובה, ומאפשר לנו כך להתקדם עוד ועוד, בתחומים שהמסתכל מן הצד, יתקשה להבין, אם לא חווה זאת בעצמו, או ראה זאת מקרוב. יכולתנו לעבוד קשה ולהשקיע מאמץ רב בעבודה- היא בזכות אותו אנדרופין.

וD-Dopamine: דופמין הינו גם כימיקל "אישי" הנותן לנו תחושה טובה, תחושה של סיפוק, כאשר התקדמנו. אנו מקבלים הזרקה של דופמין, לא רק בסיום המשימה, אלא גם במהלכה, תוך כדי ביצועה, כאשר מרגישים את ההתקדמות המלווה אותנו בתהליך. זו הסיבה שאומרים שכאשר מגדירים מטרה- כדאי לרשום אותה. בדרך זו אנו חווים את ההתקדמות באופן ברור ומוחשי יותר, ומקבלים יותר חיזוקים מעצם תחושת ההתקדמות. ככל שהמטרה גדולה יותר, ככל שאנו משקיעים מאמץ רב יותר, ככל שנתקדם יותר- נקבל יותר דופמין. יכולתנו להציב מטרות ולפעול לקידומן בעבודה- היא בזכות הדופמין.

וS-Serotonin: הסרוטונין הינו הראשון מהכימיקלים ה"חברתיים". סרוטונין גורם לנו תחושה של כבוד, כאשר אחרים גאים בנו ומכבדים אותנו, או כאשר אנחנו גאים במישהו שחשוב לנו. הוא גורם לנו להרגיש חזקים ובטוחים יותר במעמדנו ומקומנו. סרוטונין גורם לנו לעבוד עבור ילדינו, עובדינו ואלו שאנו מנחים- כדי לתמוך בהם ולחזק אותם. הוא גורם להם לעבוד, כדי לגרום לנו גאווה. הסרוטונין הוא שמבטיח שנדאג לאלו שבאחריותנו, ונעשה למען אלו הדואגים לנו.

וO-Oxytocin: אוקסיטוסין, אף הוא כימיקל "חברתי", הוא כימיקל האחראי על האהבה. הוא שמספק לנו את תחושת החברות, האהבה והאמון. בניגוד לאנדורפין שנותן תחושה טובה בטווח המיידי, אך כך גם נרגע ויורד מהר, האוקסיטוסין פועל דווקא בטווח הארוך- לוקח יותר זמן לגרום לנו לזרום בגופנו, אך כשהוא מגיע, הוא נשאר. הוא פועל בדרך, שיותר שנשהה עם מישהו כך יהיה יותר סיכוי שנהיה פגיעים לו, ועם זאת, נפתח עימו יחסי אמון, המלווים, כך מסתבר, ב אוקסיטוסין.האוקסיטוסין משפיע על תחושת האמון שלנו כלפי האחר, ועל תחושת השייכות שלנו לקבוצה כולה ועל הנאמנות שלנו לה. ל אוקסיטוסין השפעה רחבה. הוא משפיע לא רק על מקבל האמון, אלא גם על מקבלה- ואפילו (באופן מפתיע) גם על אחרים שעדים לפעולה המעידה על כך, למשל אדם הרואה פעולה המביעה נדיבות. האוקסיטוסין הוא שעוזר לנו ליצור את הקשרים החברתיים של אהבה ואמון.

בצד ארבעה כימיקלים חיוביים חשובים אלו, יש כימיקל נוסף, חיובי פחות:

וC-Cortisol: הקורטיסול אחראי על המתח והלחץ אותם אנו חווים בעת סכנה. הוא מגיח, אך אמור לחלוף כאשר הסכנה חולפת. אך כאשר אנשים מרגישים מאוימים לאורך זמן, כאשר אינם חשים בטוחים בסביבת העבודה שלהם, אפילו אם אין סכנה מוחשית, אלא רק תחושה כזו בליבם, הקורטיסול יכול להשתולל בגופנו. הוא מזיק לארגון, ומחקרים מלמדים שהוא גם מזיק באופן ישיר לבריאותם של האנשים.

