משחוק בארגון הוא שימוש חכם בכלי משחק, עלילה וחידות כדי להעביר ידע, לגבש עובדים ולהגביר מעורבות, גם בלי כדי לענות על השאלה אשתף בגלגוליו של חדר בריחה לניהול ידע שיצרנו ב-רום. החדר זכה להצלחה ועדיין הגענו למסקנה שחדר בריחה על ניהול ידע חייב להיות חדשני ולכן - דיגיטלי. מסיבה זו בנינו מחדש את חדר הבריחה שלנו והפעם תוך שימוש בכלי מוכן (בחרנו ב-Genially ). להוסיף מונח מעולמות ניהול סיכונים של cut loss - ממש כמו בדוגמה שלנו על גלגוליו של חדר בריחה לניהול ידע

שימוש בגורמים בלתי מעורבים, יועצים, או אלגוריות מעולמות אחרים מאפשר ניתוק רגשי וחשיבתי מהסיטואציה. הפקת לקחים בארגון מיישמת בפועל את הרעיונות המרכזיים בניהול ידע: שימוש חוזר בידע קיים – באמצעות חזרה על הצלחות ומניעת חזרה על כישלונות ויצירת ידע חדש. מה אם כן ניתן לעשות כל מנת כן להשיג את המטרה העומדת לעינינו - יצירת ידע חדש? ניתן לעשות זאת ע"י שימוש באלגוריה מעולם אחר.

רק שילוב הלקחים בתהליכי העבודה, בשגרות ובמערכות הארגון מונע חזרת טעויות והופך ידע חדש לנכס מתמשך. כאן כמובן המקום, לנהל ידע זה. התחקור הנה פעולה בה אנחנו אוספים את הנתונים שהצטברו בפרוייקט או אירוע מסוים, מעבדים אותם ויוצרים על פיהם ידע הנה מספר כתבות שאולי יעניינו אותך: שימוש חוזר בלקחים והפעם על תובנות כיצד נהפוך מאגר תובנות למאגר מצליח

היום, בקורס ניהול ידע למתקדמים של KMGN, הובילה אותנו אולגה סמירנובה במפגש העוסק בשיתופיות בעולם החדש. הקשורים ביניהם: תקשורת (communication), קשר (connection /engagement), שיתופיות (collaboration), ויצרת ידע קצת מהטיפים שעלו על איך לשפר את השיתופיות, תוך התייחסות לפערים בתחומים השונים להלן: שפה: שימוש בכתוביות מידע: נעילת המסר החשוב במקום קבוע; הקבצות של מסמכים או שיחות; שימוש בתגיות (hashtags), הבניית מסמכים, קשר ומחוברות: יצירת הרגל של בקשת משוב; שימוש בכלים ״סקסיים״; תמיד שיח וירטואלי עם מצלמה דלוקה.

לאחרונה, התחילו אתרי אינטרנט ומגזינים לפרסם מאמרים בתחום הבינה העיסקית תוך שימוש הולך וגובר במונח BI אצל העוסקים בתחום ניהול הידע, התמונה לא תהיה שלמה לעולם וההחלטות הארגוניות לא תהיה מושכלות באמת, ללא שימוש לעוסקים בניהול ידע בוודאי תצוץ השאלה, מהו, אם כך ההבדל בין ניהול ידע ו-BI חברתי? התשובה, כנראה, טמונה במוקד, בפוקוס, של ה-BI החברתי, בעוד שבמערכות ניהול ידע עיקר הידע מבוסס על ידע שנצבר הבדל שני נעוץ בכך שבמערכות ניהול ידע, הידע זורם מכיוונים שונים, לרבות מההנהלה אל העובדים וכן ידע פורמלי

אולם, יש לו תפקיד חשוב (בהשאלה כמובן) גם לצורכי ניהול ידע. לעובד קשה לשנות הרגלים ולאמץ תהליכים חדשים; לא תמיד יש לו זמן לכך; על אחת כמה וכמה בנושא כניהול ידע שאינו אם אנחנו בארגון שבו ידע רב נצבר בכנסים בינלאומיים ומפגשים עם לקוחות חו"ל, הרי ששאיבת ידע יכולה להתחיל דוגמא אחרת קשורה בהצפת ידע קיים. ידע על לקוחות, נכון לשלב במערכת המחשובית המנהלת את הלקוחות. מערכת המחשוב יכולה להוות עוגן נהדר להצפת ידע בתהליכים בהם נעשה שימוש במערכת ממילא.

