top of page
  • תמונת הסופר/תד"ר מוריה לוי

The Art of Managing Knowledge - סיכום ספר

עודכן: 18 בדצמ׳ 2023


עטיפת הספר

הספר Art of Managing Knowledge שנכתב בשנת 2010, התגלגל אלי במקרה. הסופרת, Judi Sandrock, יועצת ניהול ידע בדרום אפריקה, חברה באחת הרשתות החברתיות של ניהול הידע, פרסמה את דבר הוצאת ספרה החדש, והציעה אותו לנו, עמיתיה לקהילת ניהול הידע ברשת, במכירה ישירה. עיון מקדים בתוכן העניינים לימד שיש כאן פוטנציאל. ואכן, גם לאחר קריאת הספר, מדובר בספר איכותי, מעשי, אחד היחידים שעיינתי בו בשנים האחרונות. ספר חובה לכל מי שמתחיל לעסוק בניהול ידע, ספר מומלץ גם למי שכבר עוסק בתחום. שמו של הספר- האמנות שבניהול ידע, כבר נותן ערך מוסף: לנהל ידע אינה רק אומנות, מלאכה שלומדים ויוצרים בה מיומנות; מדובר באמנות. כמו שבאמנות נדרשת טכניקה, אך נדרש גם המגע האישי והכישרון, כך גם בניהול הידע.

מפת הספר ממשיגה את תפיסת ניהול הידע בעיני המחברת:



בהחלט כדאי לקרוא את הספר במלואו. בקרוב בחנויות הספרים. נ.ב. לקוני הספר יש בונוס- דיסק מלווה עם חומרים מתועדים.


ידע

כדי להסביר מהו ידע מביאה SANDROCK מספר דימויים, על בסיס סדנא בה השתתפה בשנת 2007, בהנחייתו של David Gurteen.


בין הדימויים:

  • ידע הוא מים- היות וזורם; היות וניתן לאגרו לטובת העתיד; היות ונדרש לטפל בו היטב להבטיח צריכה אנושית; והיות והכרחי להישרדות ולצמיחה של בני האנוש.

  • ידע הוא אנרגיה- כי ניתן ליצרו ממגוון מקורות; כי ניתן לשנעו ולהעבירו במספר תצורות לדרישות שונות; כי כמו אנרגיה הנו משאב מסדר שני שניתן לזהות אותו רק על ידי מי שמחזיק אותו; כי לא ניתן להשמידו; כי ניתן להשתמש בו למטרות טובות ולמטרות מרושעות; ועוד.

  • ידע הוא קשר- שניהם מחייבים אמון והדדיות; כי שניהם מחייבים שיתוף וצמיחה לאורך זמן. כי לשניהם יש ערך כאשר יותר מאדם אחד מעורב; כי אנשים משנים את תפקידם במשוואה (לומד/מלמד-נותן/מקבל) בעת חלוף הזמן. שווה בהחלט להתנסות בתרגיל שכזה. כנראה נופתע גם אנו מהתוצאות. ידע הוא- חסר זמן; בר שיתוף; רלוונטי רק אם קשור לזה שיודע; תלוי הקשר; בר שינוי; ורב ממדי. כל אלו בניגוד למידע.


עובדי ידע

עובדי הידע שונים מעובדים אחרים. המאפיינים העיקריים של עובדי הידע:

  1. אין לעבודת הידע גבולות גיאוגרפיים.

  2. העברת הידע כמעט מיידית בזכות האינטרנט.

  3. עובדי ידע יוצרים את גורלם דרך לימוד והתמדה; ההצלחה מבוססת פחות על גאונות.

  4. עובדי ידע מקשרים עצמם יותר להתמחות המקצועית שלהם מאשר לארגון בו עובדים.

  5. הידע רלוונטי לצורך העסקי או לא. קשה להעביר עובדי ידע בין משימות.

עובדי ידע אוהבים:

  • בעיות מורכבות

  • התקדמות והתחדשות מקצועית

  • חופש בחיפוש פתרונות

  • הכרה ציבורית להישגיהם

  • עובדי ידע אחרים החולקים איתם את תחום ההתמחות.