ישנם כימיקלים נוספים המשפיעים עלינו, אך בחירה של תיאור חמישה אלו אינה מקרית. תיאור הכימיקלים מסביר את התנהלותנו כיצורים, אך גם מכוון את המנהיג להבנת כיווני הפעולה בהם עליו לפעול- הן ברמת העובד כפרט, והן כחלק מהיותו יציר חברתי שמצליח בזכות היותו חלק מהקבוצה. על המנהיג ליצור את הסביבה הנכונה, שתניע את העובדים למוטיבציה, לשחרור כימיקלים אלו ומהסיבת הנכונות. על המנהיג למצוא את האיזון הנכון בין ארבעת מרכיבים אלו, לתועלת העובדים ולתועלת העבודה.

המנהיג

מנהיגות מתחילה במנהיג. כיצורים חברתיים אנו מחפשים את המדרוג וההיררכיה, ומחפשים את המנהיג. זה נותן לנו ביטחון, גם אם אנחנו אינם המנהיג. אנו נושאים אליו את עינינו בציפייה להתנהלות מרשימה.

תפיסת המנהיגות אותה מציג Sinek היא המנהיג ששליח הציבור ומשרתו. כאשר המנהיג מראה דוגמא אישית, ואכן משרת את הציבור עליו הוא אחראי, אלו גומלים לו בכל מאודם- ועושים הכל כדי לקדם את המנהיג וחזונו. וכך, הארגון משיג את יעדיו.

המנהיג הוא שמנחיל תרבות ארגונית, אולם הוא יכול להיות גם יציר כפיה של תרבות שכבר קיימת, ובמקרה כזה עליו לבחון במשנה זהירות ולוודא שאכן זו חיובית, תומכת ומקדמת את הארגון.

על המנהיגים מוטלת האחריות, ללמד את עובדיהם את החוקים ולאמן אותם ליישומם. לאחר מכן מוטל עליהם לצעוד אחורה ולאפשר לפקודים לפעול לבד. אך ההובלה, כך מתאר Sinek, אינה רק בשם ההליכה לפי החוקים והנהלים, אלא- והקשיבו להפתעה- גם דוגמא אישית לשבירתם של החוקים, והליכה נגדם. כי לפעמים, לתועלת הציבור ולתועלת העניין (ולא לתועלתו האישית של המנהיג או העובד)- נדרש לשנות או אפילו לשבור. ואנו סומכים על המנהיג שלנו ונותנים בו אמון שאכן יזהה נקודות שכאלו, ורק את אלו בלבד, ויוביל אותנו קדימה, גם כשהדרך אינה ישרה.

על המנהיג לדאוג לכל האמצעים כדי שהעובדים תחתיו יצליחו. לא להתרכז בעצמו, לא להתרכז בלהיות ממלכתי, אלא לפעול כך שכל עובד שכפוף לו יצליח הוא להגיע להצלחה. זאת על ידי הכוונה, על ידי העברת ידע, על ידי העברת המשאבים הנדרשים לעובד- כדי שיהיה בידו כל מה שנדרש כדי להגיע ליעד הנכסף ולהתקדם. לטובתם ולטובת הארגון. הא בהא תליא.

ועל המנהיג להיות ישר ולהנחיל רוח של יושרה. לא מספיק שמנהל יגיד לעובדיו שהוא ישר כדי שהם יתנו בו אמון. אמון נבנה באופן הדרגתי, מתוך תהליך ארוך של יושרה, ולא רק כאשר קל לכולם להסכים, אלא דווקא כשעולות וצפות אי ההסכמות. ורוח של יושרה היא דבר שעובר ממנהל לעובדיו, ומחלחל כתרבות כוללת.

