top of page
  • תמונת הסופר/תד"ר מוריה לוי

Leading in a Culture of Change - סיכום ספר

עודכן: 15 באוק׳ 2023


עטיפת הספר

ספר זה, Leading in a Culture if Change, שנכתב ב- 2001 ע"י Michael Fullan הנו ספר מצוין. הוא שונה מספרי המנהיגות קלאסיים שמציעים מתכון להצלחה, או לחילופין, מתארים את סיפור חייו/ עבודתו של מנהיג כריזמטי אחד שהצליח. כותב הספר, פולאן, לא מאמין במתכונים מוכנים; אין דבר כזה לדבריו (ובכך אני בהחלט מסכימה עמו). זה לא שהעולם הגיוני; זה לא שהעולם לא הגיוני. זה שהולם הוא כמעט הגיוני, ולא לחלוטין (ציטוט של קסרטרטון מתוך ברנשטיין). מתוך גם המנהיגים הכריזמטיים, מקומם מוטל בספק. הם טובים לטווח הקרוב, מושכים את הארגון קדימה, אולם לאחר שעוזבים, הארגון בדרך כלל לא מצליח לשמר את המהלך ואת ההצלחה. אז מה כן? פולאן מציע חמש תכונות, שאם נפתחם, יהיו לנו את המיומנויות הנדרשות למצוא בעצמנו את הדרך שלנו להתמודד עם מנהיגות, ויותר מכך, עם מנהיגות בעידן כמו שלנו, עידן של שינויים. המיומנויות מתוארות תוף התייחסות למקרי אמת, הן מהעולם העסקי, והן מהעולם הלימודי (בתי ספר), בהם לפולאן ניסיון רב.

חמש המיומנויות המרכזיות הנדרשות להנהגה בעת שינוי, בתוספת מקדמי ההצלחה כוללים:


אם נצליח באלו, נצליח לייצר מחויבות של העובדים. יתרה מכך, יותר תוצאות טובות תהיינה, ופחות תוצאות לא רצויות. נצליח "להפריע" לעתיד ולשנותו, באופן שיביא את התוצאות הרצויות. בהחלט ספר מומלץ לכל מנהל ולכל עובד בארגון המרגיש שייכות אליו ורוצה לקדמו.

מפת הספר

כוונה מוסרית

רבות כבר נכתב על כך שכוונות טובות, עד כדי אחריות חברתית, מסייעים לקידומם של ארגונים לטווח הרחוק. פולאן מדבר כאן על משהו מעט שונה: לא צריך להיות אמא תרזה כדי להיות בעל כוונה מוסרית ולהפוך למנהיג. כאשר מדברים על כוונה מוסרית הנדרשת למנהיג, מדברים על אמצעים ועל תוצאות: אם לא תנהג כיאות באחרים, תהיה מנהיג בלי מונהגים. הכוונה נדרשת (האמצעים) והתוצאה נדרשת (מטרה). על המנהיג לרצות להגיע למקום אחר מזה שהארגונים האחרים או החברה נמצאת בו, וזו הכוונה עליה מדברים. יתכן ומדובר בכוונה מוסרית שאולי באה על חשבון דברים חיוביים אחרים או אולי אפילו יוצרת נזקים בדרך (למשל- קידום מקצוע לימודי אחד יבור על חשבון מקצועות לימודיים אחרים), אולם אין בכך לפסול את היותה של הכוונה המוסרית. אין היא נמדדת בהיותה טובה לכולם ובאופן אבסולוטי. כוונה מוסרית כמובן לא יכולה להיות רק הצהרתית, אלא חייבת להיות מדובה ברעיונות, אנרגיות ומעשים שיבואו בעקבותיה ובקשר אליה.


כמה הערות מעניינות שמוסיף פולאן:

  • למרות שכוונה מוסרית נשמעת דבר טבעי, על המנהיג לטפח אותה בארגון.

  • בתרבות גלובאלית יש מקום לכוונות מוסריות לא רק בתוך גבולות הארגון, אם כי גם מחוצה לו.

  • מדובר על שילוב של מניעים אגואיסטים ואלטוריסטים. מנהיג ללא רצונות וצרכים אישיים, הפועל רק מפן אלטוריסטי, יתקשה להתקדם לאורך זמן. יתכן והמניע האגואיסטי הנו סיפור אישי, יתכן משהו חומרי, אולם תמיד מדובר בשילוב.

  • אחד המכשולים של אנשים בעלי כוונה מוסרית, שהם חזקים מאד בלהשמיע את עצמם, את כוונותיהם ואת רעיונותיהם, ובדרך הם שוכחים להקשיב לאחרים.

  • מכשול נוסף הקשור לכוונה מוסרית, שלעיתים היא דורסת את הפלורליזם שאנו מבקשים לעודד, ושחשוב כל כך לצורך הובלת שינוי נכון. כל זאת, בשם ההליכה המשותפת אחר הרעיון.

