פתיחה
מאי 2020. סיום הגל הראשון של הקורונה. מדינת ישראל בתהליכי חזרה לשגרה . ארגונים רבים מחליטים שנכון להפיק לקחים מתקופה של סגר וקשיים כלכליים .
במדינת ישראל יש מודעות לצורך להפיק לקחים. אנחנו מדינה שבכל משפחה כמעט היה או יש אבא או בן צבא, ונושא הפקת הלקחים אינו זר לאנשים. גם התקשורת חוזרת ומדברת על הצורך בהפקות לקחים בכל פעם שיש תקלה. מנהלים רבים גדלו בצבא, ואולי אפילו שימשו בה כמפקדים, והתנסו בעצמם בהפקות לקחים, באירועי כשל, אך גם בהצלחות.
הפקת לקחים היא כלי חשוב לפיתוחם של ארגונים:
בראש וראשונה, היא מהווה בסיס ללמידה: לניתוח פעילויות שהתרחשו, והגדרה, על בסיס ניתוח זה, של דרכי פעולה שיטתיות לעתיד; בין אם על בסיס כישלון, ובין אם על בסיס הצלחה. הפקת לקחים היא מנוף לשיפור, והפקת לקחים המתבצעת בדרך קבע, היא אחד הכלים המרכזיים לשיפור מתמיד ולחתירה למצוינות.
תוך שכך, הפקת לקחים יכולה לסייע לתקשורת ולשיתופי פעולה טובים יותר בין הצוותים והיחידות, תוך נשיאת אחריות משותפת לעבודה, ללמידה ולשיפור.
חברת ROM Knowledgeware מחליטה להציע ללקוחותיה, בעדינות המרבית, לשקול קיום תהליכי הפקת לקחים , המותאמים למצב.
חלקם נענים. החברה זוכה ללוות מספר הפקות לקחים של ארגונים מסוגים שונים- בין פרטיים, בין ציבוריים ובין שלא למטרות רווח (עמותות); בין גדולים ובין קטנים. השונות גדולות, ועם זאת, באופן לא מפתיע, יש מאפיינים רבים דומים, הן במתודולוגיות הלמידה, הן בקשיים, ואפילו... בתוצרי הלמידה.
על בסיס כל אלו, להלן מספר צעדים שכדאי לאמץ בהפקות לקחים לתקופות שכאלו:
להתחיל ולהפיק לקחים
להפיק לקחים באופן מתודולוגי
להכיר את האתגרים הקשורים בתקופה, ולהתמודד אתם
לבחון את הצורך, הכדאיות והאפשרות להתאים את המתודולוגיה לתקופה הנתונה, כדי לשפר את הלמידה
לאמץ או לחדד עקרונות למידה המתאימים להפקות בכלל, ולתקופה בפרט.
להלן דרך יישום צעדים אלו, בארגונים שהחליטו להפיק לקחים בסוף גל ראשון של COVID19 בקיץ 2020, ושזכינו ללוות אותם בתהליך:
הפקת לקחים מתודולוגית
הפקת לקחים מוגדרת כתהליך שבו יחיד או צוות מנתחים פעילות שהתרחשה, ומגבשים המלצות, על בסיס ניתוח זה, לדרך התנהלות עתידית (Levy, 2017). Jarvis בעבודת הדוקטורט שלו על למידה ואי הצלחה ללמוד מניסיון, מציע הגדרה נוספת, מורחבת ומשלימה: סקירה של אירועי העבר במטרה להשיג תובנות המבוססות על שגיאות והצלחות היכולים לשפר את קבלת ההחלטות העתידית (Jarvis, 1999). למידה מוגדרת כשינוי התנהגותי כתוצאה מהניסיון שנצבר (Bunning, 1992). כלומר, לא מספיק לרכוש ידע חדש, אלא נדרש בנוסף לבצע שינוי התנהגותי על בסיס ידע זה ; שילובם גם יחד- זו הלמידה. הגדרת הלמידה, כמו גם הגדרת הלמידה הארגונית התפתחו מאד בסוף המאה ה-20, כפי שמציינים Fiol & Lyles במאמרם על נושא הלמידה הארגונית. עדיין, כך הם מציינים, יש התדיינויות ואי הסכמות לגבי המהות וההגדרה, אך על פי כל החוקרים, כך הם טוענים, למידה בארגונים כוללת שיפור ביצועים עתידי (Fiol & Lyles, 1985). הגדרות