top of page
  • תמונת הסופר/תד"ר מוריה לוי

Making Innovation Work - סיכום ספר

עודכן: 15 באוק׳ 2023


עטיפת הספר

ספר זה, Making Innovation Work, הנו בהחלט ספר חדשני על חדשנות. הספר, פרי עטם של Davil, Epstein (הקשר היהודי?) ו- Shelton בהחלט שובר הרבה מהסטיגמות הקשורות לחדשנות. הוא מסביר מדוע חדשנות אינה מצליחה במידה שרצינו, גם בארגונים המשקיעים בכך משאבים, ומציע תפיסות חשיבות, מתודולוגיות וכלים לקידום החדשנות; חדשנות אינה יצירתיות ואינה נוצצת כפי שהיינו מצפים. יצירתיות היא דבר שצריך לנהל, צריך למדוד וצריך- להרוויח ממנו. ישנם שני פרקים ייחודיים, האחד נראה כאילו נכתב באופן מיוחד לכל המתעניין בבינה עסקית- ועיינו מדידה; האחר, נראה כאילו יועד לאנשי ניהול הידע באופן אישי- והוא עוסק בלמידה. בהחלט מרתק לראות וללמוד מהתייחסות של אנשי חדשנות לגבי תחומים אלו, שכן הראייה החיצונית מביאה עמה רעננות, ורעיונות חשובים.

הספר בנוי מפרקים המלמדים עקב בצד אגודל איך צריך להתנהל ארגון מחדש:


מפת הספר

חדשנות מה ולמה?

ארגונים כבר למדו על בשרם, כי חדשנות אינה רק כלי להתפתחות וצמיחה, אם כי כלי להישרדות. כל אחד ואחד מכיר ארגונים שלא הצליחו לחדש ונמחקו, כולם בוודאי מכירים את Apple, Toyota, Dell ואחרים, המחדשים כחלק מהווייתם. חדשנות, לדברי פיטר דרוקר, הנה "מאמץ לייצר שינוי ממוקד בפוטנציאל הכלכלי או החברתי של הארגון". נשמע מורכב, אך מתאר למעשה את העיקר- חדשנות כמוביל שינוי; חדשנות ככלי של המנכ"ל. חדשנות הנה משהו ארוך, רציף, החוזר על עצמו לאורך זמן. לא מספיק לחדש פעם אחת ולנוח על זרי הדפנה. יש לחזור ולחדש, ולעשות זאת שוב ושוב, וזה אולי אחד הפרדוקסים הטבועים בו: חדשנות כחלק משגרת הארגון. ישנם שבעה כללים לחדשנות: 1. הפעלת מנהיגות חזקה להגדרת אסטרטגיה לחדשנות, לבניית פורטפוליו מתאים ולעידוד יצירת הערך. 2. התאמת החדשנות לאסטרטגיית החברה. 3. הפיכת האסטרטגיה לחלק אינטגראלי בתפיסה העסקית של החברה, לרבות תמיכה תהליכית ותרבותית. 4. איזון בין יצירתיות ליצירת ערך. 5. נטרול נוגדנים ארגוניים המונעים שינויים. 6. יצירת רשתות חדשנות בתוך ומחוץ לארגון (רשתות- לא יחידים). 7. מימוש מדידה ותגמול בחדשנות; ניהול החדשנות. כללים אלו באים לידי ביטוי בפרקים הבאים, ובאופן טבעי, כל כלל משתלב ביותר מפרק אחד. והכי חשוב יש לזכור: הדרך בה מחדשים משתנה מארגון לארגון ומתאימה למבנהו, לתרבותו ולאופיו. אין מה להעתיק חדשנות של אחרים, אלא רק ללמוד ממנה ולהתאים בחוכמה לארגון שלך. התאמה חכמה, בהתאם למה שיתואר בהמשך, היא כנראה המפתח להצלחה.