עובדי ידע אינם אוהבים:

  • חוקים המגבילים את החופש

  • עבודה שגרתית

  • בירוקרטיה

  • להיות מנוהלים

  • אנשים מוטי כוח

יש לתכנן בקפידה אילו עבודות לתת להם לעשות בשיתוף והיכן להניח להם לעבוד לבד. הרשימה של כל סוג ארוכה, להלן מספר דוגמאות: במשותף- 1) חדשנות 2) מענה לשאלות 3) הדרכת אחרים. לבד- 1) מחקר 2) פיתוח תהליכים 3) פיתוח חומרי הדרכה.


ניהול ידע

ניהול ידע אינו מוגדר אלא מתואר כתהליך של שיתוף ידע בארגון.

וSANDROCK גורסת שיש להגדירו בכל ארגון באופן המתאים לאסטרטגיית ניהול הידע שנבחרה, ואין מקום להגדרה מילונית משותפת.

היתרונות הפוטנציאליים מניהול ידע (ניתן להיעזר ברשימה בכל ארגון):

  1. פתרון מהיר ויעיל יותר של בעיות.

  2. חסכון בעלויות הנובע מגישה מהירה יותר לידע.

  3. שיתוף Best practices.

  4. מיצוי טוב יותר של האנשים והנכסים המוחשיים בארגון.

  5. מניעת עלויות של שגיאות חוזרותץ

  6. קבלת החלטות מהירה יותר, ויותר מעודכנת.

  7. עובדים חווים פחות תסכול במילוי עבודתם.

  8. אנשים יכולים לגשת לבעלי הידע בארגון ולהיעזר בהם באופן יעיל.

  9. פחות ידע שממוקד אצל אנשים בודדים. פחות תפיסה של אי שיתוף ידע.

  10. אנשים חדשים בארגון / בתפקיד נכנסים מהר יותר לתפקידם באופן יעיל.

לעיתים יעיל ונכון להסתכל בארגונים על מחיר אי ניהול הידע.


תכנון:


אסטרטגיה ותוכנית ניהול הידע

תוכנית ניהול הידע אמורה לתמוך את האסטרטגיה הארגונית.

להלן מספר דגשים לתוכנית ניהול ידע כנובע מאסטרטגיית הארגון:

  1. אסטרטגיה של מכירת מוצרים מוכנים בעלות נמוכה- ניהול ידע תהליכי; שיפור מתמיד.

  2. אסטרטגיה של פיתוח מוצרים מבודלים- ניהול ידע על פיתוח המוצר ושיווקו.

  3. אסטרטגיה של שירות ומרכזיות קשר ללקוח- ניהול ידע על הלקוחות ובעלי הענין; ניהול ידע חיצוני.

  4. אסטרטגיה של ניהול פרויקטים- ניהול ידע סביב טכניקות ניהול פרויקטים ולמידה חוצת פרויקטים.

  5. אסטרטגיה של שירות ללא תחרות (גופים ציבוריים, מונופולים)- ניהול ידע לגבי תקנים ותהליכי שירות.

המלצות לתכנית ניהול הידע:

  • להתמקד באסטרטגיה ארגונית מרכזית ולא בנוספות.

  • למנף פעילויות קודמות ולא להתעלם מהן ולהתחיל מחדש.

  • להתחיל עם 3-4 יישומים של אבני הבנין (כמפורט בהמשך). לא פחות מ- 3 כי לא הכל תמיד עובד.

  • זיהוי יכולות הליבה של הארגון , דרך אסטרטגיית הארגון והבנה מה יביא לצמיחה. עיסוק תחילה במינוף יכולות אלו.

  • התחשבות בתרבות הארגונית ובמכשולים הנובעים ממנו ביישום תכנית לניהול ידע. דוגמאות:

- בארגונים מבוססי כוח- טיפוח שיתוף הידע בקבוצות משותפות תוך לגיטימציה פורמלית לפעילות.

- בארגונים מבוססי פרטים אינדיבידואלים- חיזוק ההוקרה לפרטים כאשר משתפים.

- בארגונים בהם יש הבדלי מעמדות מגדריים- יותר שיח על הצלחות ופחות הודאה בכשלונות.

