top of page
  • תמונת הסופר/תד"ר מוריה לוי

The Wisdom of the Crowds - סיכום ספר

עודכן: 15 באוק׳ 2023


עטיפת הספר

הספר – Wisdom of the Crowds, הפך לאבן יסוד בעולם ה- WEB2.0 ולא בכדי. מדובר בספר שנכתב בשנת 2004 על ידי James Surowiecki, ומסביר רעיון מהפכני: בתנאים מסוימים, חוכמתם של ההמון גדולה מזו של המומחה. Surowiecki, עיתונאי כלכלי מנו-יורק, מתאר את הרעיון, מתאר את התנאים, ופורש לעינינו בספר, דוגמא אחר דוגמא מעולמות מגוונים של כלכלה, חוזים, פוליטיקה, תחבורה, תחרויות והימורים, חיים אורבאניים ועוד הרבה דוגמאות מחיי היום יום האישיים שלנו. כיום ב- 2008, קל יותר לחיות עם הרעיון; ה- Wikipedia ממחישה לנו עד כמה אנציקלופדיה הכתובה בידי ההמונים יכולה להיות בממוצע עדכנית יותר, עשירה יותר וטובה יותר.

אחד הדברים שנהניתי מהם בקריאת הספר, היתה הבאת דוגמאות נגדיות, והודאה במקרים ובתנאים שבהם לא מתקיים הרעיון. מעטים הם האנשים שלא יתעלמו, אלא יסבירו גם את הנגד.

דבר נוסף הנו הדרך בה גוזר Surowiecki על מה שניתן ללמוד מחוכמת ההמונים על אופן התנהלות העולם המדעי, ולא פחות חשוב, העולם הארגוני.

בחרתי להציג בתמצית זו את הנושאים הבאים המהווים עיקריו של הרעיון:


מפת הספר

סוגי החלטות בהן חוכמת ההמונים רלוונטית

אני ממליצה על קריאת הספר המלא. אני קראתי מהדורה שנייה (יצאה ב- 2005) שם הוסיף Surowiecki אחרית דבר הכוללת תובנות שלמד במהלך השנה בה הרצה ודן לא מעט ברעיון. כדאי.

מקווה שתהיה לכם קריאה מהנה.