חזרה

מודל החדשנות

מודל חדשנות מורכב משני צירים, ולכל אחד מהם יש לתת את הדעת בבניית המודל לחדשנות בארגון: מנופי החדשנות: ישנם ששה מנופים לחדשנות המקובצים לשתי קבוצות עיקריות: 1. חדשנות טכנולוגית: מוצרים ושירותים; תהליכי עבודה טכנולוגיים; טכנולוגיות מאפשרות. 2. חדשנות במודל העסקי: ערך מוצע; שרשרת האספקה; לקוח היעד. חברות חייבות לייצר גם חדשנות טכנולוגית וגם חדשנות במודל העסקי כדי להצליח להתקדם. Zerox היא דוגמא לחברה שהתמקדה בחדשנות טכנולוגית, ובהחלט לא הצליחה להתקדם בגלל היעדר החדשנות העסקית. סוגי חדשנות: ישנם שלושה סוגי חדשנות- 1. חדשנות תוספתית (incremental): חדשנות קטנה טכנולוגית או במודל העסקי. דוגמא- מודל חדש של רכב. 2. חדשנות סמי-מהפכנית (semi-radical): חדשנות בולטת טכנולוגית או במודל העסקי (אך לא גם וגם). בדרך כלל יגרור חדשנות תוספתית מהסוג השני. דוגמא- שינויים שביצעה Wal-Mart בשרשרת האספקה כדי להוזיל מחירים. 3. חדשנות מהפכנית (radical): חדשנות בולטת משני הסוגים- גם טכנולוגית וגם במודל העסקי. דוגמא- ה- iPod של חברת Apple. החוכמה היא, שוב, לדעת לכלול גם וגם וגם. כל מספר שנים חדשנות מהפכנית, ובין לבין, הרבה גלי חדשנות קטנים יותר. חשוב גם מול הלקוחות, אך לא פחות, כדרך המאפשרת לחברה לנשום ולהיערך לחדשנות המהפכנית הבאה (מ.ל.). המודל משמש כבסיס לבניית האסטרטגיה לחדשנות בארגון.

חזרה

אסטרטגיה

ארגון חייב להחליט איך לבצע את החדשנות שלו, ולא להיגרר למצב נתון. זוהי אסטרטגיה. בהחלטה, עליו להתייחס לשני מרכיבים עיקריים: כמה ואיזה סוג (תוספתי, סמי מהפכני או מהפכני). רבות חוזר המשפט שה"איך" (האסטרטגיה) בחדשנות קובעת את ה"מה".

ישנן שתי אסטרטגיות עיקריות הנובעות מהכמה והסוג ובכל תקופה בארגון מתאימה האסטרטגיה שלה: 1. אסטרטגיית ניצחון (Play-to-Win): אסטרטגיה שמטרתה לייצר את המפתח ליתרון משמעותי ושהארגון אכן מוכן להשקיע בכך (כולם מוכנים לייצר יתרון תחרותי אם לא נדרשת השקעה...). אסטרטגיה זו מאפיינת חברות startup. הן ממוקדות בהבאת מודל עסקי או טכנולוגיה חדשים ומובילים לשוק. הן ממוקדות בחדשנות מהפכנית. מוגבלות במשאבים מחייבת אותן להתמקד. באופן אירוני, דווקא כאשר הן מתחילות להצליח, הן חייבות לעבור לחדשנות סמי מהפכנית, או אפילו תוספתית, וזה השלב בו הן דווקא מתקשות. 2. אסטרטגיית אי-הפסד (Play-Not-to-Lose): לעיתים תנאים פנימיים או חיצוניים אינם מאפשרים מימוש אסטרטגיית ניצחון. אסטרטגיית אי-הפסד מורכבת בעיקר מחדשנות תוספתית, תוך תנועה מהירה, לקיחת סיכונים מחושבים, התאמה, או אפילו עקיפה של המתחרים.