- בארגונים בהם מפחדים ויש אי ודאות- שיתוף ידע בתצורת רגולציית ותקנים, להקטנת תפיסת הסיכון.

  • קידום תכנית ניהול הידע דרך מנהיגי ומובילי הארגון; פגישות אישיות איתם תוך הדגמת סיפורי הצלחה מארגונים מקבילים.

  • ארבעה גורמים המסייעים לניהול השינוי:

- תיאור חיובי/מפתה של העתיד באופן שניתן להאמין בו.

- חיזוק דרך מערכת תגמול.

- העמדת כישורים למעבר למצב העתידי

- דוגמאות לחיקוי (role models) יציבות ועקביות.

ואחרון חביב...

  • לא לחכות עד שהכל יהיה מוכן; פשוט לקפוץ למים. לעולם לא יהיה הכל מוכן.



יישום - אבני הבניין:


מבדק מידע


שאלון/סקר שמטרתו למפות את המידע שאנשים עושים בו שימוש בכלל ולצורך קבלת החלטות, מקורות יצירתו ודרכי שימוש.

מה זה?


כלי הכרחי לכל הארגונים, ללא קשר לאסטרטגיה העסקית.

ארגונים רלוונטיים

1. מצאי של מידע בשימוש, מי משתמש והיכן ממוקם.

2. ראיונות עם האנשים לגבי התמודדות נכונה עם הצפת המידע מחד ושימוש נכון במידע נדרש מאידך. עדכון המצאי בעקבות השיחות.

מומלץ לחזור מידי שנה על המבדק.


פעילויות עיקריות

1. חסכון בעלויות כתוצאה ממניעת כפילויות.

2. חסכון בזמן הנובע מייעול החיפוש.

3. מהירות קבלת החלטות.

4. רמת המודעות למסירת מידע.


מדידת הצלחה


ספרנים; מומחי מידע; המשתמשים במידע; המרואיינים.

השותפים

· התמקדות צרה במידע הקיים ולא במידע הנדרש. · התעלמות ממקורות מידע חיצוניים. · חוסר תקשור המהלך למרואיינים, וכתוצאה מכך, אי מיצוי הידע.


מחסומים בדרך

חזרה


מיפוי ידע


ניתוח בעלי הידע לכל אחת מיכולות הליבה התחרויתיות הארגוניות.

מעבר לשיקוף בעלי הידע הרלוונטיים, יכולה מפת הידע ללמד על פערים.

הערה: ניתן לשילוב עם מבדק המידע.

מה זה?

כלי הכרחי לכל הארגונים, ללא קשר לאסטרטגיה העסקית.

מתאים כאשר הארגון גדול מידי מכדי שאנשים ידעו מי יודע מה, וכאשר יכולות הליבה כבר מופו אך לא ברור מי מתמחה בהם.

ארגונים רלוונטיים

  1. מצאי של מידע בשימוש, מי משתמש והיכן ממוקם.

  2. ראיונות עם האנשים לגבי התמודדות נכונה עם הצפת המידע מחד ושימוש נכון במידע מאידך.

  3. עדכון המצאי בעקבות השיחות.

  4. מומלץ לחזור מדי שנה על המבדק.

פעילויות עיקריות


  1. חסכון בעלויות כתוצאה ממניעת כפילויות.

  2. חסכון בזמן הנובע מייעול החיפוש.

  3. מהירות קבלת החלטות.

  4. רמת המודעות למסירת מידע.

מדידת הצלחה


מנהלי ידע; מרואיינים; נציגי משאבי אנוש.

השותפים

· התעלמות מידע קודם והתמקדות בהווה.· ביצוע חד פעמי ולא על בסיס קבוע.

מחסומים בדרך

חזרה


איתור מומחים


מאגר מידע המסייע באיתור מומחים לכל התמחות; דפי זהב ארגוניים.

מה זה?

כלי הכרחי לכל הארגונים, ללא קשר לאסטרטגיה העסקית.

מתאים כאשר הארגון גדול ולא כל אחד יודע מה האחרים יודעים, ו/או כאשר לאנשים יש תחומי מומחיות רבים השימושיים גם לעובדים אחרים.

ארגונים רלוונטיים

קדם: מפת ידע.