כוונה מוסרית אינה עומדת בפני עצמה כמיומנות מנהיגותית יחידה, אך בהחלט בעלת סגולות משמעותיות ביצירת תחושת השייכות של העובדים והליכתם אחר המנהיג.


בחזרה

הבנת שינויים

כדי להנהיג יש להבין את מורכבות תרבות השינוי בה אנו חיים. מדובר בעולם משתנה ולא ליניארי, שיש בו מקום לתהליכים סדורים. היות ומדובר בעולם של מערכות מורכבות, אל לנו לצפות לפעולה ותוצאה, אלא להתנהלות כוללת יותר, הנעה קדימה, אך לאו דווקא איך שציפינו. הבנת תהליך השינוי דנה לא בחידושים אלא ביכולת החדשנות; לא באסטרטגיה זו או אחרת, אלא ביכולת ליצור אסטרטגיות. פולאן מתייחס למתודולוגיות שונות לניהול שינוי, וגורס שאין מתכונים סדורים, ושהשיטה הנה כנראה מתן עצות "לא מעשיות" (אגריגיס- non-actionable advice)אלא כאלו המכוונות את המנהיג להחליט לבד מה נכון לבצע.


ששת העקרונות המרכזיים המוצעים על ידו להבנת השינוי הנם:

  1. המטרה אינה לחדש הכי הרבה שאפשר. הבינו מתי נדרש לשחרר ולנוח; הבינו מתי נדרש להעמיק; הבינו מתי נדרש להרבות.

  2. לא מספיק שיהיו לנו הרעיונות הכי טובים. יש צורך לדעת למכור את הרעיונות בארגון ומחוצה לו. רבים מביאים יועצים חיצוניים או מנהלים שהתמחו ב"הצלת המצב", אולם אין פעילות סולו בשינויים. ישנם ששה סגנונות מנהיגות ומנהל טוב צריך לדעת באיזה להשתמש מתי כדי לקדם את הרעיונות.

  3. העריכו את השקיעה שיש בשלב המימוש (היו נכונים לה). סביר להניח שהביצועים ירדו בהתחלה. היו נחושים, היעזרו בסגנון מנהיגות סמכותי, והפעילו את הכוונה המוסרית. כך תצליחו למשוך את הארגון מעבר לשלב זה.

  4. הגדירו מחדש משמעות התנגדות. יש בה גם מן הטוב. זכרו שאנשים בעלי דעות שונות יכולים לקדם אותנו, ומי שמסכים עמנו משאיר אותנו במקום. מכשול: כפי שכבר נאמר, למנהיגים קשה להקשיב.

  5. בנו תרבות מחודשת לשינוי. זהירות- ניהול שינוי לא שווה לארגון מבני מחודש. ארגונים התמחו כל פעם בביצוע שינויים מבניים וכאשר היו אלו תחליף לשינוי התנהגותי תרבותי, השינוי לא צלח. יש לבנות תרבות (באופן מדורג כמובן) לשינוי.

  6. לעולם אל תסתמכו על רשימות תיוג מוכנות לביצוע השינוי. זכרו כי מדובר במערכת מורכבת. האתגר הנו "להפריע" להתנהלות השוטפת ולייצר מכאן את השינוי.

בחזרה

קשרים

בדרך כלל נהוג לומר שהכל תלוי באנשים. פולאן משנה מעט אמרה זו ומדייק בה: הכל תלוי בקשרים עם האנשים ובינם. משמעות הקשר הנה מעבר לפירושה המילולי: קשרים הם יותר מרשת חברתית; הם מבוססים על אוטנטיות ויחס (care) שאנו מקנים בהם. אנשים רוצים להיות חלק ממשהו גדול יותר (ראה סולם הצרכים של מסלאו- מ.ל.) ולהיות שותפים בארגון ובהפיכתו למשהו אחר (הכוונה המוסרית). ביחס שאנו מעניקים להם, אנו יכולים לגרום להם אכן להרגיש שותפים. מחויבות גבוהה להשגת מטרה, המשולבת ביחס טוב לאנשים בתוך ומחוץ לארגון- מביאה להצלחה. טוענים שיחס טוב הוא המפריד בין מנהלים יעילים למנהלים מועילים. פולאן מצטט הרבה מאמרים וספרים בזכות היחס והקשר, ביניהם אחד המתייחס לקשרים. מדוע שאנשים ירצו להיות מונהגים על ידינו? אנשים רוצים להיות מונהגים ע"י אלו שיוצרים השראה על ידי:

  1. שיתוף זהיר וחלקי בחולשותיהם (הפגנת אנושיות ופגיעות).

  2. הישענות על אינטואיציה.

  3. ניהול עם אמפתיה, אך קשיחה (כלומר- דאגה ויחס לאלו שמגיע להם).

