Managing Complexity in Times of Crisis - סיכום ספר
- ד"ר מוריה לוי
- 9 באוק׳
- זמן קריאה 5 דקות
הספר Managing Complexity (and chaos) in Times of Crisis: A field guide for decisions makers inspired by the Cynefin framework נכתב על ידי חברת Cynefin (David Snowden) תוך הסתמך על מסגרת הפעילות (framework) Cynefin, בשיתוף עם נציבות האיחוד האירופי European Commission.
שלבי ההתמודדות:
על פי הדוגמאות, נראה שהספר נכתב בצל הקורונה ובהשראתו, ועם זאת מתאים לעתות משבר למיניהן, לרבות מלחמות. יש מה ללמוד; סיכום זה כולל רק נקודות מרכזיות. מומלץ לקרוא את המסמך כולו >> ; לצערנו אף אחד מאיתנו לא חסין ממשברים.
הערכת מצב
רמת המשבר: כאוס
סיכונים: אין היערכות לעתיד ותוכניות ההמשכיות חסרות
נקודת המוצא האופיינית: הפתעה; הלם
עקרונות פעולה מנחים:
רפלקציה- מאפשרת להעריך את המצב אל נכון
גבולות חמורים- מאפשר להרוויח זמן לחשיבה והתארגנות.
צעדים מרכזיים:
קביעת סדרת אילוצים שיהוו גבולות ברורים להתנהלות, יאפשרו להרוויח זמן, ויהוו תוך שכך מפתח לחשיבה יצירתית.
התחלת תיעוד נרטיבי (journaling) מפורט שיהווה בסיס ללמידה.
תשאול קבוצות שונות בארגון, בהיבטים שכליים, תרבותיים והתנסותיים להעריך את המצב, כל קבוצה באופן עצמאי ובלתי תלוי.
דגשים:
אם יש נהלים ארגוניים לשעת חירום והם הם רלוונטיים למצב- כדאי לוודא שאכן מתחילים לפעול לפיהם
התגובות שלנו מבוססות יותר מידי פעמים על הטיות קוגניטיביות והתייחסות רק לחלק מהנתונים בהתאם. זהירות!
בשלב ההערכה הראשונית קריטי לזהות, לתעדף ולהתמקד בפעילויות הנדרשות בטווח המיידי.
ישנם קטגוריות/היבטים שונים של אילוצים שכדאי לשקול (לכל אחד מתוארים תכונותיו בהקשר של משבר):
משילות: חוקים, כללים וקודי התנהלות
פנימי/חיצוני: אילוצים המתייחסים לתוך הארגון, וכאלו המתייחסים לסביבתו (שווקים, לקוחות ועוד)
מקשרים/מכילים: אילוצים המתייחסים לקשרי עבודה בין אנשים ובין יחידות בארגון וקבוצות עבודה או יחידות שיש לפרמל.
קשיחים/גמישים/עם-חורים: רמות שונות של אילוצים, בין אלו שאסור לסטות מהם (כמו לוח זמנים להשלמת פעילויות), גמישים (למשל לגבי התנהלות אחרי שעות העבודה) או כאלו שיש להם ״חורים״- יוצאים מן הכלל מוגדרים ומובנים.
שחורים: אילוצים שלא לחלוטין ברור מה גורם להם או מה השפעתם (על דרך ההשאלה לחור שחור).
תיעוד נרטיבי נראה קשה לניהול ולמידה ביחס לנתונים, אך הוא קריטי להצלחת הבנת המצב, ובהמשך ללמידה. מומלץ להתחיל כמה שיותר מוקדם, לאפשר לא רק מילים אלא גם תרשימים. כדאי להתמקד בקשרים בין דברים שונים שאנחנו רואים וחווים.
הסתגלות
רמת המשבר: כאוס
סיכונים: סממנים חלשים לא מזוהים או מקבלים התייחסות.
נקודת המוצא האופיינית: בלבול
עקרונות פעולה מנחים:
העצמה- תזמור ותיאום מרכזיים מחד וביזור סמכות והחלטות מאידך המאפשרים שליטה תוך מיטוב פתרונות מגוונים.
שקיפות- תקשור מאפשרת חיבוריות (engagement).
צעדים מרכזיים:
ניהול האילוצים- ניטור וניהול כדי לזהות דפוסי התנהגות.