אלו מובילות אותנו לצעד ראשון, בסיסי אך חשוב ביותר- הפקת לקחים מתודולוגית. הפקת לקחים שתהווה תהליך שיוביל לידע חדש, לשיתוף וליישום לטובת שיפור הביצועים. למרות שכאמור לעיל, במדינת ישראל יש מודעות גבוהה לרעיון של הפקות לקחים, כאשר הגענו ליישום, במאי 2020, מצאנו תהליכים שונים המנוהלים בארגונים השונים ברמות שונות. בחלק מהארגונים ניתנת הנחיה להפיק לקחים ובפועל כל יחידה מחליטה, אם ואיך ליישם בפועל. בארגונים אחרים, התהליך כולו מנוהל, אנו מוצאים קביעה של לוחות זמנים ותהליכי איסוף של התוצרים, אך בפועל, דרך היישום מוגדרת פחות. ברבים מהארגונים, מתודולוגיית ההפקה אינטואיטיבית. יושבים וחושבים מה ניתן ללמוד, דנים, ומסכמים כדו"ח הפקה. התוצאה היא, שהמערכות לא מנוהלות מתודולוגית, ויותר מידי פעמים מביאות לקביעת מסקנות לא שלמות ולהמלצות פחות אפקטיביות שיתכן ולא ייתנו את המענה המלא לשיפור העתיד. הפקת לקחים מתודולוגית חשובה בגלל מספר סיבות: ראשית, היא מוכוונת מטרה. הדיון אינו רק מסתכל על מה שהיה בעבר, אלא שם דגש משמעותי על מה ניתן לקחת מהידע הנצבר לטובת העתיד. שנית, הפקה כזו בעלת פוטנציאל משמעותי יותר להיות הפקה אפקטיבית. מתודולוגיה נכונה מכוונת את העוסקים בה להעמיק, ולהבין את גורמי השורש שהובילו לתוצאה. אי ירידה לגורמי שורש מאפיינת ארגונים רבים, ובוודאי כאלו המבצעים הפקה אינטואיטיבית, ועל כן, הסיכויים ללמידה, כלומר, לשינוי בהתנהגות על בסיס הידע שנצבר, נמוכה. ההפקה המתודולוגית מגדילה את הסיכויים ללמידה. שלישית, הפקת לקחים מתודולוגית נותנת כלים ללמידה גם מכישלונות אך גם מהצלחות. בכל אירוע תקופה או פעילות, בין אם הוכרזו כמוצלחים או לא- יש גם התנהלויות מוצלחות וגם כאלו שהיינו מעדיפים להימנע מהם בעתיד. בתקופת הקורונה 2020 אנו חווים, בצד טעויות, גם רעיונות מוצלחים, הבולט שבהם, יכולת עבודה מורחבת מרחוק. תהליך עבודה מתודולוגי של הפקת לקחים נותן לארגון כלים לנתח גם הצלחות, שבטבעם קשים יותר לניתוח ולמידה. רביעית, הפקת לקחים מתודולוגית יעילה יותר. היא גוזלת פחות זמן ומשאבים מהארגון, ולכן הסיכוי שיבצעו אותה, יסיימו אותה, ויגיעו למיצוי ותובנות, גבוה יותר. ונוסף על כל אלו, יש לזכור שתקופת חירום מאופיינת בהרבה חוסר ודאות. תהליך ההפקה המתודולוגי, כחלק מהתנהלות מוגדרת, מייצר פסק זמן, שלעיתים לא עוצרים לקחת, להפוגה, חשיבה ולמידה, ונותן כלים למימוש, בזמן שבהירות החשיבה יכולה להתעמעם עקב חוסר הוודאות הכוללת. ניתן לאמץ מתודולוגיות שונות להפקת הלקחים. פופולרית מאד היא מתודולוגית AAR- After Action Review, מתודולוגיה שגובשה בצבא האמריקאי (US Army, 1993). מתודולוגיה זו פותחת במיקוד בציפיות, סוקרת את שהיה ביחס לציפיות אלו ומתמקדת בפערים בין הרצוי למצוי. פערים אלו, מנותחים תוך ירידה לגורמי שורש, ועל בסיסן מגובשות המלצות לעתיד. אין הכרח לנקוט דווקא במתודולוגיה זו, אך חשוב שכל מתודולוגיה בה עושים שימוש תכלול ניתוח שיטתי של פעילות העבר, והמלצות המבוססות על ניתוח זה לעתיד.