1. הגדרת מאגר והקמתו הטכנולוגית.

2. עידוד והדרכת האנשים לבניית דף מומחיות אישי.

3. שילוב המידע ממפת הידע.

4. עידוד והדרכת האנשים לשימוש במערכת; תגמול.


פעילויות עיקריות


צוות מפת הידע; אנשי מחשוב;נציגי ניהול הידע; לוכדי ידע

השותפים

· שמירת עדכניות של תכני המאגר. · טכנולוגיה לא נוחה או מנגישה דיה.


מחסומים בדרך


חזרה

תוכנית פורשים


תוכניות לשימור ידע של עובדים לקראת פרישה.

מה זה?

כלי הכרחי לכל הארגונים, ללא קשר לאסטרטגיה העסקית.

ארגונים רלוונטיים

1. הצמדת שוליות (צל) לפורשים לקראת עזיבתם.

2. יצירת קהילה וירטואלית הממשיכה את הקשר עם הפורשים ו/או-

תגבור השיתוף והפצת הידע לפני הפרישה.


פעילויות עיקריות

צוות ניהול הידע; הפורשים; אנשי מחשוב (לסיוע בהקמת הקהילה); העובדים המקבלים את הידע.

השותפים

· פרסום התכנית ללא מימושה בפועל; יצירת ציפיות בדבר מורשת הפורשים ללא בניית המורשת. · לא מספיק זמן לביצוע העברת הידע.


מחסומים בדרך

חזרה


ירידי ידע ומצגות מומחים


מתן ביטוי והכרה למומחים כחלק מפיתוח תרבות המעודדת שיתוף והשתתפות בידע. פלטפורמה לבניית מורשת למומחים.

מה זה?

כלי הכרחי לארגונים בשתי האסטרטגיות הראשונוחת: מכירת מוצרים כלליים או מבודלים.

ארגונים רלוונטיים

1. ארגון רשימת מומחים בהסתמך על קהילות הידע הקיימות ועל הארגון בכלל.

2. קיום היריד / מצגות.

3. תוך שכך: תיעוד אפשרי של הדברים.

יש לבחו האם נדרש להכין את המרצים ולהקנות להם מיומנויות הרצאה בפני קהל.


פעילויות עיקריות

1. השתתפות בירידים.

2. בקשות להעתקי מצגת.

3. מוטיבציה מוגברת אצל המומחים.

מדידת הצלחה

צוות ניהול הידע; מומחים; קהילות הידע; אחראי תקשור ביחידות.

השותפים

· תזמון הירידים, בעיתות בהם יש קושי להשתתף. · תכנון לפעילות גדולה מידי, המותירה את המרצה מול כסאות ריקים רבים. · מרצים חכמים שאינם יודעים להרצות.


מחסומים בדרך

חזרה


לכידת ידע סמוי בצילומים דיגיטליים


תיעוד באמצעים דיגיטליים בכדי ללכוד ידע שהנו סמוי וקשה להעברה בדרך מילולית.

מה זה?

כלי הכרחי לרוב הארגונים להוציא אלו עם מוצרים מבודלים.

מתאים כאשר קל להראות איך עושים דברים אך קשה לתאר זאת באופן מילולי; מתאים כאשר אנשים הנדרשים לידע אינם יכולים להגיע או לקרוא את המידע; מתאים כאשר הצורך משמעותי וההשקעה מוצדקת עסקית.

ארגונים רלוונטיים

1. תכנון לוגיסטי של הצילום.

2. קבלת הסכמה לצילום מכל המומחים הנוטלים חלק בו.

3. הצילום עצמו.

4. הפצה מהירה (לא יעלה אבק במעבדות הצילום).

5. תיעוד במקביל בספריה דיגיטלית לשימוש עתידי.


פעילויות עיקריות

1. בחינת תגובות אלו שראו את ההקלטות.

מדידת הצלחה

מומחה; מנהל ידע; צלם; אחראי מאגר דיגיטלי.

השותפים

· הפקה זולה מידי. · אי שימור הידע לטווח הרחוק. · צילום המשתלט ומאיים על המומחים ומונע מהם לפעול כתמיד. · עיכוב ההפצה.


