הספר ״חוסן ניהולי: לשגשג אל מול אתגרי הניהול״ הוא ספר שנכתב בשנת 2021 על ידי ליאור הלוי, דוקטורנט ומנהל בית ספר תיכון שבו למד בעבר בני. קיבלתי ממנו את הספר לאחרונה והזדרזתי לקראו, לאור הספר הקודם שכבר הכרתי (״להיות מורה״- סיכום ספר באתר >>). כבר בספר הקודם זיהיתי שלמרות שהספר נכתב בהקשר של הוראה, יש בו רעיונות רבים שרלוונטיים לכולנו, ואכן הספר הזה לא מתמקד בניהול בתי ספר, אלא דן בניהול בכלל, כאשר רבה מהדוגמאות המובאות, באופן טבעי, הינן מעולם תוכן זה.
מפת הספר:
מעניין לקרוא את הספר. ושוב- רלוונטי- לכל אחד מאיתנו בתפקידיו השונים בחיים.
ממליצה.
חוסן וחשיבותו
חוסן מוגדר כתהליך של הסתגלות טובה מול מצבים של מצוקה, טראומה, טרגדיה, איום או לחץ.
לחץ ומתח הם לפעמים אפילו דבר חיובי, כגורם מניע להתקדמות, והחוסן מסייע במקרים אלו, כמו גם בהקשרים נוספים לעיל, להתמודדות מיטבית. התמודדות מיטבית אינה בהכרח היעדר פגיעות, אלא היכולת להתמודד עם המצב ולחזור לשיווי משקל, לעיתים אפילו תוך צמיחה מהמשבר.
לאחר משבר, עפ״י החוקרים פטרסון וקלהר אנו יכולים לחוות ארבעה שלבים:
התדרדרות, הסתגלות, התאוששות וצמיחה.
אנשים שיישארו עם ההתדרדרות יסבלו לאורך זמן מתת-תפקוד;
אנשים שיישארו בשלב ההסתגלות יחיו בהישרדות;
אנשים שיתאוששו, יחזרו לסטטוס-קוו;
ואנשים שיצמחו- יתחזקו.
חוסן אין משמעותי היעדר רגשות והיעדר תגובה רגשית. כולנו בני אדם וטוב שאנו מפעילים רגשות.
אנו מבחינים בשלוש רמות של רגשות: תחושה- חטף הרגשה של פחד עצב, שמחה ועוד הנמשך מספר שניות או דקות; מצב רוח- המייצג רגשות יותר כלליים ולא בהירים שיכול להימשך זמן; ורמה שלישית של מזג- מרכיב אופי, כאשר אדם נוטה להגיב באופן דומה ועקבי יחסית לסיטואציות מסוימות.
לניהול המשאבים הרגשיים- לא מניעתם, אם כי שימוש מדוד בהם, תוך יותר תחושות חיוביות משליליות (המחקר מדבר על יחס 1:3) חשיבות רבה בחתירה לחוסן.
אין ספק שאפשר לפתח חוסן מהתמודדות אמיתית עם נפילות ומשברים. אולם יש כלים נוספים המסייעים לפתח את החוסן האישי, כמפורט בספר ובסיכום זה.
חשובה היכולת לפתח חוסן, כזו שתאפשר גם להתמודד עם הסבל שיגיע אלינו בין אם נרצה או לא, וגם כדי לקפוץ למים ולפעול בידיעה שהסיכון שווה, והסיכוי עוד יותר.
מיקוד
עיקרון פארטו הידוע מדבר על 80% מהתוצאות שמקורן ב 20% מהתשומות. עיקרון זה רלוונטי לפיתוח החוסן: עודף יעדים, עודף פרויקטים, עודף משימות- כולם שוחקים את החוסן. פיתוח שריר המיקוד מסייע בהתדרדרות אל עומק הלחצים, המתח והמצוקה, תוך גיבוש סדרי עדיפויות חדשים המקדמים ראייה אסטרטגית ותעדוף משימות מתאים. המיקוד מסייע לפירוק המצבים המורכבים והבנה טובה יותר של המציאות, ובזכות אלו, קל יותר לראות מתוך העבר את הדרך הנכונה לעתיד. מיקוד בחיובי, בטוב ובמה שעובד- מסייע לבניית החוסן הניהולי.