תנאים פנימיים בהם יש להתחשב: א) יכולות טכנולוגיות ב) יכולות ארגוניות ג) הצלחת המודל העסקי הקיים ד) תקצוב ה) חזון ניהולי. תנאים חיצוניים משפיעים: א) יצירת רשת חיצונית שיתופית תומכת של יכולות משלימות ב) מבנה התעשייה ג) תחרות ד) קצב השינוי הטכנולוגי הנדרש. בחיים כמובן התנאים החיצוניים והפנימיים יכולים להצביע על מצבי ביניים ואחריותו של המנכ"ל בליווי ההנהלה לקחת החלטות ולבחור בין השניים. וזהירות- כמו שהיעדר חדשנות, ובעיקר היעדר חדשנות מהפכנית, יכול להוביל לכישלון, כך גם עודף שלה. תזמון ומינון הנם בהחלט שם המשחק. יש לנהל את הסיכונים! חברת General Electric הנה חברה שהצליחה דרך השנים לעבור בין שתי האסטרטגיות ולהתאים את קצב החדשנות ורמתה לתנאים, כפי שהבינה וניתחה אותם.

אחריות המנכ"ל:

  • בחירת אסטרטגיית חדשנות התומכת את האסטרטגיה העסקית הכוללת.

  • החלטה על מדיניות אסטרטגיית ניצחון או אסטרטגיית אי-הפסד.

  • יצירת פורטפוליו של חדשנות המאזן בין חדשנות תוספתית, סמי מהפכנית ומהפכנית.

  • זיהוי תפקידם היחסי של החדשנות הטכנולוגית והחדשנות במודל העסקי המתאים.

  • תקשור חוזר ונשנה של האסטרטגיה לארגון בערוצים שונים והרחבה בנושאי המדידה והתגמול.

  • הבטחה שהמתנגדים לשינוי לא יגבילו את הערך שיכול להתקבל מההשקעה בחדשנות.

חזרה

מבנה ארגוני

ארגון הארגון לטובת חדשנות הנה אתגר משמעותי בחברות רבות, ואני מודה שאני מצטרפת לאמירה זו. לא קל לשלב את פעילות החדשנות באופן אינטגראלי בארגון.

נקודות לציון:

  • שיטה מומלצת: פיתוח "שוק" פנימי לחדשנות. Bank of America לדוגמא הקים יחידת של I&D (חדשנות ופיתוח) שבאחריותה להוביל פיתוח מוצרים ושירותים בבנק. במקומות אחרים, אחראית על כך למשל יחידת המו"פ הקלאסית. שיטת העבודה של השוק הפנימי: אנשי פרוייקטים ואחרים מוכרים להנהלה רעיונות יצירתיים. במידה וההנהלה מתחברת לרעיונות הפעילות מתוקצבת ביחס לערך המוצע (ולצורך).

  • שינוי המבנה הארגוני ותפיסת החדשנות עם התקדמות הארגון במחזור חייו: ארגון מוטה גופי חדשנות משמעותיים עם הקמתו (startup) העובר באופן הדרגתי לארגון מוטה יצירת ערך ללקוח (ולכסף) עם התקדמותו, תוך שינוי המבנה הארגוני (כמות יחידות הפיתוח והיקפן) עם התבגרותו. בארגון המתגבר מוצע שיהיה שוק פנימי, כפי שתואר לעיל.

  • לא מומלץ כיחידות עצמאיות שרק הן מחדשות (עדיף שילוב אינטגראלי בארגן).

  • אין למקר (out-source) את כלל פעילות החדשנות. מתכון לאובדן ארגוני.

  • לייצר קשרים טובים עם שותפים ולהבין שלא ניתן לעשות הכל לבד. להבין את ערכן של רשתות ושותפויות

איתותים המסמלים התנגדויות ארגוניות לפעפוע היצירתיות והחדשנות בתוך ארגון:

  • פורטפוליו של פרוייקטי חדשנות המורכב כמעט כולו מחדשנות תוספתית.

  • מדידת חדשנות הכוללת רק כלים כמו ROI (החזר השקעה- Return On Investment) ו- DCF (הקטנת תזרים מזומנים- Discounted Cash Flow).

  • תקצוב חדשנות האפשרי רק פעם בשנה ולא באופן תדיר יותר, או כאשר צץ רעיון טוב.

