top of page
  • תמונת הסופר/תדורית כספי

ניהול ידע בתנובה

במאמר זה אנסה לפתוח צוהר לעולם ניהול הידע בתשלובת החלב, תוך סקירת המתודות והעקרונות המרכזיים הקיימים אצלנו ושזירתם בדוגמאות מניסיוננו בתנובה.


איך הכול נולד?

מערך ניהול הידע החל לפעול בתשלובת החלב לפני כשנתיים וחצי, עם סיום פעילות ההיערכות מחדש. במסגרת ההיערכות מחדש, נצבר ידע רב בעל ערך עבור גורמים שונים בחברה, לביצוע פעילותם השוטפת. מנכ"ל החברה, עופר בלוך, הצביע על הצורך בנקיטת צעדים לשימור ידע זה על מנת שלא תאבד היכולת לעשות בו שימוש לטובת פעילויות בהווה ובעתיד.

לצורך כך, הוקם צוות מיוחד. בשלב ראשון, סייע הצוות בהתאמת טכניקות לשימור הידע שנצבר באגף ההיערכות מחדש. לאחר מכן החל תהליך מיפוי תחומי ליבה בתשלובת, אשר ניהול הידע בהם, יכול לסייע להשגת יעדי הארגון. כיום ניהול ידע מטפל בכל אזורי הידע הקריטי בארגון ומקיף את כלל האגפים והיחידות בשטח.


מהתיאוריה למעשה-ניהול ידע בתשלובת החלב

בידי צוות ניהול הידע קיים סל פתרונות לניהול הידע. התאמת הפתרונות בכל יחידה ארגונית, נעשית בהתאם לצרכי ופערי הידע ביחידה, בהתאם לכלים המחשוביים בהם עושים שימוש ביחידה ובהתאם למאפיינים התרבותיים הקיימים בה.


אגף הנדסה

אגף זה מורכב מנציגי מטה ומאנשי שטח הפזורים בין המחלבות. במקום בו קיים ידע מקצועי משותף הפזור בין יחידות ארגוניות שונות בארגון, מצאנו כי מתאים לבנות קהילה וירטואלית.

בקהילת ההנדסה קיימים מספר "חלונות" ואזורי תוכן- קבוצות דיון בנושאי התוכן השונים, מאגר מסמכים משותף מאופיין ע"פ נושאים ותחומי עניין, הפניה לקישורים מקצועיים, יומן אירועים וחדשות ועוד ועוד.

אחד הדגשים הייחודיים בקהילה זו הינה היותה מהווה מסגרת חברתית – מקצועית לחברים בה. דגש זה ניתן לאור הצורך לפרוץ את השייכות היחידתית ההיסטורית של המהנדסים ולהעבירם לראיית המערכת ההנדסית השלמה של התשלובת ולפתח את תפקידם ההנדסי הרוחבי בתוכה. משום כך, עבודה רבה הושקעה ביצירת הכרות, יצירת אמון, יצירת היחשפות ויצירת מומנטום שיניעו את הקהילה. נעשה ניסיון לקשור בין הקהילה הפרונטאלית לקהילה הוירטואלית ע"י תמיכה והשלמה ביניהן, למשל, פרסום המפגשים והדיונים, חומרי רקע לדיונים, פרסום המטלות שנוצרו בעקבות הדיון ותוצרי המטלות, המשך הדיונים במסגרת הוירטואלית.

היבט נוסף התומך בדגש החברתי והשייכותי הוא השמת אלמנטים של כיף והנאה ופעילות נלוות ברוח זו במינון המתאים. למשל, סדנא ליצירת זהות קהילתית, הגברת תחושת השותפות בקהילה, הורדת רמת ההתנגדויות, הבלטת הקשר שבין שיתוף בידע לבין מצוינות אישית וארגונית.

תחום נוסף שזכה לטיפול, עם העברת הקהילה לעבודה שוטפת, הינו למידה משותפת. לצורך כך נבנתה מתודולוגיה המתאימה לתחקיר לא מובנה, המופעלת בכל נושא חוזר שניתן ללמוד ממנו ומתמקדת בחשיבה משותפת.