אופטימיות
אופטימיות ותקווה הם שני מינוחים קרובים. בשניהם יש ייחול ואמונה שאם אנו נמצאים בקושי, הוא זמני ולא קבוע. אך בעוד תקווה מחובר לכיוון פעולה מוגדר, באופטימיות אנו מוכנים להסתפק בראייה החיובית- ביכולת להגיע למקום טוב, גם אם אין לנו דרך פעולה כלשהי.
פיתוח שריר האופטימיות מסייע להתייחסות למצבי הדחק בהם אנו יכולים להימצא, ולראות בתוכם את ההזדמנות לצמיחה. האופטימיות משפיעה על תפיסת המציאות, אך יותר מכך, על פי מחקרים, היא משפיעה גם על יכולתו של האדם להשפיע על המציאות ולהשיג את הרצוי.
האופטימיות נותנת לנו תחושה שאנחנו יכולים לשלוט במצב, ושגם אם אנחנו לא יודעים כרגע את הדרך, יש ונמצא את הנתיב לשפר את המצב ולהיטיבו.
הפסיכולוגיה החיובית היא דרך לחזק את שריר האופטימיות. מחקרים טוענים שניתן להתאמן על אופטימיות ולחזק את הקשרים המוחיים האחראים לחשיבה חיובית זו. אחד הכלים לדוגמה, הא בבחירת המינוחים- השפה בה אנו משתמשים.
הלוי מזהיר מאופטימיות יתר שיכולה להוביל לשאננות, להיעדר יוזה ולפרשנות לא ריאלית של המציאות. האיזון המוצע: קוו לטוב , אך התכוננו גם לגרוע (פסימיות מתונה).
פרספקטיבה
פרספקטיבה היא היכולת להתרחק מהסיטואציה הנתונה ולהצליח לראות את התמונה הגדולה, להבחין בפרטים הקטנים המרכיבים אותה, ולזהות את החשוב והדומיננטי.
מנהל בעל פרספקטיבה טובה ייקל לצאת ממצבי משבר ואפילו לייצר מהם הזדמנויות לצמיחה.
הקושי נובע מכך שעל פי מחקרים, כאשר אנו חווים מצבי לחץ ומצוקה אנו בסערת רגשות ואז הופכים להיות מרוכזים בעצמנו, ולכן, דווקא בשעות אלו קשה לנו יותר לראות את העולם והמצב בפרספקטיבה הראויה.
כלים לדוגמה, היכולים לסייע לפיתוח שריר הפרספקטיבה:
המתנה. אי מענה מידי, אלא דחייה מדודה ותגובה רק לאחר מכן.
אגב- שינה בריאה, יכולה פעמים רבות לסייע לניקוי הרעשים ולמענה שאינו מבוסס תשישות.
פיתוח מיומנות שימוש בטכניקת חשיבה דוגמת PMI בה אנו מנתבים את החשיבה באופן מנוהל לסירוגין להיבטים החיוביים (PLUS), השליליים (MINUS) ולמעניינים (INTERESTING).
פיתוח מיומנות חשיבה (מודל ABC- Action, Belief, Consequent emotion) בה לפני התגובה הרגשית בוחנים את האמונות שלנו ורק אז מגיבים. ריסון התגובה ובחינת האמונות מאפשרת שינוי ופרספקטיבה מחודשת, ולהגיב באופן מותאם.
שתיקה
היכולת לשתוק- מפתחת את חוסננו. לא תמיד נכון לשתוק, ויש לעשות שימוש בכלי זה כדי להימנע מדיונים ופולמוס מיותרים. היכולת לשתוק מאפשרת לאסוף כוחות, להקשיב יותר ולהתמקד דווקא בנקודות שמהן תצמח תועלת בדיבור.
היכולת של מנהל שלא לענות אלא לבקש לבדוק, לבחון נושא לעומק, לאסוף עוד נתונים, להתייעץ או לגבש דעה, גם מסייעת לבנות את חוסנו, וגם מעידה כלפי האחרים על חוסנו, ולא על חולשתו.