  4. חשיפת הייחודי והשונה שבהם.

במה מתבטאים, אם כך, הקשרים? במספר כיוונים:

  • בהיותך אתה כמנהיג בן אדם ייחודי ובעל חולשות. בהפעילך אינטליגנציה רגשית ככלי מרכזי בעבודה.

  • בדאגה ובכבוד לעובדים ולאנשים החיצוניים לארגון.

  • ביצירת רשתות חברתיות בין העובדים בארגון.

ולסיכום, הערות אזהרה:

  1. יש להיזהר שלא ניתן להכליל, ויש להיזהר גם בעד כמה אנו מפתחים את הקשרים עם עובדינו. יש לדעת לבנות קשר עם העובדים, כך שבמידה וצו השעה יהיה גם התייעלות והחלפת עובדים, לא נחטיא, בשם היחס הטוב, ונדלג מעל משוכה זו ונעשה נזק לארגון כולו.

  2. היות וקשרים יוצרים משהו חזק ומשמעותי, יש להיזהר שלא יילקחו למקום לא נכון וייצרו קשר שלילי.

  3. לא כל רשת חברתית הנה קשר עמוק. יש צורך גם ברשתות (החלשות יותר). בכל מקרה, יש לכוון רשתות כדי למנפן ולהפיק מהן יותר (ראו פרק הבא- בניית ידע).

בחזרה


בניית ידע

פולאן משבח את תפקידו של הידע (לא של המידע!) בהובלה מוצלחת של ארגון. ידע, המבוסס על קשרים חברתיים (מה שמכונה על ידינו- הקשר בין בעלי הידע) הנו גורם משמעותי להצלחה. הידע, על פי הגדרתו הקלאסית (true justified belief) הנו סובייקטיבי וקרוב לרגשות האנושיים. פולאן מרחיב בדוגמאות מתוך הספרים הקלאסיים של ניהול ידע (נונקה וטקאוצ'י; ואן קרוך, איצ'יז'ו ונונקה; ודבנפורט ופרוסק) ומדבר על שני היבטים חשובים להובלה: א. פיתוח הידע בארגון. ב. שיתוף הידע בארגון. פיתוח הידע ע"י העובדים הוא הכלי להתקדמות ולשינוי, הוא המייצר את הכיוונים אליהם יש להנהיג ולהוביל. הצורך בחדשנות ושינוי מתמידים קריטיים וזהו למעשה תפקידו של המנהיג.

שיתוף ידע הנו תהליך היוצר תרבות. וחשוב לעודד את התהליך ולא פחות את פיתוח תרבות השיתוף. שיתוף ידע נותן ברמה הראשונית גישה למידע וידע נדרשים לצורך העבודה ולצורך פיתוח הידע החדש, וברמה עמוקה יותר חשיפה של tacit knowledge , אותו ידע סמוי שלא ניתן להגיע אליו ברבדים נוספים.


פולאן נותן דוגמאות של איך ניתן לבצע את השיתוף והפיתוח הלכה למעשה:

  • ביקורים של עמיתים זה אצל זה (לצרכים מקצועיים).

  • רשתות עמיתים (peer networks).

  • יועצים פנימיים וחיצוניים המשתפים את הידע שלהם ומפתחים את העובד והידע שלו. חניכה.

  • ירידי ידע בהם כל אחד מציג את הישגיו ומשתף את האחרים.

  • הפקות לקחים. מתאר את מפגשי ה- AAR (After Action Review).

הסתמכות על ידע, ובעיקר על ידע סמוי, מפתחת את הארגונים ומסייעת להצלחתם ולהצלחת המנהיג המוביל.

שני תנאים להצלחת שיתוף הידע ופיתוחו הנם האמון והעבודה ופיתוח הידע כצוות ולא כיחיד (ואן קרוך, איצ'יז'ו ונונקה); קשרים וכוונה מוסרית כדברי פולאן.