מפת הספר

מהו עיקרון חוכמת ההמונים

עיקרון חוכמת ההמונים גורס שלקהל יש אינטליגנציה. ככל שהקהל גדל, האינטליגנציה המשותפת שלו הולכת וגוברת, ואף גדלה מעבר לזו של המומחה היחיד. לכאורה, מדובר ברעיון הנראה על פניו מופרך. כיצד יכול קהל, תמים ולאו דווקא בעל התמחות, לדעת יותר מהמומחה? העיקרון הוכח באוכלוסיות שונות ובניסויים מתחומי חיים שונים. נפתח בדוגמא הקלאסית ביותר- אומדן אפונים בצנצנת. אם ניתן לקבוצת אנשים לאמוד כמות אפונים בצנצנת מספר פעמים, הרי שנקשה למצוא מומחה יחיד שאחוז הדיוק שלו (לגבי כמות האפונים) תהיה גדולה יותר מדיוק התשובות הממוצעות של הקבוצה. תאמרו תרגיל סטטיסטי? בוודאי שלא. אם ניתן למחשב להגריל תוצאות, הן לא תהיינה אינטליגנטיות. ניתן לקבוצת אנשים- דווקא כן. דוגמא זו נכונה גם למשקלו של אדם, טמפרטורה נוכחית בחדר, מועמד שיזכה בבחירות קרובות ועוד. Surowiecki עצמו מספר, שמאד התקשה להשתכנע באמיתות הטענה בעצמו. גם לאחר שכתב את הספר (מהדורה ראשונה) חזר וניסה שוב ושוב את הרעיון. כל פעם שניסהו לפני קבוצת אנשים היה חרד שמא הפעם זה לא יעבוד. אך הקהל הצטיין בכל ניסוי, כולל בהערכת כמות הספרים שבספרייה שלו (ודייק יותר ממנו עצמו). העיקרון אינו מדבר רק על הערכה אלא גם על חיזוי; לא רק על החלטות כמותיות, אלא גם על החלטות איכותיות: איך ינהג השוק ביציאת מוצרים חדשים; איך ינהג ביחס למניות, ואילו מדינות בארה"ב יצביעו בעד איזה מועמד (החלטה מורכבת הרבה יותר מאשר רק מי יזכה). המשמעות הנה מרחיקת לכת: כדאי באמת לשתף יותר את הדירקטוריונים בקבלת החלטות (ולא רק כגוף מאשר של המנכ"ל); כדאי לגופי שיווק לבצע סקרים אל מול כלל העובדים בחברה לפני השקת מוצרים; כדאי לגופי מודיעין, למרות הקושי הרב בשיתוף, להרבות בו בתוך הארגון ובין ארגוני מודיעין שונים. אחת המסקנות הנובעות מעיקרון זה שלא תמיד אנחנו יודעים איזה מידע אכן טוב ויכול להיות בעל תועלת. ככל שנרבה לשלוח לאנשים את המידע ולקבל את חוות דעתם (ולא רק נפנה למומחה)- כך ייטב. שלא יובן לא נכון: יש מקום למומחה. מקום רב. אך יש שתי בעיות הנובעות מאמונה עיוורת בדעתו של יחיד, גם אם הוא בעל ידע רב: א. קשה מאד למצוא מומחי אמת, ולא רק בעלי ידע. אגב, לקבוצה יש יכולת טובה, לזהות מיהו מומחה אמת. ב. גם אם נמצא מומחה אמת, יש לזכור שגם לו יש הטיות ונקודות מתות, כך שגם הוא יכול לשגות. מניסויים שנעשו בעת ניתוח עקרון חוכמת ההמונים, נמצא כי יש מתאם נמוך בין בטחונו של המומחה ביכולותיו לבין רמת הדיוק. כלומר, גם המומחים אינם יודעים כאשר הם שוגים. נקודה נוספת שנבחנה הנה תמרוץ האנשים. מתברר שתמרוץ כספי אינו משפר את חוכמת ההמונים. כדי לתעל חוכמה זו, ולהפיק את המרב, ניתן להשתמש בתמריצים, אך על התגמולים להיות רכים. בכל שוק או בכל ארגון יש לפענח מהם התמריצים הרלוונטיים. בטווח הרחוק, כנראה שחוכמת ההמונים היא זו שתאפשר לנו את קבלת החלטות נכונות, וההסתמכות על מנהיגים יחידים ומנהיגותם תשנה את אופייה. אולי נלמד יותר לסמוך על עצמנו, ונצא נשכרים.

תנאים מאפשרים

כדי שאכן תתקיים חוכמת המונים מתחייבים מספר תנאים:

מגוון

התנאי המתחייב הראשון, כדי שאכן עיקרון חוכמת ההמונים יפעל, הנו מגוון. מגוון של אנשים בעלי דעות שונות; מגוון של מוצרים שחלקם פחות מוצלח; מגוון של הצעות חלקן טוב יותר, אך חלקן טוב פחות. מה שגורם למערכת להצליח הנו היכולת לזהות מפסידים, ולהיפטר מהם מהר. עדיפה מערכת שמאפשרת יצירת פתרונות טובים וגרועים, מזהה את הגרועים, ונפטרת מהם, בתהליך מיידי. מערכת שכזו עדיפה על מערכות של פתרונות טובים בלבד. ניתן אולי אפילו לומר שישנה חוכמה בבלגן ראשוני. במה עוזר לנו המגוון? הוא מסייע בידינו לראות פרספקטיבות רבות. חסרונן של פרספקטיבות מחליש יכולת קבלת החלטות. הדבר נכון לשוק, אך משמעותי הרבה יותר בקבוצות קטנות, או יחידות פורמאליות בארגון. ישנו פיצוי כלשהו, שכן יש כאן שני רכיבים: מגוון החלופות להחלטה ומגוון ההסתכלויות של האנשים הבוחנים אותם. אם ניקח קבוצה גדולה דיה, מהקהל הרחב, אופיים וריקעם השונה כל כך יפצה גם על היעדר חלופות שונות; הפרספקטיבות המגוונות תיווצרנה בכל מקרה. אך בקבוצה קטנה, או בארגון (שם יתכן מצב של פחות מגוון דעות בגלל ראייה משותפת)- יש חשיבות להרבות בחלופות. גם חלופות גרועות נותנות פרספקטיבה טובה ומסייעות להחלטה. יש להבין שללא המגוון לא מתקיים עיקרון חוכמת ההמונים ולכן יש לדעת לנתח כל מצב ולא לסמוך על עיקרון זה בעיניים עצומות, שכן אז נוטעה בתוצאות. קבוצות קטנות או קבוצות בארגון יכולות להיות קורבן למה שמכנה הפסיכולוג ג'אניס- חשיבה קבוצתית. כאשר האנשים דומים מידי בתפיסת עולמם ודפוס החשיבה, קל להם לייצר חשיבה קבוצתית, להיות תלויים יותר ביתר חברי הקבוצה ויותר מבודדים מהחיצוניים שאינם שותפים לקבוצה. יש לכך השפעה מכרעת על יכולת שיפוטם האובייקטיבית. Surowiecki מביא מספר דוגמאות לכך, ביניהן הכישלון בפרל הרבור ובמפרץ החזירים. למגוון יתרון נוסף מעבר לפרספקטיבות אותן הוא מאפשר. בהמשך, נראה שתנאי נוסף להצלחת עיקרון חוכמת ההמונים הנו אי תלולת. המגוון מסייע לשימור אי תלות בין אנשים. יקשה עלינו לראות, על כן, חוכמת המונים ללא המגוון.