ועל המנהיג להוביל את כולם ליעד משותף (אחר מהרווחיות), יעד שיאחד את כולם ויגרום לכולם להתאמץ בשבילו. ביחד.

סביבה מגוננת

אין צורך להכביר במילים כדי לתאר את חשיבות היותו של ארגון סביבה בטוחה לעובדיו. הבסיס הראשון לכך- הוא תחושת המשפחתיות שעל הארגון להקנות לעובדיו. זה מתחיל מתפיסת המנהיג כהורה, והתייחסות לעובדיו כילדיו. כל עוד ינהג בהם ככאלו- יקל עליו להקנות להם סביבה בטוחה. לפיסתו של Sinek, המשמעות היא שגם לא מפטרים עובדים לעולם. כמו שילד, גם אם אינו מוצלח- תטפח אותו ותפיק איתו וממנו את המרב, כך גם צריך להיות היחס לעובדים. על המנהיג לפתח בקרב עובדיו תחושת שייכות. כדי שיהיה ניתן לייצר את תחושת השייכות, על המנהיג לפתח את הארגון כסביבה שנקייה מסכנות. הנ"ל מתייחס גם לסכנות חיצוניות, שמתפקידו של המנהיג לנטרל, אך גם מסכנות פנימיות, בתוך הארגון עצמו. כל עובד העובדים יהיו חופשיים שלא לדאוג, חופשיים ממתח ולחצים, הם יוכלו להשקיע את עיקר האנרגיות לעבודה ולקידום הפעילות, התוצרים והארגון. כאשר העובדים מרגישים כי הסביבה בטוחה, הם מודים בשגיאות וטעויות ומצביעים על כשלים באופן מיידי ובאופן נקי, וכך יכולים למנוע מצבי משבר או לצאת מהם ביתר קלות ומהירות. הם גם מתקשרים באופן טוב יותר ולכן יכולים להניע את הארגון מהר יותר להצלחה.

העובדים מצפיo מהמנהיג שיגן עליהם; שייצר עבורם סביבה בטוחה; שייצר תרבות ארגונית של סביבה בטוחה לכולם, סביבה שמותר להודות בה בטעויות, ולא לחשוש מעמיתים ומנהלים סובבים. כל ארגון יגדיר לעצמו מפני מה הוא מתגונן במשותף, ואת מה הוא מנסה לנצח. בחברה קטנה יתכן ומדבר בהישרדות המשותפת, בארגון גדול יותר, יתכן וזו הצמיחה.

הקבוצה

כקבוצה- לעולם נצליח יותר מאשר כפרטים. זהו אחד מאבני היסוד שצריך להוביל ארגון בהתנהלותו. העולם התקדם בעיקר בזכות שילוב כוחות, ולא בשל פרטים מבריקים.

הקבוצה והעבודה המשותפת משפרים את ביצוענו והצלחתנו. ככל שנכיר יותר טוב, איש את משנהו, כך יתחזקו הקשרים החברתיים בין האנשים והקבוצה תתחזק. ככל שהקשרים החברתיים יתחזקו, הנאמנות לקבוצה ולארגון תגבר. וככל שהנאמנות תגבר- השורה התחתונה תשתפר.

הקשרים מתחילים ברוח המנהל. מנהל שאינו נשאר במשרדו, אלא מקיים שיח (ולא רק וירטואלי) עם עובדיו. מנהל שדוחף לקשר (אמיתי- פנים אל פנים) בין עובדים, ולשיתופי פעולה ביניהם. ושוב, כפי שכבר נכתב לעיל, לא רק כשיש הסכמה וקל הדבר.

כשעובדים בצוות ואחד עוזב, הגאוניות אינה עוזבת לחלוטין יחד איתו. הארגון מצליח להמשיך ולהתקדם, גם אם העובד שעזב היה מוערך ביותר.

השורה התחתונה: הקבוצה היא מקור כוח ועוצמה לחברות. לא כדאי לוותר.