המיקוד אינו בנושא ספציפי העולה לתחקיר, אלא, בתהליכים ובעניינים שונים הקשורים בהרחבה לנושא הנבחן והיוצרים עניין בקרב המהנדסים.

התוצר של למידה משותפת, מעבר לאירוע הספציפי, הוא יצירת תורה חדשה, תהליך משופר, הצעות הצוות לשיתוף והעברת ידע. אלה מתקבלים ע"י איתור הערך המוסף לארגון ולחברים, תוך שאנו שואלים שאלות מנחות כגון: מהו סוג הידע שהמשתתפים יכולים לתת, הידע הרלוונטי להם לקבל, וגם יכולת שילוב הידע ותוצרי הלמידה בתהליכי עבודה.

פתרונות ידע נוספים נתנו לצרכי הידע באגף הנדסה, ביניהם: סיכומי פרוייקטים, ניהול פרוייקטים, רכש הנדסי, מאגר תובנות.

ובכן, מה הרווחנו בהנדסה?

ייעול העבודה ע"י שיתוף ידע שיטתי ברמות השונות: קו/מטה, בין מחלבות, תוך מחלבתי; פתרון בעיות שוטפות; תהליכים משופרים בניהול פרוייקטים, רכש ועוד; ארגון התכנים והאחדה לטובת איחזור; תרבות של תשלובת אחת.

דוגמא להצלחה מתוך הידע שנוצר במסגרת הקהילה:

בשיטות ובאמצעים הקיימים, כאשר משתמשים בחומצה חנקתית, תדירות החלפת אטמים מסוג EPDM הייתה כל שבועיים. בדיון שנערך בקהילה ההנדסית הוחלפו דעות וטיפים לשינוי אופן הטיפול באטמים, להארכת חייהם והורדת תדירות ההחלפה שלהם.


אגף המו"פ

כאשר קיימת קבוצה מקצועית בארגון אשר מבצעת תהליכי עבודה סדורים החוזרים על עצמם, אך מתחדשים ומתקדמים ללא הרף, עולה הצורך בתיעוד מובנה של התכנים בשלבי התהליך השונים, בהתאם לשיטת העבודה הקיימת. מצב כזה אותר במספר מקומות בתשלובת, בין היתר באגף המו"פ.

לשם יצירת תיעוד מובנה יצרנו תבניות תיעוד אקטיביות. התבניות מתעדכנות ומתמלאות ע"י המשתמשים ונשמרות על ידם באזור תוכן משותף. הדבר מסייע פעמיים: פעם אחת לשם תיעוד המידע באופן אחיד ובמקום מרכזי אחד. פעם שניה לשם אחזור נוח של המידע המתועד.

כך, התבניות שנבנו לאגף המו"פ מתעדות את תהליך פיתוח המוצר מבניית הקונספט ועריכת הבדיקות ועד לשלבים המתקדמים יותר-נסיון פיילוט ונסיון תעשייתי. התבניות מכילות נוסחאות חישוב (המקצרות את זמן העבודה באופן מיידי), מקומות מובנים לתיעוד הממצאים בכל אחד מן הנסיונות והחשוב ביותר סיכום הנסיונות, תפוקת הנסיונות וההמלצות לנסיונות הבאים.

השלב הבא היה הקמת מאגר תובנות.

מאגר תובנות הוא מקום בו מרוכזות התובנות-אותו הידע הלא פורמלי הנצבר בראשנו תוך כדי התנסות בפעילות השוטפת וכן בעקבות פעילות תחקיר יזומה. המאגר מספק גישה נוחה לאחזור הידע באופן ממוקד על פי הצורך.

לאור זאת, מה הרווחנו במו"פ?

שיפור הניסויים; ארגון התכנים והאחדה לטובת אחזור; כלים מיידיים לייעול העבודה השוטפת; הימנעות מטעויות העבר-הגלגל לא מומצא כל פעם מחדש.