אי תלות בין האנשים

התנאי המתחייב השני, כדי שאכן עיקרון חוכמת ההמונים יפעל, הנו אי תלות בין האנשים השותפים להערכה, לחיזוי או לכל קבלת החלטה אחרת. חשיבותה של אי התלות בין האנשים כפולה: א. הוא שומר את השגיאות, שאנשים אכן מבצעים, מלהיות מתואמים. שגיאות של פרטים אינן מזיקות ואינן מקלקלות את שיפוטה של הקבוצה, כל עוד הן אינן מצביעות בשיטתיות לאותו הכיוון. ב. בסבירות גבוהה, אנשים בלתי תלויים יכולים להביא מידע חדש, מעבר למידע הקיים שכולם כבר מודעים לו. כלומר, קהל חכם הנו קהל מגוון, שמצליח לשמור על עצמאות ואי תלות בין האנשים בעת קבלת ההחלטה. המסקנה הנובעת מכאן מרחיקת לכת: מותר לפרטים בקהל להיות מוטים; מותר להם להיות לא הגיוניים בחשיבתם. כל עוד ישנן הטיות כאלו מכל הסוגים ולכל הכיוונים והדעות, שיפוטו של הקהל כקבוצה משותפת- לא תיפגם. מדובר בנקודה חשובה. רובנו שבויים בדפוסי חשיבה, ומנסים להיצמד לתבניות. למרות שאלו עוזרות לנו כפרטים להיות חכמים יותר, דווקא לקבוצה הן יכולות להזיק, באובדן העצמאות אם נצמדים לאותם עקרונות או מושפעים יתר על המידה אחד ממשנהו. אגב, ככל שקבוצה גדולה יותר, כך קל לה להשפיע יותר על הפרט. שימו אדם בפינת רחוב ותנו לו להסתכל על שמיים ריקים. יתכן ומספר אנשים יציצו גם לכיוון השמיים, אך אף אחד כמעט ולא יושפע ויחשוב ש"יש כאן משהו". שימו עשרה אנשים באותה קרן רחוב, והפרט החדש יהיה בטוח שיש משהו בשמיים, ורק הוא אינו יכול לראותו. כאשר קבוצה גדולה עובדת לפי אותה אסטרטגיה, קשה לפרט לשכנע עם רעיון חדש, שונה וחדשני, נכון ככל שיהיה. אנו נתקלים גם בתופעה של חיקוי. מותר לחקות, ואין לפסול חיקוי של אחרים. מה שנטען הוא שחוכמת ההמונים נשמרת גם כאשר יש חיקוי, אם: א. יש מגוון רחב של דעות במצב ראשוני. ב. ישנו רצון של חלק מהאנשים להקדים את קבלת ההחלטה לפני האחרים (אלו דמויות החיקוי). Surowiecki אינו מנסה לחלוק גם על עיקרון העדר והתפיסה שכדאי בדרך כלל להקשיב לרוב. הרוב, צודק בהרבה מהמקרים. אין טעם שכל אחד ילמד הכל מחדש. עם זאת יש להיזהר ממפל מידע (Information Cascade). זהו מצב הנובע מכך שמצטברת קבוצה וכולם נוהים אחריה ומתעלמים מהמידע שבידם, כי כל אחד רואה את עצמו כפרט בודד, אל מול הקבוצה כולה. אך אלו מקרים בהם אין באמת קבוצה גדולה משפעת, אלא קבוצה קטנה שקיבלה החלטה, והשאר נגררו בעקבותיה, עד שנדמה לנו שמדובר בקבוצה גדולה. וכן אין חוכמה להמון. האתגר, הוא לדעת להפריד בין תופעת עדריות ומפל מידע, למצב בריא של קהל גדול ובלתי תלוי. למזלנו, נמצא, שככל שההחלטה חשובה יותר, כן יקטן הסיכוי למצבים של עדר ומפל מידע. ולכן, ככל שההחלטה חשובה יותר, יש סיכוי שחוכמת ההמונים היא הדרך לקבל את ההחלטה. יש לציין שביזור מייצג מצב של העברת החלטה לקבוצות בלתי תלויות. יתרונו הגדול בכך שהוא מאפשר גם יצירת ידע חדש, סמוי, שלא ניתן לייצר בקבוצות, שכן ידע סמוי נוצר תחת הקשר.

אגרגציה

התנאי השלישי והאחרון, כדי שאכן עיקרון חוכמת ההמונים יפעל, הנו עיקרון האגרגציה, חשוב להבין שכאשר יש לי קבוצה גדולה של אנשים בלתי תלויים, בעלי מגוון דעות, אם אין דרך טובה לאסוף, ללקט ולצבור מחדש את דעותיהם, הרי שאין חוכמה של ההמון ככלל משותף. וזוהי מהותה של האגרגציה. דוגמא חיובית לכך הנה מנוע החיפושGoogle : האינטרנט מלא במידע שנכתב ע"י אנשים בלתי תלויים בעלי דעות מגוונות. גדולתו של המנוע, ביכולתו לסקור את המידע הרב, הבלתי תלוי ומגוון, ולצברו מחדש באופן שיהיה מעשי לשימוש. דוגמא שלילית הנה, על פי Surowiecki, התנהלותה של קהיליית המודיעין לפני September 11. היה ביזור, היו ארגונים מגוונים ובעלי דעות בלתי תלויים. אך לא היתה צבירה מחודשת משולבת של המידע. לא היה ארגון. יש לשתף את המידע, אך לאפשר לכולם נגישות, כל אחד עם הפרספקטיבה שלו, כדי לאפשר ראיה שלמה של התמונה, וקבלת דעות מגוונות. עם זאת, נדרש היה מנגנון שאינו ריכוזי, שיוכל לצבור יחד את הדעות כדי לקבל את ההחלטה הנכונה. איך עושים אגרגציה נכונה? זו סוגיה לא טריוויאלית. עליה לאפשר לרוב כמה שיותר להיות דומיננטי בשיתוף מידע, בקבלת מידע, ובהחלטות מקומיות על בסיס אלו. רק כשלב שני, מומלץ לבצע את ההחלטה הכוללת.


