top of page
  • תמונת הסופר/תד"ר מוריה לוי

Story Thinking - סיכום ספר

עודכן: 12 באוק׳ 2023


עטיפת הספר

הספר Story Thinking: Transforming Organizations for the Fourth Industrial Revolution הוא ספר מעניין ביותר שנכתב על ידי John Lewis, פסיכולוג ארגוני חברתי בעל התמחות בניהול ידע. הספר שיצא ב- 2019 פורס את משנתו של Lewis. הספר מתאר מודל Lewis שפיתח אותו הוא מכנה- Story Thinking, המשמש להבנת דרכי עבודה נכונות בארגון לקידום תהליכי פתרון בעיות, ניהול שינויים, למידה, מנהיגות והתפתחות. המודל מעניין, ולא פחות, התפיסות המוצגות תוך שכך ביישומים השונים שלו.


מפת הספר המתארת את עיקרי הדברים:



מודה שקצת התלבטתי לפני שניגשתי לקרוא את הספר, בגלל מונח ה- story, שגרם לי לחשוב שהספר דן בנושאים אחרים. ובכל זאת, היות ויצא לי להכיר אישית את המחבר, החלטתי להקדיש את הזמן. הופתעתי לטובה. אכן השם מטעה (לטעמי), אך התוצאה בהחלט טובה מהציפייה. בהרבה. גם ביישומים השונים, אך מעבר לכך, בהסתכלות ההוליסטית המשותפת המאפשרת ראייה מעניינת של ארגונים והתנהגות ארגונית. קפצתי על עולם החינוך ובתי הספר, דילגתי בסיכום גם על דוגמאות והסברים. בהחלט ממליצה להתפנות ולקרוא.

נ.ב. למצטיינים יש נספח עם השלכה של המודל על 30 מודלים ניהוליים מוכרים.


מפת הספר

מודל ה story thinking

הרעיון העומד מאחורי story thinking הוא שכמו כל סיפור שמתחיל ממצב חיים, מתפתחת בו עלילה שאנחנו בוחנים, פותרים וחוזרים למצב של שגרה (טובה יותר?), כך גם תהליכי החשיבה שלנו בנויים על התפתחות דומה, המתוארת בשישה שלבים להלן:



תרשים ששת השלבים

1. אוטומציה: נקודת הפתיחה והסיום. רוטינת העבודה 2. הפרעה: משהו מחוץ לשגרה: סיכון שמתממש, בעיה לא צפויה, הזדמנות ועוד. 3. חקירה: שלב שאילת שאלות. סגנון ועומק השאלות חשוב כדי לייצר גילוי וכיוון פעולה אפקטיבי. 4. רעיונות (רעיונאות): בחינת כיווני פעולה; שאלות מה אם המקדמות חשיבה חדשנית. מסתיים בכיוון רצוי ותכנית פעולה. 5. ציפיות: התקדמות מתכנית פעולה שעל הנייר ליצירת תוצרים ופתרונות. 6. אישוש: בדיקת הפתרון ועד כמה עונה על הצורך. לעיתים מחזיר אחורה (לציפיות, רעיונות או אפילו לחקירה). בסיומו- חוזרים לרוטינה- לשגרה חדשה משופרת.

נקודה למחשבה: יש מקרים רבים בחיים בהם מסתפקים בחצי המעגל התחתון- אוטומציה, הפרעה ואישוש על אפשרות חזרה לשגרה, גם ללא שינוי. החוכמה בחיים לאזן בין שני סוגי ההתקדמות, המקבילים למערכות עליהן כתב קהנמן בספרו לחשוב מהר- לחשוב לאט (מערכת 1- חצי מעגל תחתון; מערכת 2- מעגל מלא). לסיכום הספר >> מ.ל.

פיתוח הארגון תוך התבססות על מודל ה- story thinking:

שינוי תפיסות חשיבה


בהסתכלות לעומק על מודל ה story thinking רואים שישנם 3 סוגי משפחות של פעולות: 1. תגובתיות: אוטומציה, הפרעה. בשני מצבים אלו לא יוזמים אלא לכל היותר, מגיבים. 2. שאלתיות: חקירה, רעיונות. בשני מצבים אלו שואלים שאלות, אם כדי להבין ולנתח את ההפרעה/ הזדמנות/ מצב, ואם כדי להציע כיווני פעולה. 3. שיקופיות: ציפיות, אישוש. במצבים אלו אנו בעיקר בוחנים (כיוון פעולה, פתרון).