אתגרים אופייניים לתקופה ודרכי התמודדות
תקופת החירום בה אנו פוגשים בישראל בשנת 2020, ובסין כבר בשלהי 2019, ייחודית בראשוניותה, שכן אנו נתקלים במציאות שרוב הארגונים לא העלו בדעתם שיכולה להתרחש. היות וכך, רבים מהארגונים מוצאים את עצמם לא ערוכים. בחלק מההיבטים, ניתן ללמוד מתקופות משבר או חירום אחרות, אך בהחלט לא בכל ממד, ובוודאי שלא לגבי אורכה של התקופה, שאינו מזכיר תקופות חירום אחרות ברוב המדינות והארגונים, בוודאי לא בעידן הניהול המודרני. ובכל זאת, יש מספר אתגרים משותפים לתקופות משבר וחירום שונות, היכולים להשפיע על תהליכי הפקות הלקחים: מאפיין ראשון בולט הוא החשש מהחצנת הכשלים. הדבר בולט בארגונים ציבוריים, אך גם חוזר בארגונים פרטיים, נותני שירות ואחרים. גם בשגרה אנו נתקלים בחששות שכאלו, אך בתקופת חירום, לפחות בחלק מהארגונים, נראה שהחשש מוגבר. ניתן להסבירו, על רקע המתח שמצויים בו, המשפיע על העצבים של כל הנוגעים בדבר, ויוצר לנו, אנשי ניהול הידע, בסיס רגיש יותר כתנאי פתיחה. ניתן להסביר זאת על רקע החשש, בוודאי בארגונים ציבוריים, מעינו הבוחנת של הציבור, ועוד יותר, עינה הבוחנת של ועדת חקירה עתידית, אם תהיה. העיסוק בהפקת לקחים, בתקופות משבר וחירום, מחייב רגישות רבה מצד מרכזי הפעילות, על מנת להתמודד עם החששות. תקופות חירום מתאפיינות בעומס והיעדר זמן, ולכן, פעמים רבות, אף על פי שסוברים שרעיון הפקת הלקחים הוא רעיון טוב, במקומות רבים, בהם לא הוגדרו תאריכים קבועים להשלמת המהלך, יש נטייה לדחות פעילויות שאינן קשורות בשוטף, ובוודאי אם נקשור זאת בחששות הנלווים שהוזכרו לעיל. יש אפילו שיגידו שזו תקופה ייחודית, ומה שהיה צריך להילמד כבר נלמד ואולי אין בכלל צורך במהלך. ישנן שלוש דרכים מומלצות להתמודדות עם האתגרים תלויי הזמן: מתן הנחיה על ידי הנהלת הארגון להשלמת המהלך בזמן קצוב שהוגדר, עם תאריך יעד ברור; קביעת פגישות של האחראי להפקות לקחים , גורם פנימי או יועץ, לליווי ההפקות הלכה למעשה; או- יצירת תחושת כדאיות למהלך ("והנה כבר גל שני נושף בערפנו, חשוב שנעשה תהליך סדור להפקת הלקחים ושיפור ההתנהלות לקראתו"). כמובן שבארגונים בהם תרבות הפקת לקחים מוטמעת היטב, לחץ הזמן משפיע פחות, כי רגילים שההפקה הינה חלק מתהליך העבודה הרגיל. במהלך הפקת הלקחים אנו נוטים לראות הרבה "חיפוש מתחת לפנס". הדוגמה הבולטת ביותר קשורה בעבודה מרחוק. מדובר בשינוי אל מול מה שהיה נהוג בעבר, הרעיון מצוין, הוא כבר יושם, אז ניתן לתלות בו את כלל מהלך ההפקה, ולסמן "וי" על המטלה. הדרך להתמודד היא על ידי ליווי תהליכי ההפקה בגורם מקצוע, פנימי או חיצוני. גורם שכזה ידאג להרחבת הלמידה (מה עוד חשוב ללמוד?) והעמקתה (לדוגמה- מתי ואיך כדאי לאפשר עבודה מרחוק?) למידה מתקופה שלמה אינה דבר טריוויאלי. אם היה משבר ממוקד בולט, אם התרחש אירוע כשל מקומי, יש נקודת התחלה טובה ממנה אפשר ללמוד. אך איך לומדים מתקופה שלמה, שהיו בה אינסוף (או לפחות הרבה מאד) התרחשויות ודרכי פעולה? הדרך להתמודד היא על ידי התאמה של המתודה, כפי שיוסבר בפרק הבא להלן. בתקופות חירום ומשבר, כאשר מפיקים לקחים, ניתן לראות צורך, כמו בשגרה, ואולי אפילו עוד יותר, להדגשת והחצנת הדברים הטובים שעשינו. גם אם המטרה הרשמית המוצהרת היא הפקת לקחים, אנשים מתייחסים לתהליך כמבחן, האם הצלחנו והיינו טובים, ומצפים לציון חיובי, במבחן דמיוני זה. תקופת המשבר / חירום מתאפיינת בהרבה רצון טוב, הרבה מסירות והרבה השקעה, ואנשים מצפים שהפקת הלקחים תתייחס לכל אלו, ולא רק במהלך ההפקה, אם כי באופן בולט בתוצאות המוצגות. היות ובאנשים עסקינן, והיות ובסוף היום אנחנו רוצים לא רק לקחים חכמים, אם כי לקחים שיש נכונות ליישמם (ראו הגדרת למידה לעיל), מומלץ, בצד הלקחים לעתיד, לכלול גם בפרק המסכם ובתקציר הנלווים לדו"ח להבליט השקעה חיובית זו.