סוגי החלטות בהן חוכמת ההמונים רלוונטית


סוגיות תיאום

חוכמת ההמונים, כך מסתבר, מסייעת מאד לתיאום בין אנשים שונים. ידע מוקדם משותף ותרבות דומה גורם לאנשים לקחת החלטות דומות המקלות על תיאום ביניהם, גם כאשר אין הם מדברים כלל ביניהם. פתרון מוצלח של בעיות תיאום הנן תוצאה של פעולות, לאו דווקא הגיוניות של הפרט, היוצרות הגיון וחוכמה משולבים של הקבוצה בכללותה. דוגמא מאלפת נוסתה בניו-יורק כאשר ביקשו בסטודנטים לפגוש מישהו, אך לא ידעו להגיד היכן והסטודנטים התבקשו להחליט בעצמם לאן ללכת. כמעט ללא יוצא מן הכלל, התכנסו הסטודנטים למפגש באותו מקום- הסנטרל פארק. ניסיון דומה נעשה לגבי זמן הפגישה וגם שם, נמצא תיאום רב בין האנשים. ההסבר לכך הנו שאנשים נצמדים לנקודות עוגן (Schelling Points). קבלת החלטה בתנאים שכאלו מקלה על התיאום בין החלטות של אנשים שונים, גם כאשר אין תקשורת ישירה ביניהם. הלה מותנה כמובן בידע מוקדם משותף ומוסכמות המאפשרים הגעה לאותם עוגנים. דוגמא הפוכה (תיאום משלים מאזן ולא החלטה אחידה) הנה של ביקור בברים, כאשר אם יש עומס רב מידי, אנשים לא נהנים ולא מגיעים, ולהיפך. למרבה ההפתעה, לאחר מספר שבועות, מגיעים רוב הברים/מסעדות לאיזון כאשר מעבר למספר מבקרים קבועים (שאינם תלויים בהנאתם בעומס) כל שבוע מגיעים מבקרים אחרים ומצליחים לתאם ביניהם, ללא תקשורת כלל, מצב בו רוב האנשים נהנים רוב הזמן. יש לציין שדווקא עיקרון המגוון של כך חיוני לחוכמת ההמון, יכול להקשות על פתרון בעיות תיאום (או במילים אחרות, עדיף להם בלעדיו). מלהקות ציפורים ניתן ללמוד, עד כמה עם כמה כללים פשוטים (מוסכמות) וללא תקשורת כלל, יכולות להקות להתנייד בתיאום מופלא ללא התנגשויות. זו גם התנהגותו של השוק החופשי. תיאום מופלא המהווה את חוכמת ההמונים והכל על בסיס הידע השותף המקדים והמוסכמות הנגזרות ממנו.