אLewis מציג תפיסה ארגונית רווחת בה אנשים נוטים בפעולות אלו להסתכל על הקיים ולהגדירו כאחד מהשניים: עובד או לא-עובד.

על סמך המודל ומשפחות הפעולה, מציע Lewis להרחיב את התפיסה לשלוש אפשרויות:

• עובד >> שלבי האישוש והאוטומציה

• יכול לעבוד >> שלבי הרעיונות והציפיות

• לא יעבוד >> שלבי ההפרעה והחקירה.


הסמנטיקה חשובה; ״יכול לעבוד״ הוא מצב מנטלי שלמעשה, כך טוען Lewis, רוב הפרויקטים מצויים בו. הוא נותן מרחב לביטחון בשינויים והיכולת להניע את הארגון ולא להיצמד בהכרח למצבי ה״עובד״. גם ״לא יעבוד״ שונה מ ה״לא עובד״ המסורתי. הרעיון שמאחורי השינוי הוא ההכרה שגם אם יש מצבים שעדיין עובדים, עלינו להכיר בכך שהם לא יעבדו עוד תקופה, שהם לא נכונים לנו כבר ועוד, ושעלינו ליזום את השינוי בעצמנו.

עוד נקודה מעניינת ש Lewis מציע לקחת בחשבון בהתייחסות לדפוסי חשיבה שלנו, היא המתח המובנה בין הזוגות הנגדיים במודל: אישוש-חקירה, אוטומציה-רעיונות, הפרעה-ציפיות. כל זוג כזה מייצג מציאות נוכחית אל מול מציאות עתידית אפשרית. מתח רגשי בריא יאפשר לנו להכיר בהווה ובאמיתותו, ותוך שכך, לחפש אמת טובה אפשרית יותר בעתיד, דרך השלב המשלים. חזרה


שיפור מתמיד

יישום מתודולוגי של תהליך שיפור מתמיד מוצע על בסיס המודל לעיל: 1. זיהוי הזדמנויות (הפרעה) Lewis מציג 10 אבי טיפוס של בעיות, שהתייחסות נכונה יכולה להפוך אותם להזדמנות. דוגמאות לבעיות כוללות מצב חירום, סיכון, צמצום בעסקים, ביקורת ועוד, כאשר לכל בעיה מוצג אופי ההזדמנות הרלוונטי. 2. ניתוח פערים (חקירה) Lewis מציע: א) הסתכלות חיובית על המצב הנתון גם איש בו בעיות (הזדמנות לשיפור) ב) ניתוח פערים המתחשב גם בשילוב סיבות וגורמים (ולא רק סיבה מרכזית ג) הסתכלות עתידית מבוססת benchmark של אחרים משולב שאיפות שלך. 3. חיזוי פתרון (רעיונות) גם כאן מציע Lewis כלי ליישום דרך בחינת המרכיבים והקשרים ביניהם ובחינה כיצד ניתן ליישמם ולהרכיבם במשולב כדי להשיג את התוצאה הרצויה וקפיצת המדרגה. 4. פיתוח פתרון (ציפיות) Lewis מציע שלבים לקידום פיתוח פתרון החל מקונספט ועד ייצור. הנקודה המרכזית שהוא מציף היא שפתרונות הם לפי מחזוריים וכל פתרון הוא שלב ביניים לשיפור הבא. 5. הערכת אמיתות (אישוש) בשלב זה של האישוש, בו אנחנו כבר מאמינים שהפתרון שפותח פועל, מציע Lewis לזכור את שתי סוגי השגיאות ולהיות ער להן: מקומות שאנחנו חושבים שיש בעיה, ובעצם אין כזו, ומקומות שאנו חושבים שהכול מתפקד, אך יש בעיה הנסתרת מעינינו. בנוסף, מציע Lewis לזכור שאם האישוש מנפץ את שהאמנו, יש לשקול לאיזה שלב ראוי לחזור (התעלמות, ציפיות, רעיונות או חקירה). 6. תחזוקת הקיים (אוטומציה) Lewis מציג מודל לתחזוק הקיים וחיזוק מיומנויות דרך שישה שלבים מדורגים המתחילים בחיסול הקיים (אולי כבר לא נדרש), דרך מיכון פעולות, פישוט, חיזוק מוטיבציה, יידוע, הצעת עזרה, הדרכה ובסוף- חינוך.