סדרי עדיפויות

מנהלים רבים מנהלים את הארגון דרך המספרים. ככל שהניהול דרך המספרים גובר- הדאגה לעובדים יורדת. המנהל רואה לנגד עיניו את בעלי העניין ואת הצורך להשביע את רצונם, והתוצאה, כפי הנראה, תהיה דאגה לטווח קצר, ופחות דאגה לאנשים ולצרכיהם. הדאגה לאנשים וליצירת סביבת עבודה מגוננת עבורם היא בסיס להצלחה. הוכח מחקרית, כי כאשר אנו קוראים סטטיסטיקות, אנו מושפעים פחות, מאשר בקריאת הסיפור סביב האדם הבודד. הדבר נכון גם לגבי מנהלים. זה צריך להיות סדר העדיפויות של המנהיג. הדאגה לעובדים וללקוחות צריכה להקדים בסדרי העדיפויות, כך טוען Sinek, את הדאגה למספרים, ולבעלי העניין.

כדי להצליח לממש את סדרי העדיפויות דנן, מומלץ:

  1. לראות את האנשים באופן ישיר (ולא רק דרך ניירות); לאפשר לאנשים להיפגש בינם לבין עצמם (שייראו גם הם זה את זה).

  2. לייצר מוטת ניהול שאינה רחבה מידי (מפעלים- עד 150 איש)

  3. להעניק לאנשים גם זמן וקשב ניהוליים ולא רק כסף תמורת עבודתם.

  4. הרבה סבלנות- הסתכלות לטווח הארוך.

ברור שלא ניתן לנהל עסק לטווח ארוך ללא רווחיות, אולם הרווח נכון שיהיה אמצעי ולא מטרה בפני עצמה. סדרי עדיפויות שכאלו, הם שמאפשרים לעובדים להרגיש מוגנים ולמנהיג לקבל את ההחלטות המוסריות והמקצועיות הנכונות ולהוביל את הקבוצה להשגת החזון והיעדים.

לקוחות, כך מציע Sinek יאהבו חברה שעובדיה אוהבים אותה תחילה. שם זה צריך להתחיל. זו כל התורה.

ללמד אחרים (השלב ה- 12)

ההמלצה האחרונה, אותה מציג Sinek שונה מהקודמות. היא אינה נוגעת בתכונה מנהיגותית אם כי בדרך להטמיע את ההתנהגויות. אם אתה רוצה להצליח להטמיע- ודא שאתה גם מלמד ומלווה עוד מישהו בצעדיו למנהיגות. מתוך כך שתלמד ותלווה אחרים, תבין יותר, תפנים יותר, ותטמיע בעצמך את אשר אתה מלמד.

המלצה זו, אותה מכנה Sinek השלב ה- 12, לקוחה משיטה ידועה של גמילה מאלכוהול. שיטה זו של אלכוהלים אנונימיים, פועלת כבר כ- 50 שנה. היא כוללת 12 שלבים לגמילה, אולם, כך מסתבר, מי שאינו ממלא את השלב ה- 12 מתקשה להתמיד.

והשלב ה- 12 הוא שלב ה"תעביר את זה הלאה". לווה עוד מישהו בדרך לגמילה, ותראה שאתה מצליח להתמיד יותר בעצמך. האם זה הסרוטונין שגורם לנו גאווה כשנצליח? האם זה האוקסיטוסין שיוצר בליבנו את האהבה והאמון באחר? יתכן. הטבע דואג לנו שנדאג לעולם, וטוב שכך.

לסיכום, כדאי לשים לב לשם הספר- אומר לא מעט: מנהיגים אוכלים אחרונים. בסדר העדיפויות הם אחרי העובדים והלקוחות ולא לפניהם. להנהיג זה לשרת את העובדים והציבור, ולא דרך ליהנות משררה. אני בעד.


Comments


bottom of page