  • מדידת החדשנות בהיבט יעילות ולא בהיבט ערך בכלל וערך לפורטפוליו של החדשנות.

  • תגובות מנהלים אדישות אל מול רעיונות חדשניים טובים.

  • מנהלים מבקרים את החדשנים ולא מעודדים אותם ומסייעים להם להעביר את הבשורה.

הספר מלא בדוגמאות של חברות מצוינות שקמו על בסיס של רעיונות טובים שהמייסדים לא הצליחו לממש בארגוני האם שבהם עבדו! חמישה צעדים ליצירת איזון בין יצירתיות לתהליכים עסקיים והטמעת החדשנות בכלל הארגון: 1. פיתוח פלטפורמות תומכות לסוגים השונים של חדשנות שרוצים ליישם. דוגמאות: תחומי עניין רחבים, רשתות, מדדים ותגמולים, מערכות ניהול תומכות. 2. בחינת כל פרוייקט לוידוא איזון פנימי בין יצירתיות ועסקיות. 3. יצירת רשתות פנימיות וחיצוניות של שת"פים!!! 4. הבטחה שהשווקים הפנימים ליצירתיות ופעפוע רעיונות חדשניים פתוחים ובעלי שקיפות. 5. זהירות ושמירה כנגד מתנגדים ארגוניים לשינוי.

חזרה

תהליכי עבודה

כולנו יודעים שלא מספיק ל"שכנע" ולהעמיד כלים תרבותיים. כדי ששינוי תרבותי יתחולל, יש צורך בהתאמה תהליכית. הדבר נכון בפרט בארגונים גדולים יותר, שם ישנו סרבול הנובע מהגודל ולכן מקשה על התפתחות טבעית של כלים שכאלה כנובע מהשינוי התפיסתי חשיבתי. מערכות חדשנות הנם כלים מסוגים שונים המקלים על קיום החדשנות בארון. אלו כוללים סוגים שונים של מדיניות, נהלים ומנגנונים הקשורים במידע. תפקידיהם: 1. יעילות. 2. תקשור. 3. תיאום. 4. למידה. 5. יישור לתפיסה.

כלים תהליכיים אפשריים:

  • כלים לרעיונות- כלים המציפים פערים במוצרים, שירותים, מודלים עסקיים או תהליכים קיימים.

  • ניהול רעיונות מובנה (Structured Idea Management)- מתודולוגיה הכוללת שלבים של פיתוח קריטריונים לרעיונות; היערכות לסיעורי מוחות; סיעורי מוחות; פגישות סקירה וסינון; סדנאות מדרוג; חקר ראשוני ומדרוג סופי.

  • התנסויות. בסיס לחדשנות מהפכנית.

  • אבי-טיפוס (סימולציות, גיליונות excel, מפות תהליכים ועוד).

  • תהליכים ההופכים רעיונות לתמונה שלמה, כוללת שבה אפשר לראות ערך ללקוח ולחברה. כלים ניהוליים אפשריים לניהול החדשנות והבטחת התקדמותה:

  • כלים סטנדרטיים הקיימים בפעילויות אחרות: תגמול והוקרה; תכנון פרוייקט החדשנות; הקצאת משאבים; מדידה; ניטור ומעקב.

  • כלים עם דגש על חדשנות: חקר שוק; תכנון אסטרטגי; ניהול פורטפוליו חדשנות; תרבות; כלי למידה; ניהול ידע; שותפויות; מעקב חיצוני על מתחרים ועל המוצרים.

עידן הקישוריות מעודד שיתופיות אלקטרונית. זו מבורכת אך מומלצת לשילוב במפגשי פנים אל פנים.

חזרה


מדידה

טענת הסף של כותבי הספר בפרק זה הנה שרוב הארגונים מודדים פרמטרים של חדשנות, אך מודדים את הפרמטרים הלא נכונים. הנ"ל מביא להשקעה מרובה אך לערך מועט ביותר.

בנוסף, הם טוענים: 1. מדידת החדשנות הנה קריטית לקידומה בארגון. 2. לא ניתן למדוד הכל (גם בדברים שנכון למדוד). יש לבחור מכל המדדים 5-7 מדדים בהם בוחרים להתמקד.