למידה דרך משוב

משוב הוא תהליך למידה המתפתח הפוך על הציר של מודל ה story thinking: ניתן להתייחס למשוב כסוג של מדידה המקביל לשלב האישוש במודל. משוב בתפיסתו המורחבת מכונה quad loop learning ומתקיים בארבע רמות: 1. משוב תאימות למצב הקיים >> מוביל להמשך האוטומציה שאלת בסיס מובילה: האין זה כך? מונחים קשורים: התנהגות, קידוד, משמעת, הסחת דעת, רגשי, עובדות ועוד. 2. משוב בונה >> מוביל לעדכון הציפיות שאלת בסיס מובילה: איך? מונחים קשורים: פעולה, התחלה, מאמץ, אמונה, הנחיה ועוד. 3. משוב תחבלני, בעל כוח המצאה (inventive) >> מוביל לרעיונות חדשים שאלת בסיס מובילה: למה? מונחים קשורים: הנחות, יצירתיות, עיצוב, משילות, מסגרת פעילות ועוד. 4. משוב תפיסתי >> מוביל לחקירה מחודשת שאלת בסיס מובילה: לשם מה? מונחים קשורים: התעוררות, סקרנות, חשיפה, מציאה, תבנית ועוד.


התמחות


כהמשך לפרק המשוב, אנו מחלקים את זמננו בארגון דרך למידה תוך כדי העבודה (משוב תאימות ומשוב בונה) ללמידה המאטה או אפילו עוצרת את העבודה כדי לפתח כיוונים חדשים (משוב המצאתי ותפיסתי). החוכמה בכל ארגון הוא איך לאזן בין הזמן בו אנו משקיעים בפרודוקטיביות העבודה (ולמידה תוך שכך), לזמן בו אנחנו משקיעים בהתפתחות ההמצאתית (לרבות התפיסתית).

Lewis מציע מודל של התפתחות בו יש 4 רמות: טירון, מומחה, חלוץ, מנהיג מחשבה (thought leader). כולנו חשבנו שמתקדמים להיות מומחה, ובכך השלמנו את המשימה.

הפיכה למומחה אכן היא התקדמות, ואפילו יכולה להתרחש תוך כדי העבודה ללא פגיעה בפרודוקטיביות, אך כדי לעשות את הקפיצה לחלוציות בתחום, נדרשת עצירה, תהיה על הידע שלנו, הליכה אחורה- ומתוך שכך התקדמות והתפתחות למקום חדש. ביסס מקום זה, והעתקתו על ידי האחרים, יכולים להתרחש שוב תוך כדי העבודה ולמעשה יש פה מעין מעבר של למידה ללא פגיעה בפרודוקטיביות ולמידה של התפתחות המצאתית.

וLewis מצייר התפתחות זו כצורת האות- S ואף מציע שני תת מודלים כאלו (צילום מתוך הספר):


שרטוט המתאר את המודלים

מודל ה sweeping יותר מקובל- איטי והדרגתי, ואילו המודל הצר מייצג מקרים של מישהו חדש הנכנס לארגון, מצליח לראות מה שלא רואים מבפנים, ומהר מאד, במקום לבסס את עצמו בעבודה הנוכחית, שואל שאלות על הקיים ולוקח את הארגון קדימה בסערה. סוגי הלמידה העיקריים בכל אחד מהרביעים: 1. הטירון: למידה בחצי התחתון של מעגל ה story thinking. למידה הידוע בארגון. 2. המומחה: למידע שחלקה חצי התחתון של המעגל, אך חלקה גם מפעיל את מעגל ה story thinking כולו, בעיקר בפתרון בעיות. 3. חלוץ: למידה בחצי התחתון של המעגל, המשלב גם למידה במעגל שלם תוך הסתכלות על כל הפרעה כהזדמנות. 4. מנהיג מחשבה: שילוב כל דרכי הלמידה גם יחד.