דוגמא להצלחה מתוך אוסף ההצלחות של המו"פ:

בפעילות פיתוח מוצר על בסיס אבקת חלב במו"פ, השתמשה עובדת מו"פ בתובנות בנושא אבקת חלב הרשומות במאגר. מאגר התובנות עזר לעובדת לקצר ולשפר את תהליך הפיתוח מחד, ומאידך, היא ידעה למי לפנות כדי להמשיך ולהרחיב את ידיעותיה בתחום (ע"י המשך פעילות מול תורמי הידע במאגר).

בעקבות הצלחת מאגרי התובנות קמו יוזמות עצמאיות להקמת מאגרי תובנות נוספים באגפים נוספים.


אגף איכות-אגף טכנולוגיה

תהליך מיפוי צרכי ידע באגפים אלה נושאים רבים לניהול ידע בעלי ערך מוסף גבוה בניהולם: מבדקים ואירועים, תיעוד מובנה, חומרי חיטוי וניקוי ועוד.

מספר פתרונות הותאמו לאגפים אלו:

  • שיפור כלים טכנולוגים לשם אחזור ודחיפה של ידע קיים-אירועים וממצאי מבדקים.

אנו מאמינים תמיד כי מוטב להשתלב בתהליכים קיימים ולא לייצר תהליכי עבודה חדשים, לכן כאשר

זיהינו מערכת מידע בה מתעדים הטכנולוגים ואנשי האיכות את האירועים וממצאי המבדקים

במחלבות, חשבנו כיצד ניתן בעזרתו לשחזר הצלחות, למנוע חזרה על טעויות ולקצר את זמני התגובה

כאשר מתרחשים אירועים במחלבות. פתרון זה הצריך היערכות הכוללת כמה רמות:

החל מיצירת בסיס ידע משותף המאפשר ללמוד מנסיונם של אחרים וחשיפתו לכלל המחלבות, דרך

יצירת מילון מונחים אחיד לערכים ולשדות השונים. בנוסף, הוספת שדות חדשים שיסייעו בידי מנהלי

האיכות והטכנולוגים הראשיים לאחזר את המידע באופן שיכסה את כלל אפשרויות החיפוש הנדרשות

ועוד...

  • בניית ספריית תיעוד משותפת.

בעת עבודת הטכנולוגים ואנשי האיכות נצבר ידע רב. הידע כולל היערכות מול ספקים, שימוש בחומרי גלם, היערכות להסמכה לתקני איכות, שימוש בחומרי חיטוי וניקוי, סימון מוצרים ועוד ועוד. רק מעט מהידע ומהמידע הקיימים בתחום ידע עשיר זה מתועדים. יתרה מכך, לעיתים קורה שטכנולוג או מנהל איכות במחלבה אחת מחפש את אותו הידע שחברו מצא אך לפני זמן קצר אך הוא אינו מתעדכן בכך ומבזבז זמן מיותר. הפתרון שנבנה לכך בנוי משני רבדים:

  1. בניית ספריית תיעוד הממופה על פי נושאי תוכן שהוגדרו בשיתוף עם טכנולוגים ואנשי איכות במטה ובשטח. איסוף חומרי תיעוד ובניית גרעין תוכן. הקניית הרגלים לשיתוף בידע ולרווחים הנגזרים ממנו.

  2. בניית תבניות תיעוד ממוקדות לכל אחד מתהליכי העבודה העיקריים (תבנית לתיעוד פרויקט, תבנית לסימון מוצרים, תבנית לתחקיר אירוע), שמירה באזור תוכן משותף וכמובן הטמעת השימוש בתבניות.

  • הקמת קהילה טכנולוגית לה שותפים כלל בעלי הרקע והעיסוקים בתחום הטכנולוגי, בדיספלינות השונות: מעבדות, טכנולוגיות שטח, מנהלי איכות, אגפי המטה, מו"פ. בקהילה זו הושם הדגש לא רק על ניהול הידע בצורה שיתופית וחדשה אלא על ניהול בעלי הידע.

נערך מיפוי של תחומי הידע הקריטיים לפעילות הטכנולוגית ואותרו מומחי תוכן מקצועיים לתחומי הידע וכן לאזורי תוכן בקהילה.