בחזרה


עקביות

עולם השינוי הוא פרדוקסאלי. הבלגן הלא ליניארי שלו מכניס אותנו למצב בעייתי וסיכוני. אולם מצב זה של כאוס, הוא גם זה המאפשר את הרעיונות, את היצירתיות ומתוכם את החדשנות והשינוי. במערכות מורכבות שכאלו, חשוב לשדר עקביות ולדעת לייצר לכידות: כמו שיודעים שצריך לשחרר ולאפשר את הכאוס, כך צריך גם לדעת מתי להתכנס ולאסוף את כולם כדי לא להישאר בתוך הבלגן ולטבוע בו. במערכות מורכבות שיווי משקל ואיזון הנם מתכון לקיבעון ומוות. דווקא מתוך האיומים צצות ההזדמנויות, תוך הליכה על הקצה של הכאוס. כאשר מאלו נוצרת ההתלהבות מרכיבי הארגון העצמי של המערכות יוצרות מעצמן את החדש. יש לזכור שמערכות אלו (וגם ארגונים הנן מערכות שכאלו!) לא מתנהלות באופן ליניארי ולא ניתן לכוונם על מסלול ליניארי. הפתעות תהיינה, יש לצפות להם, ו"להפריע" להן תוך הכוונה כוללת וקידומם לאזור מתאים. פולאן יוצא כנגד אוסף הרפורמות ופרוייקטי החדשנות המתבצעים ללא קשר ביניהם. לא ניתן ליצור קשר ליניארי בין כל הרכיבים, אולם ראוי שתהיה עקיבות וקשר כולל בין הפעילויות. עודף חדשנות ורפורמות ללא קישור יוצר תסכול בקרב העובדים ואי רצו להיות שותפים למשימות שבפני עצמן הן יותר מראויות.


כדי לייצר עקביות מציע פולאן שלושה כלים:

  1. עידוד Self Organizations ע"י בניית אסטרטגיה הצומחת מלמטה למעלה. זאת, למרות הסיכונים הכרוכים בה (התבדרות, חשיפה לעובדים יותר משהיינו רוצים והצורך במיומנות של היעדר שליטה כוללת). תפקיד המנהיג הנו לעודד ולעצב את העובדים ולאו דווקא להחליף אותם בבניית האסטרטגיה והובלתה.

  2. עידוד Strange attractor בארגון. במה מדובר? בהתנסויות ו/או גורמים אחרים המייצרים אנרגיה חיובית בארגון ומושכות אליהן את העובדים. דוגמאות- חזון לא סטנדרטי, מסורות חדשות ועוד. להבנתי (מ.ל.)- עקביות תבוא מלכידות השורות, וזו תבוא מגורמים מאחדים היוצרים מחויבות עובדים.

  3. התמקדות במטרות ובשורות התחתונות. אמירה נאה, אך יש לדעת לפרוט אותה למעשים. דוגמא לדרך מעשית למימוש אמרה זו היא דרך בחינת רעיונות חדשים דרך פריזמת התועלות.

פולאן עוסק הרבה ב"להפריע" לקיבעון מחד, ו"להפריע" להפתעות הלא צפויות כדי להבטיח התקדמות בכיוונים הרצויים. כל אלו הם המביאים לחדשנות.

בחזרה


מקדמי הצלחה

סיכום. בספר כולו מדבר פולאן על חמש מיומנויות, הניתנות לפיתוח, המסייעות למנהיג להוביל בעידן של שינוי. אין מתכונים, אין רשימות תיוג מוכנות. ובכל זאת, מה עוד צריך לעשות כדי להוביל לשינוי? פולאן מדבר על משל הארנב והצב המתחרים ביניהם. מדובר יותר בניצחון של הצב, ניצחון של עבודה קשה ועקבית ולא של תחרויות ספרינט.

כדי להצליח יש לזכור ולהטמיע מספר עקרונות:

  1. לחשוב לאט. לא להידבק לתשובה נכונה אחת, אלא להבין, להטמיע ואולי לחזור ולבחון אותה עד שהמנהיג, ולא פחות, הארגון, יהיו בטוחים בה. באופן פרדוקסאלי, לא מדובר בדבר שחייב לקחת הרבה זמן. עם זאת, אסור לזרז את התהליך ויש לתת לו את הזמן הנדרש לו.

  2. למידה בהקשר הנה חיונית. למידה מתוך התנסויות ולא מתוך ספרים ועצות של אחרים בלבד. על הארגון לטעות בדרכו לשינוי, על המנהיג לאפשר לעצמו לשגות בדרכו בהובלה. רק כך ימצאו את הדרך הנכונה והמתאימה לארגון ולמובילו. למידה מתמשכת, למידה משגיאות ולמידה ממודלים שאותם אנו מחקים ומשתפרים בהתאם לעצמו, הם דוגמאות של למידה בהקשר. ברמה של הפרט, לקיחת אחריות לשיתוף ידע הנה המפתח ללמידה זו. ברמת הארגון, היכולת להסיר חסמי שיתוף, לייצר מנגנוני שיתוף ולתגמל את המשתפים הנה המפתח ללמידה זו.

  3. הובלת האחרים להוביל. זו חוכמה להוביל בעצמך. אך החוכמה האמיתית הנה להוביל את האחרים להוביל גם הם. כך מגיעים להובלה הרבה יותר משמעותית, לשינויים הרבה יותר מתאימים ומהותיים ולהצלחה הרבה יותר רחוקה. חמש מיומנויות, מעט כלים שיש להכיר ולהפעיל, ונראה שנוכל כולנו להשתפר בהובלת הארגונים והחברה למקום רחוק יותר וטוב יותר.



Comentários


bottom of page