הקורס השנתי של KMGN, הפורום לשיתופי פעולה ושיתופי ידע בין מדינות בנושא ניהול ידע נפתח היום. נושא הקורס: מתודולוגיות ניהול ידע מתקדמות. קצת מספרים: 15 מרצים- מומחים עולמיים מתחומים שונים 105 סטודנטים- מנהלי ידע מנוסים 20 מדינות- מיוצגות 13- מנהלי ידע מתוכם ממדינת ישראל. יש מקרים שבהם נעדיף לטפל בידע הדחוף (למשל בשימור ידע עובדים), אך כדאי שטיפול שכזה יהיה לזמן מוגדר ומוגבל

ארגונים רבים מודדים ידע, ולמטרות מגוונות. חלקם כאמצעי לדרבון פעילות, אחרים לתגמול, והסיבות רבות. ניהול ידע הנו שינוי תרבותי וישנן אוכלוסיות בהן הקצב איטי יותר. שיפור איכויות. תרבות: יוזמות ניהול ידע שלא נבעו מפעילות קבוצת ניהול הידע. סיפורי הצלחה. ועל מציאת שביל זהב זה, על כל מנהל ידע לשקוד בארגונו הוא. רוצה ללמוד עוד על חדשנות? הנה מספר כתבות שאולי יעניינו אותך: חדשנות, ניהול ידע והישרדות בגלאקסיה ניהול ידע משולב בסביבת העבודה

מטריצת תגובה/תמריץ (Response/Stimuli Matrix) הינו מודל לניהול ידע הרושם באילו מקומות משתמשים הכי הרבה המטריצה, כפי שנעשה בה שימוש בארגונים שונים, מצביעה על כך ש זיכרון הוא האמצעי המתאים ביותר לתגובה בדרכים ידע , לעומת זאת, הוא האמצעי לתגובות בצורה לא מתוכננת לתמריצים בלתי צפויים. הנה מספר כתבות שאולי יעניינו אותך: תפיסה אג׳ילית בהסבת מערכת ניהול ידע בשירות מינהלת ידע ככלי להעברת מידע בשעת חירום איך הקמת מערך ניהול ידע שיפרה את השירות במוקד- סיפור לקוח

תפיסת ה- KIWI נולדה משילוב של שלושה תחומים: ניהול ידע כתחום ארגוני חשוב, אך לא ממוצה. מדובר, אם כן, בניהול תוכן סמנטי מזן חדש בו תתאפשר יצירת משמעות חדשה לידע על ידי שימוש נוח בקישורים, בתבניות ובממשק משתמש גמיש התומך במשתמש המחפש ידע ויוצר ידע. אפקט כדור השלג, החיובי במקרה זה, של יצירת ידע חדש בעקבות השיתוף בידע קיים ילך ויגבר, כך מקווים יוזמי אותך: ניהול ביצועים מאוחד מפירמידת הצרכים של מאסלו לפרויקט ניהול הידע פיתוח התורה המקצועית בארגון תוך שימוש

לכולנו יש ידע רב; אינסופי. בין ידע הקשור לנו כפרטים, בין ידע מקצועי ובין ידע שקשור לארגון, לחברה או לסביבה שבה אנו חיים. וכבר מזמן הבנו שלא מספיק שיהיה לנו ידע כדי שאכן נעשה בו שימוש. לעיתים אנחנו אפילו זוכרים שידענו...אך לא מצליחים להגיע למה ידענו. כך או כך, ברור שחשוב במקרים רבים לנהל ידע זה, כדי להתנהל טוב יותר.

מוכנים – היכון – למטרה תיאור הטעות: זוהי הטעות הקריטית ביותר שמנהלי ידע נוטים לבצע. ניהול הידע יוביל לשום מקום כאשר מנסים להטמיע תוכנית לניהול ידע כשניהול הידע הנו המטרה (למה לנהל ידע? במידה, וכן יש בסיס ידע מצטבר נרחב במסמכי הארגון ("ידע מתועד") מומלץ לנהל את הידע עצמו, אך תוך מתן אמצעים נובע מהיצף של ידע ו"למה לא לנצל ידע זה ולשתף אותו?" סימפטום הטעות: אחוז קטן של שימוש בידע המוצע. הנה מספר כתבות שאולי יעניינו אותך: הנדסה שיתופית הקמת קהילת ידע ניהול ידע בתעשייה האווירית בלי להמציא