מחסומים בדרך

חזרה


סיפור סיפורים


שיתוף ידע דרך סיפור ספורים, אגדות ופולקלור כדרך ליצירת מסורת משותפת, אתיקה, ערכים, התנהגויות רצויות ופתרונות המגולמים בסיפור.

מה זה?

כלי הכרחי לכל הארגונים, ללא קשר לאסטרטגיה העסקית.

מתאים לדוגמא כאשר:

· מנסים להטמיע התנהגות חדשה.

· נדרש ניהול שינוי.

· ערכי הארגון צריכים להיות מוחצנים.

· יש להחליף שמועות בסיפורים חיוביים.


ארגונים רלוונטיים

1. איסוף אנקדוטות וסיפורים "מוצלחים" המשרתים מטרות רצויות.

2. סיפור הסיפורים להנהלה הבכירה, תוך ניתוח והסבר הסיפורים והרציונאל.

3. עידוד המנהלים לחזור על הסיפורים ולספר אותם הלאה.

4. פרסום הסיפורים במדיה הפנימית.

5. הפצה באמצעים משלימים כדי שהסיפורים יהפכו לחלק מהפולקלור הארגוני.


פעילויות עיקריות

1. עד כמה ובאיזו מהירות הסיפורים משלימים סבב וחוזרים למספר המקורי.

2. רמת הקירבה בין הסיפור המקורי לסיפור שחזר (האם זה טוב שקרוב? מ.ל.)

3. שינוי התנהגותי בעקבות הסיפור.


מדידת הצלחה

צוות ניהול הידע; אנשי פיתוח ארגוני; מנהיגות הארגון.

השותפים

· חוסר סינון מספק של הסיפורים, והפצת סיפורים שהמסר שלהם אינו מיטבי. · סיפור סיפורים משעממים. · המצאת סיפורים שטובים מכדי להיות מציאותיים.


מחסומים בדרך

חזרה


פיתוח מוצרי ידע


אריזת הידע המלווה את המוצר ומכירתו כמוצר / שירות מלווה (בנפרד או כחלק מהמוצר המקורי).

מה זה?

כלי הכרחי לארגונים בעלי אסטרטגיית מוצר מובדל או אסטרטגיית קשרי לקוח משמעותיים.

מתאים כאשר מרכיב הידע במוצר/ שירותי משמעותי ובעל ערך ללקוחות.

מתאים כאשר לארגון ידע ייחודי בשוק שניתן למנפו בדרך אחת או יותר.

ארגונים רלוונטיים

1. זיהוי הידע שניתן למנף.

2. אריזת הידע כנכס בר קיימא.

3. החלטה כיצד ניתן למכור / לשווק בפורמט אחד או יותר.

פעילויות עיקריות


1. ההכנסות הנובעות ממכירת מוצר הידע.

2. הגידול ברמת שימור הלקוח כתוצאה ממכירת הידע.

מדידת הצלחה

מנהלי המוצרים; שיווק ומכירות; צוות ניהול הידע.

השותפים

· קידום ידע כייחודי כאשר למעשה אינו כזה. · שחרור רב מידי של ידע ללא תמורה. · מסחור הידע דרך עודף חשיפה, אי שמירה על עדכניות הידע.

מחסומים בדרך


חזרה


חדשנות ורעיונות


תהליך פורמלי המאפשר לעובדים להציף רעיונות חדשים ולאפשר מימושם בארגון.

מתאים כאשר גודלו של הארגון לא מאפשר קשר ישיר לפעפוע הרעיונות, או כאשר השינוי להטמעת הרעיונות אינו משתלב בעבודה הארגונית הרגילה.

מה זה?

כלי הכרחי לארגונים בעלי אסטרטגיית מוצר מובדל או אסטרטגיית קשרי לקוח משמעותיים.

ארגונים רלוונטיים

1. מיפוי התהליכים הנדרשים לאפשר את הרעיונות. בנייתם והגדרת טפסים מלווים.

2. פיתוח טקסונומיה לנושאי רעיונות.

3. גיוס מומחי התוכן שיוכלו להגיב על הרעיונות המוצעים בכל נושא, ולסייע בביצוע השינוי הלכה למעשה.