מטרות המדידה:

  • תכנון: סיוע בהגדרת החדשנות ותקשורה בארגון.

  • מעקב אחר ניסיונות ליישום חדשנות בארגון; מעקב ביצועים.

  • למידה וזיהוי הזדמנויות חדשות לחדשנות.

בדומה ל- Balanced Scorecard שארגונים מקימים לבחינת מצב האסטרטגיה העסקית, מוצע להקים Balanced Scorecard לאסטרטגיית החדשנות ולמודל מימושה העסקי. ניתן למדוד (זכרו- לא הכל, רק מעט שהכי מקדם):

  • השקעות- o משאבים מוחשיים (משאבי זמן, תוכנה וכסף). o משאבים שאינם מוחשיים (כשרון, מוטיבציה, תרבות, ידע, תקשור ומותג). o מבנים תומכים- קבוצות עניין ואחראי ניהול ההשקעה. o אסטרטגיית החדשנות- מדידת פלטפורמות חדשנות ושילובם במנופי החדשנות. o רשת חיצונית- שותפים, לקוחות מובילים, וספקי מפתח.

  • תהליכים- o תהליכי יצירתיות (תרבות, חשיפה לחדשנות, הבנת האסטרטגיה, ניהול מבנה תומך לרעיונות). o מעקב ביצוע פרויקטי חדשנות. o מעקב ביצועים אינטגרטיבי של הפרוייקטים (נראות כוללת, יכול ת מימוש אינטגרטיבית, מינוף). o מדידת איזון פורטפוליו החדשנות (זמן לקבלת ערך, סיכון, ערך, סוג חדשנות, מצב המימוש).

  • תוצרים- o רווח (מחיר מניה, גידול הון עצמי). o מובילות טכנולוגית. o סיום פרוייקטים (צפי הגדלת מכירות, צפי הגדלת אחוז רווח ממוצרים חדשים). o הכנסת מוצרים חדשים. o שיפור עסקי תהליכי (יעילות תהליכים). o מובילות שוק.

  • תפוקות- o רווחיות הפרויקט והערך המתקבל ממנו (כמות מוצרים ושירותים המוצעים ללקוח). o רווחיות מהלקוחות, מהמוצרים ומהערכים המתקבלים מהם (לקוחות חדשים, לקוחות חוזרים). o החזר השקעה (רווחים בפרמטרים שונים). o ערך טווח רחוק (רווחיות הלקוחות).

חזרה

תגמול

תמרוץ ותגמול הנם מהכלים העוצמתיים ביותר של כל מנהל. ארבעה גורמי מוטיבציה:

  • תמרוץ צפוי בהקשר לפעילות.

  • תשוקה הכרוכה בביצוע הפעילות.

  • אמון בהוקרה שיקבלו.

  • חזון המלמד על כוונת הפעילות.

לכל אדם, תמהיל שונה של גורמי מוטיבציה, בכלל, ותלוי פעילות. הוקרה הנה תגמול המתקבל לאחר שהתפוקות זמינות, ואפשרי גם אם לא היתה מדידה כלל. תמרוץ:

  • תמרוץ מתחיל עוד לפני החדשנות והוא המקשר בין מדידה ותגמול.

  • מערכות תמרוץ אינן עצמאיות. הן עטופות בתרבות ומערכות ניהוליות, ושלושת אלו גם יחד יוצרות את הבסיס למדידת ביצועים, ליעדים ולחוזי תמרוץ: o מדידת ביצועים: נעשית אל מול יעדים. o יעדים: משמשים בסיס להגדרת הביצועים. צירי התייחסות-

  • כמותיים או איכותניים.

  • ספציפיים או רחבים.

  • ריאליים או שאפתניים.

  • מבוססי הצלחה או מבוססי מניעת-כישלון. o חוזי תמרוץ: הגדרת מערכת תגמולים. סוגיות להחלטה:

  • צוותיים או אישיים.