סוגיות שיתוף פעולה

סוגיות שיתוף פעולה נראות דומות לסוגיות תיאום. ההבדל נעוץ בכך שבעיות תיאום נפתרות גם כאשר הפרט רואה רק את נקודת מבטו האישית ואילו בעיות שיתוף פעולה נדרשים לראייה רחבה יותר, ראייה חברתית. דוגמאות לסוגיה שיתוף פעולה כוללות למשל תשלטם מיסים, ניקוי הכביש משלג או עיסוק בבעיות זיהום הסביבה. שיתוף פעולה הנו הכרחי לקיומם של ארגונים ולקיומה של החברה. לא ניתן להסתמך על החוק לבדו ללא שיתוף פעולה של האזרחים. מדוע אנשים משתפים פעולה? המדען הפוליטי אקסלרוד טען שאנשים משתפים פעולה כאשר הם נמצאים בקשרים ארוכי טווח עם הזולת. קשרים אלו חשובים יור אפילו מאמון. אם אנו מתראים עם מישהו שוב ושוב, סופו של דבר שכנראה נטה לשתף עמו פעולה כאשר נדרש. אחרים טוענים שהצלחה כלכלית נובעת מהסכמתנו לתת אמון בזול גם אם איננו מכירים אותו קודם כלל. לא משתלם, ברמה כלכלית, דלא להיות אמין ולכן רוב החברות, רוב הזמן, נוהגות באמינות וכך מתפתחת כלכלה בריאה. הקפיטליזם הפך רעיון זה לאפשרי. ברור, שכאן מתאפשרת פרצה המקלה על מי שמבקש לרמות. ניתוח מעמיק של תופעת שיתוף הפעולה מלמד שאנשים מוכנים לשף פעולה ולייצר חוכמה משותפת של ההמון, גם אם מדובר על חשבון טובתם האישית (כמו בתשלום מיסים) כל עוד כל השאר משתפים פעולה גם. ברשימה ארוכה של ניסויים מוכיח Surowiecki שכל עוד הרוב משתף פעולה, רובם של הפרטים ייטו לשתף פעולה אף הם. כמובן, קיים גרעין קשה של כאלו שלא ישתפו (או אפילו ירמו) בכל מצב, וגרעין קשה שישתף פעולה גם הם בכל מקרה (אלטוריסטים). החוכמה הנה להטות את הרוב (מסכים מותנה) לכיוון הראוי. שלושה תנאים מקדמים שיתוף פעולה של הפרט לטובת הארגון / חברה: א. אמון, במידה מסוימת, בפרטים האחרים, ובכך שגם הם ישתפו פעולה. ב. אמון במערכת (בארגון, במדינה או בחברה) המבקשים את שיתו הפעולה. ג. אמון במערכת שתעניש את מי שאינו משתף פעולה.

סוגיות חשיבתיות / הכרתיות (Cognitive)

בסוגיות חשיבתיות, אמירתו של Surowiecki בהירה ופשוטה: א. לקהל אין תשובות יותר טובות מאשר למומחים, אך ממוצע התשובות של הקהל, יהיה באופן עקבי טוב יותר מתשובתו של כל פרט בנפרד. ב. כדי שתשובת ההמון תהיה אכן איכותית, מותר שתהיה הטיה ובלבד שזו תהיה מגוונת. יש להיזהר משווקים שאינם כאלו (כגון בועה בורסאית או תהליך הפוך של נפילה בורסאית). ג. לא תמיד עוד מידע עוזר בקהלת ההחלטה! אנחנו כאנשים, גם אם המידע בידינו, לא באמת עושים בו שימוש ממצה. פרמטרים עוטפים (כמו עצם קיום ידיעה, לא משנה מה טיבה) משפיעים עלינו לעיתים הרבה יותר מידי ומובילים אותנו להחלטות שגויות, אפילו שגויות יותר מאשר אילו לא היה לנו מידע כלל. ד. חוכמת ההמונים מתקיימת בסוגיות חשיבתיות תחת תנאי מורכב (הנובע מתנאי המגוון שהזכרנו בהתחלה): כאשר יש איזון בין המידע והידע המשותפים לכלל הקבוצה לבין ידע פרטי נוסף שמוחזק באופן אישי ע"י הנוכחים. כך מיוצרות הפרספקטיבות השונות המאפשרות את החוכמה. ועם זאת, סוגיות חשיבתיות פשוטות יותר מסוגיות תיאום וסוגיות שיתוף פעולה. בעוד האחרונות מתפתחות עם הזמן (שכן האמון וההכרות מתפתחים) הרי שסוגיות חשיבתיות מקבלות מענה של חוכמת ההמונים, בה במידה טוב עכשיו, כמו בעתיד. כמובן, אם התנאים המתחייבים מתקיימים ומתאפשרת חוכמה שכזו.

