מספרים על מנהל תאגיד גדול, שיום אחד הגיע אליו אחד המנהלים שתחתיו, וסבר פניו חמורות. אני מגיש בזאת את התפטרותי, כך אמר; מסתבר ששגיתי בהחלטתי, וגרמתי להפסד של חמישה מליון דולר לחברה. הבנת למה זה קרה? שאל המנהל הבכיר. בוודאי, הסביר המנהל המתפטר, ומיד פתח בדיווח מפורט לגבי הגורמים לשגיאה. אם כך, אמר מנהל התאגיד, אתה נשאר; שלא תעז להתפטר. את דמי הלימוד כבר שילמתי; עכשיו לפחות תישאר, כדי שנזכה ליהנות ממה שלמדת. אין ספק שתחקור פרוייקטים ותהליכים, המאפשרים לחברה ללמוד ממה שכבר אירע, הנו כלי חשוב לכל חברה. מילא לטעות פעם אחת, אך מדוע לחזור על אותה שגיאה פעמיים? ואכן, ארגונים רבים בישראל ובעולם מבקשים לתחקר את שקרה, כדי ללמוד ולהימנע משגיאות חוזרות. המצטיינים גם ידברו על למידה והפקת לקחים ככלי לשחזור הצלחות. כל זה טוב ויפה, אולם רבים מתקשים לבצע זאת הלכה למעשה. תמיד אין זמן; רצים הלאה. ושיטת התחקור המוכרת בישראל (עובדות-ממצאים-מסקנות-לקחים-משימות) גוזלת משאבים כה רבים למימושה שמפתה לשמור אותה רק למקרי "אין ברירה". פעמים רבות מתחקרים ומגיעים לשלב הלקחים בלא האנרגיה הראשונית איתה הוחל בתהליך, וכך אכן נראים התוצרים. פעמים אחרות, כבר מוותרים מראש, מהיעדר זמן או רצון. על כך יש להוסיף את הקושי הנובע מהרגישות בה יש לבצע כל תהליך של תחקור, שאם לא כן, ואין תרבות מתאימה, נמצא עצמנו עסוקים בחיפוש אשמים ועריפת ראשים, במקום בלמידה. במאמר זה נתמקד בבעיה הראשונה: מתודולוגיית התחקור. מפתיע אולי יהיה לגלות, אך מחוץ לגבולות ישראל, מעטים עושים שימוש במתודולוגיה המוכרת בישראל. המתודולוגיה הרווחת לתחקור בארה"ב, ונראה שגם באירופה, נקראת AAR המהווים ראשי תיבות לשם- After Action Review. מתודולוגיה זו כה נפוצה, עד כי AAR הפך לשם נרדף לתחקור בכלל, בדיוק כמו ש- Frigidaire הפך לשם עצם נרדף למקרר על שם החברה הראשונה שפיתחה מקרר ב- 1916, ופלאפון שהיה ראשון בארץ, משמש עד היום את חלקינו, כשם נרדף לטלפון סלולארי. שיטת ה-AAR פותחה ב – NAVY האמריקאי בגוף ההדרכה, שחיפש איך לשפר את יכולת התרגול של החיילים. בסיומו של כל יום תרגול, גם אם התרגיל נמשך על פני מספר ימים, נשאלו החיילים ארבע שאלות, שהן הבסיס לכל AAR עד היום: 1. מה ציפיתם שיקרה? (קישור ליעדים) 2. מה קרה בפועל? 3. למה (הפער בין מה שציפיתם למה שקרה)? מה אתם ממליצים, בעקבות זאת?
לא לקח זמן ושיטת ה- AAR נפוצה בכל רחבי הצבא האמריקאי, ומשם, השיטה עברה גם לתעשייה. היפה בשיטה הוא פשטותה. קל תפעל אותה, השאלות ברורות, והתהליך מקדם; ניתן להפעיל אותה על אירועים, תהליכים ופרויקטים קטנים, ובה במידה להפעיל אותה על מגה-פרוייקטים; ניתן לחזור על שאלת ה"למה" (שאלה 3) יותר מפעם אחת, ובכך לבצע העמקה והבנה טובה יותר של גורמי השורש. הכל לפי הצורך וההקשר. יש לציין כי עם השנים, פיתחו בצבא האמריקאי את השיטה בחלק מהמקומות; הוסיפו לה סעיפים מסעיפים שונים, הקשורים לתכולת השאלות; הוסיפו הנחיות איך לארגן את הכיתה, אפילו איך להפיק הזמנות; וכו'. לטעמי, וכן על פי ניסיוני, השיטה המקורית שמקובלת ברוב המקומות בעולם היא הנכונה. ניתן להוסיף לה מעטפת לפני (מיקוד כיווני תחקור) ואחרי (משימות, לקחים ואנשים נוספים ליידוע), אולם את לב התחקור נכון להשאיר כפי שהוא: ארבע שאלות, פשוטות, ברורות, הממקדות את הלמידה. לכאורה, יכולנו לסיים בזה את המאמר. הוצג כלי פשוט, מרשים, שנמצא בשימוש רחב בעולם, ומומלץ לשימוש גם בקרב מנהלים בישראל. אלא, שלפני מספר שנים, התפתחה שיטה משלימה מעניינת: BAR, ובשמה המלא- Before Action Review. אם מחפשים את המקבילה בעברית, הרי שאם AAR הנו תחקיר, הרי ש- BAR הנו תדריך. ו- BAR אינו סתם תפיסה משלימה, שכמו שמתחקרים אחרי, כך כדאי גם לתדרך לפני; מתודולוגיית ה- BAR נבנתה כראי לשיטת ה- AAR. וכדי לא להלאות בסיפורים, נציג את השיטה עצמה, השאלות הנשאלות בתהליך התדרוך: 1. מה התוצאות המתוכננות? מה המדדים הקשורים לתוצאות אלו? 2. מה האתגרים שאנו יכולים לצפות? 3. מה אנחנו או אחרים למדו ממצבים דומים? 4. מה יגרום לזה להצליח הפעם? שוב, רשימת שאלות פשוטות וברורות. הקשר ל-AAR כפול: ראשית, שאלה 3- מה למדו ממצבים קודמים, יוצרת קשר ישיר לתחקירי העבר. במאמר מוסגר נציין, שלולא היה קשר שכזה, הרי שלמרות שהפקנו לקחים בעבר, היינו ממציאים כל פעם את הגלגל מחדש, והיה ניתן לתהות לשם מה להפיק לקחים בכלל. הקשר השני הוא במתודולוגיה עצמה. מול שאלת התוצאות המתוכננות ב- BAR, ניצבה שאלת הציפיות ב- AAR; מול שאלת האתגרים, ניצבה שאלת ה"מה קרה בפועל"; מול שאלת ה"מה למדו", ניצבה שאלת ההמלצה; ומול שאלת ההצלחה, ניצבה השאלה ההפוכה, השואלת על הפער בין הרצוי למצוי ב- AAR. המתודולוגיות הללו לתדרוך ותחקור יפות, פשוטות ובעיקר אפקטיביות. הן כדאיות ליישום כל אחת בפני עצמה, אך אין ספק ששילובן יוצר סינרגיה אמיתית, היכול לסייע לנו להצליח יותר כאנשים, כמנהלים וכארגונים. ואם כך הדברים, בהחלט- דיינו.