מתודולוגית הלמידה מתקופת חירום
הגם ששיטות הפקת לקחים המתאימות גם לשגרה, דוגמת ה AAR, מתאימות לכל פעילות, ולכן גם לחירום, מומלץ, לאור מאפייניה ואתגריה של התקופה לשקול התאמה של המתודולוגיה והוספת דגשים לתקופה המיוחדת אותה אנו חווים. ארגון בנוי מתחומים שונים דוגמת מחקר, הנדסה, פיתוח, ייצור, שיווק, מכירות, הנהלת חשבונות, רכש , ועוד. הפקת הלקחים רלוונטית לכל אחד ואחד התחומים אלו; כל אחד מומלץ שיבצע את הפקת הלקחים שלו. תפיסת הפקת לקחים גורסת הכללה של הלקח הנלמד. אנו לא מסתפקים בלמידה למקרה זהה או ממש דומה לזה שחווינו, אלא, עבור כל לקח שנלמד, שואלים לאילו עוד הקשרים הוא רלוונטי ומקטלגים אותו במסד לקחים (Levy & Salem, 2020, Levy 2017) לפי ההקשרים השונים שבהם כדאי לעשות בו שימוש עתידי. אחד הצעדים החשובים ביותר לביצוע, במהלך של הפקות לקחים מחירום או משבר, או למידה, לא רק לטובת אירוע החירום/משבר הבא, אם כי גם לטובת השגרה. אם, למשל, למדנו שיש ערך במתן עצמאות יתר לשטח, תוך אפשרות קבלת החלטות מקומית והקטנת ההיררכיה, שכן ברמה כוללת מתקשים להכיר ולהעריך מראש מה כל המצבים, ואיך הכי מתאים להתמודד עימם בכל מקום בנפרד (ראו למשל את הצלחת בתי הספר או הרשויות המקומיות שאפשרו להם לקבל החלטות באופן עצמי), הרי שאין סיבה להגבילה רק לשעת חירום או משבר, ונכון לשאול, בתהליך הפקת הלקחים, מהם ההקשרים והתנאים השונים, שם יש עדיפות לביזור תהליכי קבלת החלטות, ואילו סוגי החלטות נכון לבזר, בחירום ומשבר, אך בה במידה, גם בשגרה. היעד של הפקת לקחים מורחב לעומת מה שניתן היה לצפות; למידה גם לחירום, אך גם לשגרה. וכדי להצליח, הלה הופך להיות חלק מובנה במתודולוגיה המיושמת. כדי לסייע במיקוד הלמידה, מומלץ להסתכל באופן מובחן על שלושה צירי למידה המאפיינים את תקופת החירום, ושיש פוטנציאל ללמוד מהן: ציר למידה ראשון עוסק בדרך קבלת ההחלטות- אנו מבקשים לברר האם בוצעה קבלת החלטות השונה מזו שבשגרה. האם היו יותר התייעצויות או פחות? יותר שותפים או להיפך- החלטות מצומצמות? האם ההחלטות היו יותר ריכוזיות או יותר מבוזרות? האם השתמשנו יותר בנתונים, או פחות? האם נתונים מסוג מסוים התבררו כיותר אמינים ומועילים מאשר אחרים? האם תיקפנו בתהליך שונה את הנתונים? האם תהליך קבלת ההחלטות היה זריז יותר? האם תקשרנו יותר את הרציונל להחלטה, או להיפך, היות ומדובר בחירום, הרשינו לעצמנו "להצניח" החלטות הנהלה? כל אלו דוגמאות לשינויים אפשריים, שבהחלט יש מה ללמוד מהעיסוק בהם, גם לחירום עתידי או לשגרה. ציר למידה שני עוסק בתהליכי וממשקי עבודה- אנו בוחנים את התהליכים וממשקי העבודה בהם התנהלנו אחרת, בדרך כלל באופן יעיל יותר, כדי לבחון האם נכון להגדיר תהליך מקוצר קבוע לשעות חירום ומשבר, או אפילו יש מקום לייעול קבוע של מי מהתהליכים. אחד