תובנות בעולם המדעי

דרך סדרה של דוגמאות, מתאר Surowiecki כיצד העולם המדעי מתקדם בזכות עקרונות של חוכמת ההמונים. דוגמא מאלפת של פיתוח מענה למחלת ה SARS לפני מספר שנים, מתארת עבודה מדעית נכונה, היכולה לפרוץ גבולות. תוך מספר שבועות אובחן ואותר הגורם ל SARS. הדרך בה התנהל התהליך כלל: א. פניה למספר מדינות מרכזיות והעמדת צוות חוקרים ומעבדות מלוות בכל מדינה. ב. בכל יום- שיחה טרנס-אטלנטית שבה כל צוות שיתף את האחרים במה שהתקדם, במה שצלח, ובמה שלא הניב ממצאים. ג. בעקבות שיתוף הידע, כל מעבדה החליטה באופן עצמאי כיצד היא ממשיכה לחקור את המחלה ב- 24 שעות הקרובות ובכלל. תהליך זה כלל מגוון של אנשים, אי תלות מוחלטת בין הצוותים, אך עם זאת, כלי מצויין לאגרגציה של הידע ושיתופו. לא היה גורם מנהל אחד שהורה לאחרים איך לפעול. חלק מהצוותים בצעו פעילות חופפת (שלכאורה מיותרת). ועם זאת, קצב ניתוח הגורמים ופיתוח מענה היה מהגבוהים שנרשם אי פעם בתחום. עבודה מדעית בכלל מתאפיינת בעבודה מבוזרת של גורמים רבים שונים. עבודה מדעית מתאפיינת גם בשיתוף ממצאים ופרסומם. זו אבן יסוד חשובה בכל המחקר המדעי. כיצד גורמים לשיתוף הפעולה? מה התמריצים של החוקרים לשתף ממצאים שיתכן ואחרים יעשו בהם שימוש מושכל יותר משל החוקרים המקוריים? סוגיה זו אינה פשוטה, ואכן לעיתים ישנו דיחוי בפרסום. התמרוץ העיקרי שמניע חוקרים, כך טוען Surowiecki, הנו הכרה והוקרה. אלו מושגים באמצעות הפרסום, ולכן החוקרים ממשיכים ומשתפים. שיתוף הפעולה אינו רחב בכל החזיתות. ניסויים הוכיחו שלמרות שיתוף ממצאים– שיתוף פעולה בקרב בעלי הידע הנו כבר בגדר עניין אחר. ברוב הזמן מעדיף חוקר לעבוד עם אנשים הקרובים לו, ולא עם קבוצות אחרות. דווקא פעילות יוצאת דופן כמו זו שהודגמה ב SARS יכולה מאד לקדם את פעילות המדענים והמדע. בשנים האחרונות משתנה המצב. יור ויותר מחקרים מבוצעים ע"י ארגונים מסחריים (דוגמת חברות תרופות). בעולם מסחרי, שיתוף המידע אינו רחב ודווקא הסתרת מידע רווחת יותר. ישנה הגנה חלקית, המחייבת לפרסם פרטי פטנטים כחלק מקבלת הזכויות, אולם אין בכך לתת מענה כולל לבעיה, ויש לתת את הדעת על ההפסד הנובע מכך למדע כולו.