מנהיגות ללמידה

מנהיגות של ארגונים לומדים אינה דבר של מה בכך. העמקת ההבנה והעמקת ההשפעה על אחרים אינן שתי יכולות המתפתחות בו זמנית ובוודאי שלא באותה הצלחה לכל אחד.

למנהיג של ארגון לומד אתגר לאזן בין למידה ישירה ללמידה דרך שיח, בין ידיעת הידע לפיתוחו. בארגונים אנחנו פוגשים סוגים שונים של למידה החל מ AAR, דרך עימות, ישיבת צוות, שכנוע, חינוך, הנחייה, דיון, שיתופיות ועד דיאלוג. הם אינם נרדפים זה לזה; הראשון סב סביב וודאות, האחרון סקרנות.

ניהול ידע יכול להוות כר לקידום הלמידה, אך גם הוא כולל רמות שונות של למידה, בהתאם לשלב במודל ה story thinking אליו הוא

מקביל: 1. אוטומציה: כלי חוקה עסקית, כלי workflow, dashboards 2. הפרעה: כלים לניהול סיכונים והחלטות 3. חקירה: מערכות גילוי (discovery) 4. רעיונות: כלי רעיונאות, כלי שיתופיות 5. ציפיות: כלים לניהול פרויקטים 6. אישוש: מערכות ידע (תשובות)

להשלמה מציע Lewis לפתח KPIs- מדדים תרבותיים לקידומה של תרבות למידה ארגונית. המדדים: 1. אוטומציה- ערכי הארגון, פרודוקטיביות, מיקוד לקוח 2. הפרעה- יציבות, תעדוף, פרו-אקטיביות 3. חקירה- ניתוח, אובייקטיביות, סקרנות 4. רעיונות- יצירתיות, תכנון, מעשיות 5. ציפיות- מחויבות, תהליך, מסירת תוצרים 6. אישוש- תוצאות, למידה, אמון.


גיבוש מדיניות

מדיניות היא הרציונל, אותם עקרונות מנחים המובילים את הארגון בפעילותו.

תהליך הפיתוח: 1. שקיפות: גיבוש מדיניות יכול להסתייע רבות בשימוש בכלי שפיתח Lewis הנקרא option outline. המודל דומה לעצי החלטה, אך לא כולל את כל ההסתעפויות, אלא רק את אלו הקשורות בכל החלטה ובחלופה הנבחרת בכל שלב. כלומר- בכל שלב מראים בגרף את כל החלופות, מסמנים את זו הנבחרת, ורק לגביה ממשיכים לצלול הלאה לתת חלופות, או החלטה קשורה הבאה, ושוב- תוך פירוט כל החלופות האפשריות. כלי זה מסייע לשקיפות (ואוסיף- גם לשיטתיות מ.ל.) של תהליכי חשיבה בגיבוש מדיניות (ולא רק). הוספה במחשב של כל המסמכים הקשורים לכל שורה במודל זה, יוצרת מאגר מאורגן היטב של כל המידע הקשור לפיתוח המדיניות. 2. שיתופיות: שיתופיות היא המרכיב השני החשוב לתהליך הפיתוח. באופן טבעי ממליץ Lewisעל שיתופיות בתהליך, ואפילו קורא לפרק כולו בשם זה.

התוצר: למדיניות טובה שלוש תכונות שנראה אולי שסותרות זו את זו, אך למעשה משלימות- 1. פשוטה להבנה 2. מורכבת 3. אלגנטית שתי התכונות הראשונות (פשטות, אלגנטיות) קשורות לאוטומציה; המורכבות מייצגת את הרעיונות.

הערה: Lewis מכוון בעיקר למדיניות של ממשלות- הבסיס ליצירת חוקים חדשים, אך נראה שהדברים נכונים גם למדיניות בארגונים, ולכן הובאו כאן, בהקשרם הרחב (מ.ל.).

תם ולא נשלם. הרבה רעיונות; בסיס מקשר, אך גם כל רעיון, כפי שנכתב לעיל, בעל חשיבות עצמאית. ממליצה לקרוא, לעכל, אולי לקרוא שוב, ולחשוב- איפה אתם רוצים להתחיל ליישם. כנראה כדאי.


Comments


bottom of page