4. הרצת התהליכים.

5. בדיקת השפעת הרעיונות והערך שיצרו לארגון.

6. תגמול והוקרה של הוגי הרעיונות.

פעילויות עיקריות

1. מידת שביעות רצון של העובדים המציעים רעיונות.

2. חסכון בעלויות כתוצאה מהרעיונות.

3. מספר הרעיונות שיושמו הלכה למעשה.

מדידת הצלחה

צוות ניהול הידע; הנהלת הארגון; מומחי תוכן; אנשי מחשוב; כלל העובדים.

השותפים

· תגובה איטית מידי לרעיונות, או אי תגובה בכלל. · אי יכולת לממש רעיונות טובים שהועלו. · אי תגמול והוקרה לאנשים שהציעו רעיונות. · הסתמכות רק על קבלת רעיונות שהגיעו דרך ערוצים מחשוביים והתעלמות מרעיונות שהגיעו ע"י אנשים ללא גישה למחשב.


מחסומים בדרך


חזרה

ניהול מסמכים


העמדת מאגר משותף של הידע המתועד באופן אלקטרוני.

נקודת כניסה קלה לעולם ניהול הידע.

מה זה?

כלי הכרחי לארגונים בכל האסטרטגיות להוציא מכירת מוצרים מוכנים.

מתאים כאשר-

· נדרש שיתוף מסמכים חוצה ארגון.

· נדרשת כתיבה משותפת של מסמכים.

· נדרשת אבטחת מידע תוך שיתוף של המסמכים.

· נדרש קישור בין מסמכים שונים.

· נדרש לאפשר לקהילות להחזיק את מסמכיהם באופן מוגדר אך ממודר.

· נדרש לאפשר governance על מסמכים בארגון.

· נדרש לנהל היסטוריה של מסמכים לאורך זמן.

ועוד.


ארגונים רלוונטיים

1. ניתוח הצרכים הספציפיים של הארגון ביחס לניהול מסמכים.

2. מיפוי דרישות ה- workflow לגבי מסמכים.

3. בניית טקסונמיה ומתוכה מאפיינים וערכים (תוספת מ.ל.)

4. בניית מדיניות שמירה ואחזור (מ.ל.)

5. גיבוש תוכנית הסבה למסמכים קיימים (מ.ל.)

פעילויות עיקריות

1. קלות העבודה של המשתמשים.

2. חיסכון בעלויות בעקבות המיכון.

3. הקטנת נפח התקשורת בעקבות צמצום שליחת מסמכים.

4. שיפור באבטחת המידע.

5. התאמה לדרישות רגולטוריות.

מדידת הצלחה

צוות ניהול ידע; משתמשים; ספרן; איש מחשוב; צוות ספק התוכנה.

השותפים

· שכפול הרשת בדרך מכובדת יותר. · הפיכה לארכיון בלבד. · שמירה בעיקר של מסמכים סרוקים שאינם ברי חיפוש. OCR לא מומלץ. · אפשרות עדכון מסמכים שאמורים להיות לקריאה בלבד. · שמירת מסמכים ללא הקשר וללא צורך מוגדר.

מחסומים בדרך

חזרה

הפקת לקחים


הפקת לקחים, הנקרא כאן AAR (After Action Review) על שם שיטת הפקת הלקחים שמקובל ליישם הנו כלי למיצוי למידה ולכידת ידע לשימוש עתידי.

מה זה?

כלי הכרחי לארגונים בכל האסטרטגיות להוציא ספקי שירותים (?? מ.ל.)

מתאים לביצוע בארגונים לאחר אבני דרך, סיום פרויקטים, אירועים שניתן ללמוד מהם, או ככלי כללי להבטחת שיפור מתמיד.

ארגונים רלוונטיים

1. בירור 5 שאלות (הערה: במקור השיטה – 4 שאלות. מ.ל.):

· מה היה צפוי שיקרה?

· מה קרה בפועל?

· מה עבד?

· מה לא עבד?

· מה כדאי לעשות אחרת בפעם הבאה?

2. תיעוד הנלמד ושמירתו במקום קל לגישה עבור אנשים אחרים זיזדקקו למידע בעתיד.