המאפיינים של תהליכי העבודה המקצועיים שהם מלווים אותנו תקופה ארוכה וכמעט ללא שינוי. יש ארגונים שאפילו כשהתחילו לעבוד, ירשו כל תהליך אפשרי מארגון אחר, אך ללא עצירה וחשיבה ביקורתית מספקת, האומנם התהליך יעיל דיו. אפילו מהפכת המחשוב לא הצליחה לייצר שינוי משמעותי דיו, ויותר מידי ארגונים פשוט מחשבו תהליכים בלי לבחון האם הם מיטביים. אין פה המלצה לבדק בית כולל של התהליכים; לא בכך עסקינן. אך יש פה ניצול הזדמנות. בלי משים, הרשינו לעצמנו בתקופות חירום לבחון על מה ניתן לוותר, והיכן אפשר להתייעל. תהליך הפקת לקחים בהחלט מעמיד על נס שינויים שכאלו, וקורא לארגונים לבחון היכן נכון וניתן ללמוד מכך. וציר למידה שלישי עוסק בדרכי הניהול- ניהול על, ניהול משאבים וניהול האנשים. למדנו מארגונים, שאולי באופן מפתיע, בתקופת החירום ב- 2020, היו עובדים שחשו לטובה את מנהליהם הרבה יותר מאשר בשגרה. כאשר מנהלים רואים את עובדיהם, פעמים רבות הם תחת הרושם שהם יודעים מה שלומם. דווקא הריחוק הפיזי יצר שגרות ניהול אחרות, שגרמו ליותר שיח בין מנהלים ועובדיהם. ראוי לבחון, כחלק ממהלך הלמידה הכולל, גם ציר זה של דרכי ניהול. היות ובניגוד לשגרה, יש קשר משמעותי בין הפקות המבוצעות ביחידות השונות, מומלץ לבצע תהליך מנוהל כולל בו, לפי תכנית עבודה סדורה, מבוצעת למידה מקבילית ביחידות השונות, ולאחריה, הלקחים שיש להם פוטנציאל להפוך למערכתיים, משתופים, בתהליך של אגרגציה ואינטגרציה. מתווה הלמידה הינו בעיקר מלמטה למעלה (bottom-up). באופן טבעי, אנו מבקשים להציף שינויים בולטים אל מול דרכי הפעולה הרגילות, ואכן זו השאלה הראשונה שנשאל, כי חשוב לאפשר לאנשים קודם כל להציף את הדברים שעליהם חשבו, כדי שיוכלו להתפנות לחשוב על היבטים נוספים, מעמיקים יותר. ננתח באופן סדור מה היה אופיים של שינויים אלו. האם סדר הפעולות היה שונה מהרגיל? האם היה מקבילי? האם ויתרנו על מרכיבים (פחות בעלי תפקיד שצריכים לחתום על טופס)? האם החלפנו מרכיב פעולה באחר, או אולי הוספנו מרכיב חדש (דוגמת ניהול אנשים לעיל)? נשאל מה גרם לשינוי להצליח יותר או פחות? ננתח את גורמי השורש, ומכאן נפנה לגיבוש המלצות והגדרת התנאים או הקריטריונים בהם ההמלצה החדשה רלוונטית. בצד השאלה על השינויים, או כחלק ממנה, נשאל את עצמנו- אלו הנחות יסוד אותגרו בתקופת החירום? מהי הנחת היסוד, שתמיד לקחנו אותה תמיד כמובנת מאליה, ולמעשה, אולי ניתן לקעקע אותה ואין לה כבר מקום, בכלל, או באופן מחמיר כמו שיושמה מאז ומתמיד. דוגמה להנחה כזו יכולה להיות קשורה לאפשרות פגישות בדרך וירטואלית, לתהליך קבלת החלטות בעל שלבים רבים וגורמי החלטה רבים מעורבים, או לכל פעולה בכל אחד מצירי הפעולה השונים. עלינו להבין כי עת החירום מהווה גם הזדמנות, וכדאי לנצל הזדמנות זו בדרך מיטבית, ולא רק לספוג את קשיי התקופה.