שחרור
אנחנו לא חיים בוואקום, ופעמים רבות, ובצדק, התנהגות וקבלת החלטות שלנו מושפעת מתגובת הסביבה. היכולת לשחרר מתחלקת לשני חלקים:
א. לשחרר אל מול האחרים: להחליט ולפעול לא תוך חשיבה על ריצוי הזולת.
ב. לשחרר אל מול עצמי: להחליט על אילו מטרות, יעדים ופרויקטים מוותרים, כדי לקדם את האחרים, וזאת מתוך הבנה שריבוי לא תמיד מיטיב עם התוצאה. גם כאשר כל הרעיונות טובים וראויים, המיקוד בחלק מהם בלבד, תוך ויתור (כן- ויתור) על האחרים, תאפשר שורה תחתונה טובה יותר.
אין כאן כוונה לוותר יתר על המידה. נכון שמנהל יציב לעצמו רף גבוה של ציפיות, וינסה לשאוף לשיפור מתמיד. אך הדרך מכאן ועד ״הכול על כתפיי- לא מוותר, ולא נעזור באחרים״ מתישה אותנו ופוגעת בחוסן. השחרור מאפשר מיקוד (ראו להלן) ולכן משפיע על החסן;
אך השחרור הנכון, משמעו גם היכולת לעמוד מול ביקורת הסביבה, שאולי כוללת קולות של אי הסכמה עם סדרי העדיפויות, וגם עמידה איתנה זו, מחזקת את שריר החוסן האישי.
מסוגלות עצמית
תחושת מסוגלות מתייחסת לעד כמה אנו מעריכים שנוכל להתמודד עם מטלות ואתגרים.
מנהל בעל תחושת מסוגלות גבוהה (self-efficacy) מעריך שיוכל להתמודד בהצלחה, גם עם משימות מורכבות.
תחושת מסוגלות גבוהה, כזו שאינה מנותקת לחלוטין מהמציאות (מ.ל.) מובילה ליותר הצלחה (אפקט פגמיליון).
המחקרים מלמדים שיש קשר הדוק בין המסוגלות העצמית (והאינטליגנציה הרגשית) לחוסנו של אדם, במספר היבטים, לרבות:
הצבת מטרות (לרבות המשלבות אתגרים)
התמודדות עם משברים
גמישות
ניהול קשרים עם הזולת; הסתייעות בזולת
רפלקציה; ביקורת עצמית
פתרון בעיות
יכולת תכנון
עקביות
יוזמה
אופטימיות.
כלים לפיתוח שריר המסוגלות העצמית:
א. התנסות מוצלחת בהשלמת משימות
ב. צפייה בהצלחות של אחרים
ג. שכנוע מילולי שלנו את האחרים.
זהות
סוגיית זהותו של המנהל- בעלת השלכות רבות על חוסנו. חלק מתפקידו של המנהל הוא לבחון אל מול עצמו את שאלות היסוד הקשורות בזהותו בהקשר למטרותיו:
מטרות ראויות והבסיס שהוביל למטרות אלו
ערכים שיתכן שמתנגשים עם קידום המטרות; ויתורים נוספים שמבצע לטובת המטרות
גבולות; עד כמה ירחיק לכת לטובת המימוש.
דגשים:
זהות היא עניין מתפתח.
בירור הסוגיות גורר בחינה מחודשת שלהן- ויתכן ויתור על חלקן, או נחישות יתר להשיגן.
בירור הסוגיות והכרה טובה יותר של היסודות עליהם נשען המנהל- תורמות להבנת אישיותו וחוזקותיו ומכאן גם לחוסנו.
ברמה הספציפית, בעת קבלת החלטות על בסיס ערכי-רגשי, מתחדדת הזהות הניהולית האישית. שאלות שיכולות לסייע בתהליך קבלת החלטות שכזה כוללות:
איזו בחירה תסייע למחליט להרגיש טוב יותר עם עצמו כאדם.
איך ירגיש כלפי אותו החלטה בעוד תקופת זמן קצרה וארוכה.
מה הדבר האחראי לעשות.
הזהות עצמה נבחנת, לעיתים במצבי לחץ, כאשר המנהל נדרש להכריע בענייני קונפליקטים ארגוניים, או כאשר עומד אל מול סוגיה הקשורה בערכים נוגדים. החוסן המסייע להתמודדות זו, שזור, משפיע ומושפע מהזהות (מ.ל).