פעילויות עיקריות

1. האם אנשים ניגשים ללקחים עברו בבואם לבצע תהליכים שונים?

2. האם השותפים מרגישים שמפגשי הפקת הלקחים בעלי ערך להבנה מעמיקה יותר, ובעלי ערך להבנת אירועים עתידיים?

מדידת הצלחה

עובדים המעורבים בתהליך/פרויקט/אירוע; מנחה.

השותפים

· תהליך ההופך לבירוקרטי ולא בעל ערך. · מנחה שאינו עובד לפי המתודולוגיה ואינו נותן ערך למפגש ההפקה.

מחסומים בדרך

חזרה


קשרים- בעלי עניין


ידע רב הקריטי לארגון נמצא בממשק עם בעלי ענין שונים (עובדים, גורמי ממשל, לקחות, ספקים, תאגידים, בעלי מקצוע עמיתים ועוד). ניהול הידע בממשק.

מה זה?

כלי הכרחי לארגונים בעלי אסטרטגיות שאינן מוצרים גרידא.

מתאים כאשר הקשר עם בעלי הענין מורכב, כאשר מספר עובדים שותפים יחד לקשראו שהארגון נהיה תלוי מידי בידע של בעל הענין.

ארגונים רלוונטיים

ניהול הידע בהתאם לאופיו ופרטיו. זיהוי הידע הקריטי ליכולות הליבה התחרותיות והתמקדות בידע זה.

פעילויות עיקריות

1. רמת הבנת הקשרים לפני ואחרי הקמת המאגר.

2. שיפורים תהליכייים בממשק עם בעלי העניין.

3. רמת אמון עם בעלי הענין.

מדידת הצלחה

צוות ניהול הידע; העובדים הנמצאים בממשק עם בעלי עניין; נציגי בעלי העניןי; מומחה למיפוי תהליכים; אנשים שימפו את הידע במאגר עצמו.

השותפים

· הזנחת האנשים והתמקדות בידע עצמו. · השקעה רבה מידי במחשוב ותקווה שבכך יתקבל פתרון טוב.


מחסומים בדרך

חזרה


קהילת הידע

כל פתרונות ניהול הידע שהוצגו כאבני בנין משמשים קהילה של ידע- קבוצת אנשים בעלי ענין משותף בארגון, המוכנים לעבוד יחד עבור תועלות שיקבלו מהשיתוף. שלושה ממדים לקהילה:

1) תחום השיתוף 2) החברים בקהילה 3) העבודה המשותפת והניסיון שחולקים יחדיו.


בעלי תפקידים שחשוב שיהיו בכל קהילה:

  1. קבוצת הליבה (עד 5 איש): המוביל; המתאם/מנחה/מלווה; מומחי התוכן.

  2. הקבוצה הפעילה (15-30 איש): נותן החסות; חברי הקהילה; מידען.

  3. אוכלוסיה נוספת (עד 150 איש): עמיתים מתעניינים.

וSANDROCK מפרטת את החשיבות של כל אחד מבעלי התפקידים ומפרטת את תפקידם.


תגמול והוקרה חשובים מאד להצלחת הקהילה. דוגמאות אפשריות לתגמול והוקרה:

  1. אחוז כספי מהחיסכון/ תוספת רווחים הארגונית.

  2. הדרכה מסובסדת או פיתוח מקצועי נוסף על פי עדיפות האנשים.

  3. שעות עבודה גמישות יותר.

  4. הזדמנות להצגת מאמרים בתחום התמחות אנשי הקהילה.

  5. הזדמנות לתקשר את ההצלחה בארגון.

  6. נסיעה המשלבת עסקים והנאה.

  7. קידום מקצועי או העברת תפקיד רצויה.

  8. פרסום הפעילות ע"י מנהלים בארגון.

  9. מתנה כספית או שוות כסף.

  10. קופוני מתנה.


סוגי קהילות (על פי APQC):


קהילות תומכות תהליכים טקטיים

קהילות תומכות אסטרטגיה

קהילות מטפחות ידע לטוו הרחוק

קהילות פרויקטליות

גורמי הצלחה של קהילה (בספר אלו מפולחים לפי חשיבותם בכל אחד מארבעת סוגי הקהילה לעיל ובכל אחד משלבי החיים של הקהילה החל בהשקה דרך הפיתוח והשלב הבשל):

  1. חסות הנהלה.