תפקיד מומחה תוכן אינו מתמצה בריכוז הידע וניהולו הטכני, תפקידו בעל ערך הרבה יותר: מומחה התוכן עוסק בפיתוח ידע ובהנחלת ידע, תוך התאמתו לצרכי הידע של הקהילה.

מומחי התוכן, לצד בעלי התפקידים האחרים בקהילה, עברו הכשרה לביצוע תפקידם החדש ואחריותם הוגדרה באופן פורמאלי ע"י מנכ"ל התשלובת.

בנוסף, במסגרת הקהילה, נפתח מאגר התובנות של המו"פ לכלל האוכלוסייה הטכנולוגית בארגון והחל תהליך גילוי, יצירת ותיעוד ידע בקרב הטכנולוגיה בשטח, הנדון ומוצלב אל מול הידע המו"פי.

דוגמא להצלחה באגף איכות – אגף טכנולוגיה:

בעקבות יוזמה של יצירת רשימת חוו"ד על ספקי מעבדות, נראה כי קיימת בעיה עם ספק לטיפים כחולים וצהובים. רכיב זה משמש לעריכת הדגימות ובלעדיו לא מתאפשרת קבלת החלב העומדת בבסיס תהליך הייצור כולו. במקרים מסוימים, המחסור ברכיב הגיע כמעט עד להשבתת הייצור. רכיבים פגומים גרמו לעבודה ידנית ממושכת של עובדי המעבדה. התברר כי עד ליוזמה זו, אף מנהל מעבדה לא ידע שעמיתו נתקל בבעיה דומה עם אותו הספק. בעקבות ריבוי התלונות כפי שתועדו במסמך המשותף בפורטל, עלה הנושא בישיבת מנהלי המעבדות. בישיבה הוחלט כי ההתקשרות עם הספק תופסק לאלתר ברגע שיימצא ספק חליפי לאספקת טיפים.


מקומה של התרבות

למה זה קשה כל כך?

באחת הסדנאות שערכנו בתשלובת, ביקשנו מהמשתתפים לבחור את שני החסמים הבולטים ביותר לדעתם מבין הקשיים הקיימים לניהול ידע (רשימה סגורה שנערכה מראש). החסמים היו: חשש מחשיפה לביקורת וחשש להודות באי ידע.

תוצאות אלה מעידות על הקשיים התרבותיים הטמונים בפעילות, יותר מכל היבטים טכניים או תהליכיים.

במסגרת האבחון המקדים המתבצע על ידנו תמיד לפני כניסה לפעילות, נבחנים גם המאפיינים התרבותיים ואלה רבים ומגוונים. אביא לדוגמא רק אחד מהם שעשוי להיות רלוונטי לארגונים נוספים:

קו מול מטה: בהכללה ניתן לראות דפוסים של מתיחות, חוסר פתיחות ולעיתים חוסר הערכה. פעמים רבות נתפש המטה כבלתי "מחובר" לשטח ולכן פעילות ניהול ידע, המזוהה עם המטה גורמת לכך שהפעילות נתפשת כמצב בחירה ולא כפעילות מחייבת. יתרה מזאת, הפעילות עלולה להיתפש כהנחתה מלמעלה, מנותקת מהצרכים האמיתיים של השטח.

מספר פתרונות ננקטו:

התחברות לשטח – השטח קובע את סדרי העדיפויות עפ"י צרכיו; מינוי בעלי תפקידים כמומחי תוכן מהשטח; פעילות ניהול ידע מחלבתית העונה על צרכים מקומיים לצד הפעילות התשלובתית הרוחבית; מתן סמכויות לבעלי התפקידים לנווט את פעילות ניהול הידע ולהובילה אל מול הצוותים הכפופים אליהם.

ולצד פתרונות אלו המשך הפעילות השוטפת המניעה את פעילות ניהול הידע, באמצעים כגון:

הכנסת הפעילות למערכות ההערכה והמדידה; יצירת מערכת תמריצים ותחרויות (במינון נמוך ובאופן מקומי); הדגמת התרומה הגלויה והמיידית של ניהול ידע לתהליכי עבודה מובנים, החוזרים על עצמם כגון: פרויקטים, רכש, פיתוח ואריזות וכד'.