איסוף ותקשור מידע עשיר ומפורט תוך הצגת שקיפות רבה, ככל הניתן.
גיבוש צוותים מיוחדים למצב- תוך הבנה שלא כולם יכולים להיות שותפים בכל דבר, והמבנים הקיימים לא מספקים לניהול מיטבי של המצב המשברי.
קידום רשתות מבוזרות שיאפשרו חישה ואיסוף מידע הן סממנים חלשים מהשטח והן לולאות משוב מהירות.
דגשים:
כדאי לנטר: תפיסות ונטיות של אנשים; זהויות; משחקי תפקידים; גישות; סממני חולשה; לכידות.
כדאי לנהל: אילוצים; קשרים; תפקידים; שגרות; זרזים; פרטים; מגוון; קצב.
מומלץ לבזר את הפעילות וההחלטות תוך תזמורם המשותף, והכוונתם בהתאם למתואר במסמך זה.
כדאי לנצל רשתות חישה אנושיות, רשמיות ושאינן רשמיות שקיימות בארגון ממילא לטובת הבנת הקורה בארגון.
צוותים ייעודיים שכדאי לשקול הקמתם: גישוש (חיפוש כיווני פעולה); צוות אדום (לזיהוי סיכונים והשלכות); תיעוד; ניתוח נתונים; שיקום והרגעה.
בין אם לטובת פעילות סינרגטית, לתקשור מידע או איסוף משובים ולמידה מהשטח, יש מגבלה לגבי היקף האנשים שאפשר לפעול עימם באופן אפקטיבי. כדאי לבנות יחידות ארגוניות, צוותים ייעודיים וקבוצות נוספות, בהיקף שיאפשר פעילות, תקשור ולמידה מבוזרים מיטביים.
בין לבין
רמת המשבר: שינוי ציר פעולה
סיכונים: מחויבות לדרך פעולה מוקדם מידי כשעוד לא ברורה התמונה והכיוון המיטביים
נקודת המוצא האופיינית: תגובתיות (ולא יוזמה)
עקרונות פעולה מנחים:
מיקוד ביצירת היגיון משותף בכל קלטי המידע שיכולים להיראות סותרים.
צעדים מרכזיים:
תמונת־על (landscape)- איסוף והקשבה לסיפורים ולחוויות של אנשי הארגון, במטרה להרכיב תמונה משולבת ושלמה של אופן פעולתו.
זיהוי הזדמנויות- תחילת בחינת האתגרים כהזדמנויות לעתיד.
דגשים:
תמונת-על אפקטיבית תהיה מבוססת על מפה מורכבת המלמדת על המצב (ולא דוח תמציתי). זו תהיה מבוססת גם על הנתונים, אך בעיקר על המידע האיכותני המפורט שנאסף בתהליכי התיעוד.
כדאי להציג את המפה בדרך ויזואלית.
תמונת על תתייחס למצב הקיים; אתגרים; רעיונות לפעולה; תחילת פיילוטים שיכולים ללמד על היתרונות שביישום הרעיונות לפעולה.
יש להיזהר מהתבססות על משובים ולולאות משוב המלמדות על תפיסת עמדות, ופחות על חשיבה מותאמת מצב.
מנהיגות בשלב שכזה מבוטאת דרך העצמה של העובדים מחד, וחיזוק החיבוריות שלהם (engagement) מאידך.
בחיפוש הזדמנויות לשינוי כדאי להפריד בין 5 מרכיבים:
מבוכה (confusion): אתגרים המחייבים התייחסות. דוגמה- חסר ציוד.
ברור (clear) : כיווני פתרון נהירים. דוגמה- כשחסר ציוד, קונים עוד.
כיאוטי (chaotic) : עניינים המחייבים פעולה מיידית אך לא ברור מה תהיה התוצאה. דוגמה- כשחסר ציוד מסוים, כדאי להשתמש בכל פתרון הבא ליד.
מסובך (complicated) : כיווני פתרון המחייבים חשיבה מעמיקה ושילוב מומחים. דוגמה- כשציוד מסוים בחסר, כדאי לתכנן מחדש את דרך פעילותם כדי להגדיל את תפוקת הציוד הקיים.
מורכב (complex) : תחומים או החלטות בהם יש יותר מחלופת פתרון אחת. בעת משבר, ניתן לשקול להשתמש בשילוב שלהם (פתרון וגם במקום או-או). דוגמה- כשציוד מסוים בחסר, כדאי גם להדפיס כאלו ידנית במדפסת תלת מימד, וגם להקטין את הצורך.