תובנות בעולם הארגוני

לא כל התופעות עליהן קראנו בחוכמת ההמונים מתקיימות בעולם הארגוני. העולם הארגוני עובד בדרך כלל בקבוצות קטנות, וקשה לומר שקבוצות אולו מגוונות או שהאנשים שבהם אינם תלויים זה בזה ומקבלים החלטות עצמאיות; ישנו כמובן יתרון לעבוד בקבוצה מאשר לעבוד כפרטים בודדים (הידע קולקטיבי), אך צריך לנהוג בחוכמה ניהולית כדי לוודא שאכן עבודת הצוות מועילה ואינה מובילה לקבלת החלטות לא נכונה (ראה מפל מידע ועדריות). Surowiecki מנתח לאורך ולרוחב את כשלון טיסת חללית ה- Columbia ומראה כיצד לא לנהוג ואיך קבוצה יכולה להטות דעות נכונות, עד כדי מחיקתן. עבודה בקבוצה יכולה להקצין מאד את דעת השותפים (בתנאים מסויימים; בתנאים אחרים היא ממתנת אותם עוד יותר) ולהביא לקוטביות (Polarization). היות ובארגונים העובדים מכירים היטב זה את זה, נוצרים גם דפוסי התנהלות בישיבות ובהחלפת מידע, החוסמים את שיתוף הידע וזרימתו. גם ההקשבה סלקטיבית: תלויה בדובר ובמעמדו ההיררכי בארגון, תלויה בפוליטיקות ואפילו תלוייה בעד כמה נחשב האיש דברן בדרך כלל (עד רמה מסויימת- מי שנוהג לדבר יותר, ייחשב ידען יותר ויקשיבו יותר לדעתו). הדרך הנכונה לפעול בצוותים קטנים הנה על ידי הגדרת כללי ישיבה, כללים לזרימת מידע, כללים לקבלת החלטות אישית ושיתופם. בתנאים שכאלו, בדרך כלל לא נוצרת קוטביות, אלא להיפך: עבודת הצוותים נכונה ומקדמת יותר את הארגון. העולם הארגוני סבוך עוד יותר. למרות שהוא חי בתוך שוק חופשי, הוא עצמו מתנהל באמצעות תוכניות, פקודות ומשימות שמטרתן להוביל להשגת מטרותיו. דגם הפוך מזה שראינו בעולם המדעי או שהמלצנו עליו בעולם המודיעיני ובכלל. מה מומלץ? יותר דמוקרטיה. לא על ידי אינסוף שיחות שבסוף עולות למנכ"ל, אלא על ידי ביזור אמיתי של קבלת ההחלטות; עידוד זרימת הידע החופשית למרות ההיררכיה; וגם- שינוי מבנה התמרוץ הארגוני, כדי להימנע מהסתכלות קרובת טווח, מיצירת תחרויות פנים ארגוניות ומהטיית עובדות כדי לתמוך בתמריצים. דרך חלופית לתמרוץ הנה חלוקת אופציות בחברה. בדרך זו מרגיש העובד שותף בחברה וביעדיה בטווח הרחוק ורצונו לתרום לחברה, לידע שלה ולהחלטותיה- גובר. בכל דרך אחרת של תמרוץ, לא נצליח לייצר שיתוף פעולה אמיתי עם הארגון. כמו כן, יש לבקש מהעובדים שיציעו הם איך לשפר את הארגון. אם הלה מלווה בביזור קבלת החלטות, יש סיכוי רב שאכן ימומש. יש סיכוי, שהמשוב שמגיע מהשוק, ובדרך כלל לעובדים הקדמיים, ימצא דרכו לשיח ויגרום לשינוי. ודבר אחרון: המנהלים שלנו. בשנות התשעים צצה תופעה בה מנהלים הפכו למנהיגים. יתר על כן, ל Superstars. תופעה שכזו אינה אמיתית. רוב המנהיגים לא צלחו בארגונים אחרים. אך לא רק שאינה מייצגת מציאות, בהרבה מהמקרים, אלא שהיא מזיקה. היא מזיקה לביזור קבלת ההחלטות ולקידום החברה בטווח הרחוק. אם מנהל רוצה באמת להצליח, הוא צריך למצוא דרכים להעצים את אלו שמתחתיו, ולאפשא להם לעבוד ולקדם את הארגון. לא להיות Superstar בעצמו. המנהלים האמיתיים הטובים, מכירים במגבלות עצמם, במגבלות הידע שלהם ובמגבלות שלהם לקבל החלטות. אולי בזאת נמדדת גדולתם.

Yorumlar


bottom of page