  2. קשר לאסטרטגיה.

  3. מנהיג

  4. מנחה/ גורם מאפשר

  5. קבוצת ליבה

  6. תמיכת מנהלי קו

  7. יעדים ברורים

  8. השתתפות

  9. ערך אישי

  10. חברים איכותיים

  11. אמון

  12. קידום

  13. תוכן איכותי

  14. טכנולוגיה ידידותית דיה


פעילויות שכיחות בקהילות ידע:

  • סיוע בתהליך מיפוי ידע

  • מיפוי תהליכים

  • הגדרת Best Practices

  • השוואה לארגונים אחרים (benchmarking)

  • שיתוף תהליכי למידה

  • דיון בשאלות נפוצות


מחסומים אפשריים בדרך:

  1. התגברות על חששות בשיתוף (הן מצד המשתף והן מצד השואל).

  2. קשיי שפה (בפרט כאשר הקהילה חובקת עולם).


טיפים נוספים הקשורים לקהילות ידע:

  • לא מספיק שיהיה אמון של חברי הקהילה זה בזה. על האמון להיות בעל מראות, על האמון להיות בכל מקום בו זמנית; ועל האמון להתחיל מלמעלה.

  • במקביל לבניית האמון יש לבנות קשרים בין השותפים ולנתח את הערך לכל השותפים מיצירת קשרים אלו.

  • בניתוח צרכים והקמת קהילה חדשה יש לפצח לא רק מה התועלת למשתתפים אלא גם לעמיתיהם ומנהליהם מעצם השתתפותם.

  • שימוש בכלי וירטואלי זמין, פשוט ונגיש לכולם להשלמת פעילות הקהילה.

  • בדיקה עיתית של עמידה ביעדים וכיוונים רצויים.


בעלי תפקידים

כדי להצליח בפעילות ניהול ידע ארגונית נדרש צוות יציב שישמש הן להקמה והן לתחזוקה השוטפת של קהילות הידע על כל אבני הבנין הממומשים (אגב, לעיתים מדובר בבעלי תפקידים שונים באותו הצוות).

בעלי התפקידים המרכזיים בצוות ניהול הידע הנם:

מנהל הידע:

  • אחראי לפיתוח אסטרטגיית ניהול הידע בהתאם לאסטרטגיה העקרונית.

  • זיהוי אבני הבנין למימוש האסטרטגיה.

  • קידום ערך ניהול הידע בארגון.

  • קביעת המאפיינים התרבותיים והפערים הקיימים בשיתוף הידע למימוש תוכנית לניהול השינוי.

  • זיהוי קהילות ידע, אופיין והתשתית הנדרשת לתמוך בהם.

  • תיאום עם גוף המחשוב הארגוני וה תיישרות משותפת לפיתוח פתרונות ניהול ידע.

  • מדידה ודיווח ההצלחה והערך המתקבלים מניהול הידע.

מנחה/מתאם ידע- איש צוות ניהול ידע (אחד או יותר):

  • מיפוי הידע וזרימתו

  • ראיונות נ יהול ידע

  • תמיכה בקהילות ידע

  • תמיכה בתכני איתור המומחים (מערכת ארגונית רוחבית מ.ל.)

מידען/ מומחה מידע:

  • עריכת מבדק מידע

  • מידענות: הבאת מידע מחוץ לארגון פנימה והפצתו לאנשים המתאימים

  • פיתוח ותחזוקת הטקסונומיה הארגונית

  • תמיכה קהילות ידע (בעיקר במידע)

אנשי מחשוב:

  • פיתוח פורטלים ואתרים

  • ניהול המשתמשים וההרשאות

  • אפשור פורומי דיונים

  • ניהול מערכות לניהול מסמכים, תכנים ורשומות.

ומשפט אחרון לסיכום: אנחנו לעולם לא מוכנים לחלוטין לניהול הידע. פשוט צריך לקפוץ למים ולהתחיל...





Kommentare


bottom of page