הפקת לקחים עצמית

מספר כלים סייעו לצוות ניהול הידע לאמוד את קצב ההתקדמות ועומק הפעילות, ביניהם: תוכניות עבודה משולבות בתכנון סיכונים ודרכי מניעתם כמו גם בקרה תקופתית וניהול סיכונים דו-חודשי.

לצד זאת השתמשנו בשיטות מדידה הן כמותיות לבדיקת היקפי התרומה והשימוש בידע, והן איכותיות להערכת התועלות הנובעות מן השימוש.

בנוסף, אחת לחצי שנה או בסיום מקטע של ביצוע התוכנית אנו נוהגים לערוך הפקת לקחים במסגרת צוות העבודה.

אביא שתי דוגמאות ללקחים שהפקנו עד כה:

תובנה ברמת שירותי ניהול ידע:

ניהול תובנות: היכולת לייצר תובנות בעלות תוכן עמוק ועשיר היא יכולת נרכשת, התלויה (בין היתר) בחשיבה אנליטית לניתוח והכללת אירועים והגורמים המחוללים אותם. טכניקת ההטמעה שהשיגה התקדמות גבוהה בפיתוח חשיבה כזו היא ליווי אישי של המשתמשים באירועי אמת ובסמוך לאירוע. בנוסף ישנו פער של זמן בין השגת תובנות חדשות ליצירת ההרגל של שימוש בתובנות. פער זה נובע משינוי הרגלי עבודה וצורך בחינוךלרכישת ידע זמין ואמין ממקורות קרובים.

תובנה ברמת יחידה המיישמת ניהול ידע:

כמות היישומים בפרק זמן נתון: כמות יישומי ניהול ידע שונים במסגרת יחידתית, תלויה ביכולת הקשב והקליטה לשינויים בסביבת העבודה. בדרך כלל כמות היישומים החדשים במקביל הינה מועטה. נעדיף ליישם שני פתרונות ניהול ידע שונים ולא יותר, בו זמנית, ונתמקד בצורה אינטנסיבית בבניית הפתרון ובעיקר בהטמעתו. על בסיס ההצלחה שהשגנו נמשיך עם פתרונות נוספים, שוב באופן מדורג.


לסיום פעילות ניהול הידע הפכה מוחשית ובעלת תרומה ממשית באזורים רבים בארגון, במתכונות ובאופנים שונים. יוזמות מן השטח זורמות אל צוות ניהול הידע לליווי פעילות שהתחילה באופן עצמאי או לסיוע בגיבוש פתרונות לצרכים שהשטח ער להם ומעוניין לטפל בהם. בכך נכנס מהלך ניהול הידע אל עידן ה"טווח הארוך" בו ניהול ידע הינו תחום מוכר ופעיל ע"י המשתמשים עצמם. במקביל צוות ניהול הידע הופך ממאבחן צרכים, יוזם ומקים פתרונות ומנהל פרויקטי ניהול ידע, לגוף שירות המייעץ, מלווה ופותר בעיות ליחידות המנהלות ידע. ובשולי הדברים: בימים אלו נכנס מנכ"ל חדש לתשלובת החלב, בעקבות השינויים שחלים בארגון אני עוזבת את תפקידי. במהלך השנתיים וחצי שחלפו פעלתי ליצור מודעות ולהעלות את הארגון על פסים של "ייצור" ניהול ידע וקבלת ערך מוסף ממנו הן לטווח הקרוב והן כפעילות היוצרת צמיחה בטווח הבינוני והארוך. ואכן התוצאות מצביעות על כך. אני סמוכה ובטוחה, כי התשתיות – הן התרבותיות והן התפעוליות שהונחו בתקופת הפעילות תמשכנה להתקיים ולספק את הפירות שאנו כבר קוטפים. במישור האישי החלטתי לחפש אתגרים חדשים ולהמשיך להפוך חזון למציאות במקומות נוספים, בדומה למה שעשינו בתנובה.


Opmerkingen


bottom of page