לסיכום:
החוסן קשור קשר עמוק עם הזהות המקצועית, הניהולית והאישית הלכידה והבוטחת ומתפתח יחד עימה.
ארגון חסון- תקשורת ארגונית נבונה
תקשורת בין אישית נבונה בונה ארגון יציב בהם מצבי משבר קיימים אך יתכן מועטים ופחות עמוקים, ארגון שקל לו יותר לצאת ממצבי המשבר אליהם נקלע. התנהגותו והתנהלותו של המנהל כמעצבי הארגון הם הבסיס לתקשורת ארגונית נבונה זו, במספר רבדים והקשרים:
א. תפקיד המנהל
הדרך בה רואה המנהל את תפקידו אל מול הארגון, משפיע על דפוסי התקשורת הארגונית הכוללת. הלוי מכוון למודל של מנהיגות משרתת, בה המנהל אינו המרכז, אלא משרת הארגון.
ב. יחסים
מערכת היחסים הארגונית מושתתת על התנהלות ניהולית, מקצועית ואישית (מ.ל.).
מערכת היחסים מתחילה ביחס האישי של המנהל לאנשים שבארגון, הן ברגיעה- בהכרת הפרטים והתייחסות אישית לכל פרט, והן באירועי שיא- השתתפות בשמחות, ולהבדיל, באירועי אבל, התייחסות לקשיים ומחלות ועוד (מ.ל.).
מערכת יחסים בריאה המתייחסת לפרט הינה בסיס לחוסן ארגוני כולל.
ג. בהירות
על המנהל, בתקשורת מול הארגון, להיות ברור ובהיר.
עליו להגיד את שדורש מהארגון, ולא לצפות שיבינו זאת לבדם.
כאשר יש פער בין הציפיות למעשים, ישכיל המנהל אם ינהל את העימות ולא יתעלם ממנו, אך זאת, ברמה פונקציונלית ותוך שליטה בשיח בדרך שלא יתדרדר לסכסוך.
ד. אמפתיה
הקמת סביבת עבודה המבוססת על תקשורת ארגונית המקדמת דיאלוג ואמפתיה.
האמפתיה נכון שתכלול גם תגובה אמוציונאלית וגם תגובה אפקטיבית המתייחסת לתחושתו של האחר.
על המנהל לתת את הדעת כיצד הוא עומד לצידם של העובדים, ותוך שכך נותן מענה אפקטיבי, סמכותי ואסרטיבי, למצב.
ה. משמעות
ארגון יציב מבוסס על קשר הכולל תחושת משמעות של העובדים בחתירה למטרה גדולה יותר מעצם העבודה היומיומית, ומתחושה שהם שותפים לא רק לעשייה, אם כי גם לשיח על ה ״למה״ ולהובלת הארגון בדרכו להשגת ומימוש המשמעות.
ו. שותפות
שותפות משלימה את המשמעות. שותפות כוללת:
1. הבנה של החוזקות והחולשות של כל אחד מחברי הצוות (כולל של המנהל), והסתמכות על החוזקות השונות של האנשים, כדי ליצור יחד צוות מנצח, בו המנהל משמש כמסנכרן כולל.
2. שותפות של הארגון בתהליכי קבלת החלטות, בכל מקום שאפשר ומתאים, תוך איזון ערך זה, בערכים וצרכים משלימים של הארגון, דוגמת הצורך ביעילות (מ.ל.).
3. עידוד למעורבות ויוזמה של הצוות, תוך העמדת כלים ומשאבים נוספים לרשות העובדים, כדי שאכן יוכלו לממש מעורבות זו.
אין ספק שמנהל הרואה עצמו כמשרת הציבור, המנהל יחסים אישיים עם עובדיו ורואה אותם בגובה העיניים, ברור ובהיר בדרישותיו, ועם זאת אמפתי לצורכי עובדיו, וכן מנהל את הארגון תוך הכוונה למשמעות משותפת ועבודת צוות להגשמתה- מעמיד ארגון חסון שיוכל לכל משבר, ויוביל את הארגון כל פעם מחדש, לשיאים חדשים של המשך צמיחה.