  • מבוססי הערכה אובייקטיבית או סובייקטיבית.

  • אופי הפיצוי: רמת התשלום, היחס בין התשלום לביצועים, תזמון (האם לחכות לתוצאות? לתפוקות?), דרך התשלום (בונוסים, פרסים, אופציות, קידומים ועוד).

  • סיכונים: 1. תגמול לא מתאים היוצר נזק. דוגמא לכך היא נפילתו של ה- dot com עקב תמרוץ יתר שיצר בועה. 2. עודף שימוש. בין המגרעות שמעודד חדשנות תוספתית על פני חדשנות מהפכנית וכן שמשפיע ביחס הפוך על הביצועים הכוללים. 3. תגמול שמתורגם להענשה על אי הצלחה. הורג את החדשנות!

חזרה

למידה

בסביבות המשתנות מהר כל כך היום, יכולת הלמידה מהר יותר, טוב יותר וזול יותר יכולה להיות ההבדל בין מתחרה רגיל לבין מוביל השוק.

למידה בהקשר שלנו הנה בשתי רמות:

  • למידה הקשורה למוצרים, לשירותים ולמודל העסקי.

  • מידה איך לבצע את תהליך החדשנות טוב יותר בארגון.

למידה ארגונית ושינוי שלובים זה בזה. היות וחדשנות מבוססת כולה על שינוי (תוספתי, במי מהפכני ומהפכני), הרי שלמידה הנה מרכיב מהותי וליבתי של החדשנות. ללמידה בארגון חדשני יש מספר מאפיינים (ראו תפיסתו של סנג'י- הארגון הלומד מ.ל.).: 1. תהליכים ייעודיים ללמידה ולשינוי המקושרים לאסטרטגיה ולמאמצי שיפור תמידיים. 2. תפיסה מערכתית בהתייחסות לדינאמיות הארגון. 3. חזון משותף הנותן הבנה משותפת מה חשוב לארגון. 4. גמישות וזריזות במקדמים שינויים ומייצרים אווירה המאפשרת חדשנות מתמשכת. 5. צפייה של אתגרים ואיומים ולאו דווקא תגובה למשברים. 6. סביבה שיתופית ותוך שכך מאתגרת.

כותבי הספר מתייחסים לשתי שיטות למידה:

  • למידה איך לפעול: שיפור מקצועי מתמיד.

  • למידה איך ללמוד.

גם חדשנות תוספתית וגם חדשנות מהפכנית מבוססות על שתי השיטות לצורך יישומן, אך יש הבדל באופי הלמידה: חדשנות תוספתית מתבססת יותר על ידע גלוי (explicit knowledge) המנוהלת למשל באמצעות אתרים מקצועיים; ואילו חדשנות מהפכנית מתבססת יותר על ידע סמוי (tacit knowledge) המנוהלת למשל באמצעות שיתוף בעלי הידע.

מערכות תומכות: 1. מערכות להבאת ערך- משקפות בתוכן את הידע שנצבר בדרך הגדרת התהליכים והדרישות לביצוע העבודה. דוגמא: מערכת הנהלים. משקפות את הידע הגלוי הארגוני ואוכפות את השימוש בידע זה. 2. מערכות לשיפור ועידון מודל העבודה- מנגנונים ארגוניים התומכים יצירת ידע ע"י התנסות. מתחולל הן מהעבודה בפועל, והן מביקורים במקומות אחרים, ממומחים או יועצים. כרך בידע סמוי שהופכים אותו לגלוי. 3. מערכות לבניית יכולת תחרותית עתידית- תהליך מורכב יותר המתרחש משילוב פעילויות יזומות (סיעורי מוחות אסטרטגיים) והתנסות בשטח. טיפ: יצירת פינג-פונג בין חזון ועשייה כדרך לקידום. 4. מערכות לעיצוב מיומנויות אסטרטגיות- מערכות המאפשרות לרעיונות לא צפויים לפעפע ולהתקבל במערכת הארגונית הסדורה ודרכה. כדי להצליח וללמוד על ארגון לשלב מנגנונים של ניהול ידע (Knowledge Management) יחד עם התעלמות מידע (Ignorance Management), המלמד מתי חשוב לעזוב את הידע הקיים כדי להתחדש. ונקודה אחרונה: הלמידה מתחילה ברמה הטכנולוגית. מאוחר יותר השיא עובר ללמידה בנושא ביצועים, משל למידה בנושא שוק, יעילות ובסוף- שיא הלמידה בכלים משלימים.