עקרונות מרכזיים להצלחת הלמידה
כדי שתהליך ההפקה יצליח, מתחייבים תנאים הנכונים ורלוונטיים בכל למידה, ושוב, בגלל מאפייני התקופה, במידה מסוימת אפילו כאן עוד יותר: אווירה חיובית ורצון ללמידה; לאור החששות, לאור החשיבות לשיתוף פעולה בתהליך, ולא פחות, ביישום בהמשך. מוכוונות תוצאה; כדי להבטיח אפקטיביות, וכדי להבטיח הכוונה ללמידה גם לחירום / משבר עתידי וגם לשגרה; תהליך מהיר ויעיל; כי לאנשים אין זמן, ואין להם קשב, והארגון צריך ליישם, לפחות הפעם, את הלקחים כבר באופן מידי שכן אנחנו כבר בעיצומו של גל שני (אגב, ההפקה משפרת בדרך כלל את תהליך ההתנהלות מתוך חידוד והשיח עליו, ולכן לא נכון לדחות את התהליך ולהסתפק בלמידה בנחת אחרי); והרבה הקשבה לשטח; השטח יודע באמת מה השתנה, ומה רק נראה ככזה; איפה השינויים השפיעו לטובה, ואיפה להיפך. כי השטח מחובר לעשייה.
עם הפנים לעתיד
מאמר זה תיאר צעדים שיישמנו, ברמות שונות, בארגונים שונים לליווי מערך הפקות לקחים בארגונים בצל קורונה 2020, ואת שלמדנו מהם. ובצד המתודולוגיה, שעם חלק ממנה הגענו מראש, חלק פיתחנו תוך כדי, וחלק למדנו מההפקה שלנו והתבוננות על התהליך בדיעבד, למדנו (שוב) משהו נוסף:
אנחנו, כל הארגונים, כמעט ללא יוצא מן הכלל, פחות ייחודיים משהיינו רוצים לחשוב.
חלק לא מבוטל של הלקחים עצמם שנלמדו בארגונים השונים, באופן מפתיע, ואולי לא באמת מפתיע, חוזרים על עצמם בין הארגונים. מספר דוגמאות לכך:
ביזור תהליך קבלת החלטות ליחידות ולשטח
ניהול עובדים בתקופה בה כולם בסיר לחץ מתמשך
קיצור תהליכי אישור בירוקרטים
כתיבת נוהל חדש ו/או הוספת פרק/ים לנוהל חרום חברתי כפועל יוצא מהתהליך .
וכמובן... פגישות ועבודה מרחוק, לפחות באופן חלקי, גם לאחר תקופת החירום.
ראינו לקחים רבים מקצועיים וארגוניים נוספים, שהכללתם מלמדת על עקרונות משותפים. הפקות לקחים הן עדיין טאבו, שמעטים הארגונים המוכנים לשתף בתוצריהם ארגונים אחרים, בין אם כדי לא להודות שלא היינו מושלמים, ובין אם לא לחשוף גילויים חיוביים חשובים שלמדנו. ואולי בשלה השעה, לשתף יותר תוצרים גם בתחום זה. כי לא חבל שנמציא את הגלגל כל ארגון בנפרד מחדש? ואם נצליח, אולי אפילו יגיע היום ונבצע למידה בתהליך משותף, משתף חברות...
מקורות
Bunning, C. (1992) “Turning Experience into Learning: The Strategic Challenge for Individuals and Organizations.” Journal of European Industrial Training, Bradforn 16 no. 6: 7–12.
Jarvis, C.B. (1999) “Learning (or Failing to Learn) from Experience: The Dysfunctional Implications of Counterfactual Thinking in Reviewing Past Events to Improve Marketing Performance.” PhD diss., Indiana University.
Levy, M., & Salem, R. (2020). Implementing a Knowledge Management-Based Model for Lessons Learned. In Knowledge Management Practices in the Public Sector (pp. 196-219). IGI Global.
Levy, M. (2017). A Holistic Approach to Lessons Learned: How Organizations Can Benefit from Their Own Knowledge. CRC Press.
Fiol, C. M., & Lyles, M. A. (1985). Organizational learning. Academy of management review, 10(4), 803-813.
U.S. Army (1993) “TC25-20: A Leaders Guide to After-Action Reviews”. Available from http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/army/tc_25-20/tc25-20.pdf (accessed October 07, 2020).