דיוק
רמת המשבר: יציבות של שעת חירום
סיכונים: (א) החלטות ריכוזיות (ב) מבנים קשיחים מידי (ג) תהליכי
נקודת המוצא האופיינית: התבצרות; קשיחות
עקרונות פעולה מנחים:
פתיחות לרעיונות מהפכניים לשיפור תהליכים וכלים
פתיחות לחקר והתנסויות, ואפילו במקביל להתמודדות עם נושאי מפתח מרכזיים
צעדים מרכזיים:
הגדרה מחודשת (מהפכנית אפילו) של הקצאת המשאבים הפנויים בארגון.
הגדרה מחודשת של דרכי פעולה למניעת הישנות המצב המשברי או תוצאותיו.
קיום תהליכי חדשנות מהפכניים ושקילת רעיונות שברגיעה ייחשבו כלא סבירים.
אתגור ממשקי העבודה הקיימים לשיפור תהליכי קבלת החלטות.
דגשים:
הדרך היעילה ביותר להתנהל במשבר היא דרך הקצאה מחודשת של כלל המשאבים הפנויים בארגון, בין ציוד, זמן או אנשים. ניהול המשאבים יאפשר לייצב את המצב ככל האפשר, ועד כמה שניתן להגביל את ההשלכות הנובעות ממנו.
משבר היא הזדמנות מצוינת לחדשנות. לעיתים, גם כאשר לא נמצאים בתוך משבר, כניסה למצב כיאוטי בו מתירים את הגבולות, מאפשרת לחקור כיוונים שעל פניהם נתפסים כלא סבירים.
כדאי להשתמש בתבניות ושיטות סדורות כדי לאסוף את המידע מהשטח וכדי לידע את מקבלי ההחלטות.
על סמך הנלמד דרך רשתות החישה, ניתן לבחון פתרונות חדשים על ידי יצירת מעין פיגומים זמניים שקיומם יקל על בחינת התאמת כיווני הפתרון המוצעים.
התעלות לרמה הבאה
רמת המשבר: יציבות
סיכונים: הבנת המצב לאשורו מאוחר מידי או בדרך מוטה
נקודת המוצא האופיינית: ביטחון
עקרונות פעולה מנחים:
למידה שיטתית (הפקת לקחים)
צעדים מרכזיים:
ייצוב מחודש של בעלי תפקידים ודרכי ניהול בהתאם לשינויים עליהם הוחלט
ביצוע תהליכי הפקות לקחים לרוחב הארגון ללמידה ממה שארע. חשוב להקדים בתהליכי תיעוד ולמידה רשמיים, כאשר זיכרון האירועים עדיין טרי.
דגשים:
קצב קבוע חשוב יותר ממהירות כדי לייצר יציבות והתמדה.
שגרות למידה קריטיות; לומדים יותר ממשברים וכישלונות מאשר מהצלחות.
כדאי להשקיע את כל מה שידוע לנו על הפקות לקחים כדי להצליח בתהליך הלמידה- חיזוק החיבוריות; תרבות שבו לא מחפשים אשמה והכישלונות לא מופנים כלפי האנשים; מיצוב הכשלים כמתודה שמחזקת את השרידות של הארגון; ועוד.
סיכום
תפיסת הפעילות לניהול מורכבויות בשעת חירום נשען הינו חלק מתפיסת ה sensemaking של חברת Cynefin, ליצירת משמעות המאפשרת לאנשים, קבוצות, ארגונים וחברות לפתח הבנה משותפת שתנחה פעולה במצבים מורכבים או רב משמעיים.
דגשי ניהול ידע בולטים עד מאד בתפיסה זו לכל אורכה:
תיעוד נרטיבי רב ומפורט, כבסיס לידע והבנה; הסתמכות מרכזית על המידע הנרטיבי ולא על נתונים.
שיתופיות- למידה מהשטח; למידה מלולאות משוב; חשיבה ולמידה בצוותים.
רשתות תקשורת- כאמצעי לתקשורת, חיבוריות ולמידה רב כיוונית.
חשיבות הקשר והחיבוריות עם האנשים, וטיפוח האמון שלהם.
כאמור, יש מה ללמוד, ונדרש לנו ללמוד. זו לא תיאוריה.
תגובות