חזרה


תרבות

לתרבות הארגונית הכוללת חוקים לא כתובים, אמונות משותפות ומודלי חשיבה של העובדים, השלכה מהותית על החדשנות ארגונית ולהיפך. הארגונים מסוימים התרבות מקודשת עד כדי רמת "דת". בניגוד למה שחלק יחשבו, התרבות הארגונית אינה סטטית אלא מתפתחת ומשתנה כאשר ניתן להשפיע עליה גם באופן יזום ע"י פעולה ניהולית מוגדרת. דוגמא לכך היא השינוי בתרבות Dell שהיתה כר להצלחתם. לכן, כדי להפוך ארגון להיותו בעל חדשנות, ניתן וצריך לפעול גם במישור התרבותי ארגוני.

מינוף הארגון וחדשנותו דרך תרבות מחייבת איזון בין מידות והתנהגויות, לכאורה סותרות: 1. איזון בין יעדים מוגדרים ומאוזנים לחוסר איזון ויכולת להיות בלתי צפויים. 2. איזון בין יציבות ונכונות לשינוי (משפיע על האישון בין חדשנות תופסתית לחדשנות מהפכנית). 3. איזון בין מיקוד (מביא ליעילות ומהירות בטווח המיידי) לגיוןן (מביא לערך עתידי). 4. איזון בין משמעת (תומך שימוש בתהליכים וידע קיימים) להפתעות (מתוך אירועי למידה לא צפויה). 5. איזון בין גאווה (יוצר ביטחון הנדרש לחדשנות) לאיום (גב לקיר מפתח רעיונות חדשים נהדרים). 6. איזון בין שמרנות (זהירות בשימוש במשאבים) לנטילת סיכונים. 7. איזון בין הנחיה לחירות. 8. איזון בין בקרה ואמון.

סוגיות מעניינות הקשורות לתרבות וחדשנות:

  • הצלחה היא סכנה מספר אחת לחדשנות. מהיאה לתפיסת שאננות.

  • סביבה פיזית (צבעים וצורות) משפיעה על תרבות של חדשנות.

  • לתושבי אזורים שונים בעולם נטייה להעריך תפיסות חדשנות שונות: אסיה- מובילות טכנולוגית; ארה"ב- ביצועי מוצרים; אירופה- מהירות מימוש (time to market).

  • יש להשקיע בהעסקת אנשים מוטי חדשנות ומציאת דרכים לשימורם. השימור בהחלט הוא האתגרי.

  • כדי לחדש יש גורסים שעדיף לקחת אנשים החיצוניים למקצוע / לידע / לסביבה, כי ככאלה יכולים לחדש יותר.

הנהגה: אין ספק שלמוביל הארגון ולהנהגתו השפעה מכרעת על התרבות ועל החדשנות. מנהיגות חדשנית כוללת: 1. השראה המאתגרת את האנשים ודורשת מהם לבצע יותר, לחפש, ליצור ולהפתיע. 2. חזון המורה לארגון לאן הוא מתקדם. 3. מחויבות להעמדת משאבים. 4. אסטרטגיית חדשנות. תהליכים ומערכות תומכות למימוש האסטרטגיה. 5. הובלה דרך דוגמא אישית. 6. יכולת פיקוד. קבלת החלטות ולדעת איך, מתי וכמה להתפשר. 7. תרבות היודעת להכיל רעיונות חדשים ושינוי. הספר פתח בתיאור חדשנות ושבעת כללי החדשנות. הכלל הראשון דן בהנהגה. הנהגה הנה גם המסר המסכם.



Comments


bottom of page