top of page
  • תמונת הסופר/תשירי עצמון

איך הקמת מערך ניהול ידע שיפרה את השירות במוקד- סיפור לקוח

עודכן: לפני 4 ימים


איש נוגע במסך מגע

מינהלת ידע במוקד שירות לקוחות מהווה כלי עזר מרכזי במתן שירות ללקוח ובשמירה על מקצועיות הנציגים לאורך זמן.

לעיתים קרובות, חברות וארגונים בוחרים להטמיע מינהלת ידע בשלבים, כך, שמחלקות מסוימות מן הארגון כבר משתמשות בה בקביעות, בעוד מחלקות אחרות בו פועלות ללא סביבה משותפת לניהול ידע, וחלק מן העובדים אף לא מודעים לצורך במינהלת ידע ולמענים שהיא מספקת לנותני השירות.

לאחרונה, הייתי שותפה לפרויקט מסוג זה בדיוק, והקמתי סביבת ניהול ידע חדשה, למשתמשים חדשים, בתוך מינהלת ידע קיימת.


פרופיל הלקוח

מדובר במוקד טלפוני קטן, המהווה חלק מארגון גדול המעניק שירותים בתחומי הביטוח והפיננסיים. המוקד עצמו מורכב מכ-30 נשות צוות, כולל מנהלת המחלקה ומספר תומכות מקצועיות.


הקשיים הקיימים במוקד שירות ללא מערך ניהול ידע

הארגון עובר במהלך השנים האחרונות תהליך הטמעת מינהלת ידע אחידה, והמוקד בו הוקם המערך התנהל ללא כל סביבת ניהול ושיתוף ידע, מתוך מחשבה שמדובר במוקד קטן ולכן קל להתנהל בו גם ללא סביבה משותפת. הדבר הוביל לא אחת לתקלות מסוגים שונים: החל מזמן ממושך לטיפול בלקוח מפאת חוסר במידע או במסמכים שנדרשים לשליחה במקום נגיש ואחיד לכל הנציגות, ועד שגיאות של אי הבנה וחוסר יישור קו בין הצוות הבכיר במוקד לבין נציגות השירות לגבי עדכוני נהלים. בנוסף, הצוות הבכיר נדרש לעבודה רבה ומאומצת במענה לנציגות על שאלות כלליות, פעמים רבות כאלה שחוזרות על עצמן לא אחת, דבר שגזל בקביעות מזמן העבודה השוטפת שלהן במסגרת תפקידן.


האתגרים בדרך להקמת מערך ניהול הידע וההתמודדות עימם

תהליך הקמת מערך ניהול הידע במוקד הביא עמו אתגרים שונים, וביניהם:

  1. פיתוח תהליכי עבודה פשוטים ליישום – והפנמת הצורך בהם כמו כל חברה העוסקת בתחומים מורכבים כדוגמת ביטוחים ושירותים פיננסיים, ישנה שפה שלמה ומקצועית עליה בנויים שלל תקנונים ונהלים. כיוון שמדובר בחומר מקצועי רב היקף המשתנה לעיתים תכופות, הציפייה מכל נציגה לזכור מידע מורכב לפרטי פרטים מאוד קשה עד בלתי אפשרית. לכן, אחד האתגרים העיקריים היה פירוק נהלים שונים ומורכבים לתהליכי עבודה מהירי קריאה, מנוסחים בשפה פשוטה ולא משפטית אך מוקפדת, המנחים את הנציגות לשירות מדויק ויעיל תוך כדי השיחה מול הלקוח, מבלי להזדקק לסיוע של התומכות המקצועיות או מנהלת המחלקה. אך האתגר לא הסתיים בכתיבת תהליכי העבודה, אלא הוביל לאתגר מורכב נוסף – שינוי תפיסת התוכן בקרב הצוות הבכיר. כמי שמלמדות וחונכות נציגות חדשות מידי כמה חודשים בעזרת קריאה משותפת של תקנונים, מסמכים משפטיים ולמידת מונחים מקצועיים, הן מאוד נרתעו ואף חששו מהרעיון שכל החומר שהן מכירות בעל פה ושואפות שהנציגות תזכורנה ממנו כמה שיותר, "פתאום" הופך לניסוחים בשפה פשוטה כשפת דיבור. לאורך הדרך פריטי המידע החדשים שנוצרו עברו תיקוף מתמיד מולן, מונחים חשובים ומקצועיים נשמרו, אך שולבו בנהלי עבודה ברורים ופשוטים, דבר שסייע מאוד בהסרת ההתנגדות וקבלת היתרונות של תהליכי העבודה החדשים. המשפט שתמיד ביקשתי מהן לזכור הוא שמינהלת הידע משמשת לנציגות כחברה וותיקה יותר בעבודה, שתמיד שם לסייע ולהזכיר להן מידע במידת הצורך.

  2. השתלבות במערך ניהול הידע של הארגון אמנם המוקד עצמו התנהל ללא כל פלטפורמה לניהול הידע ושיתופו, אך כאמור – הארגון עצמו עובר בשנים האחרונות תהליך הטמעת מינהלת ידע. כחלק מהקמת מערך ניהול ידע עבור המוקד, נדרשה גם התאמתו לשאר מערך ניהול הידע של הארגון. על מנת לשלב את מערך ניהול הידע החדש של המוקד עם המערך הקיים של הארגון באופן הטבעי והחלק ביותר, הקפדתי להתאים את פריטי המידע שיצרתי לחוקת הכתיבה הקיימת של הארגון – בין אם מדובר בשימוש בפונטים, כותרות וצבעים, ובין אם בצורת הניסוח ולשון הפנייה בהתאם לשאר פריטי המידע של המוקדים השונים. בנוסף, במקרים בהם הייתה הצטלבות מידע עם מוקדים אחרים, בדקתי האם קיימים פריטי מידע שעשויים לשמש את הנציגות במוקד השירות, על מנת להימנע מיצירת פריטים כפולים, ודאגתי שיהיו זמינים לקריאה עבורן. כמו כן, הצטרפתי להדרכות שעברו נציגי שירות חדשים ממוקדים שונים על מערך ניהול הידע, על מנת ללמוד בעצמי כיצד להדריך את הנציגות באופן הטוב ביותר.

  3. הבניית תהליכי ידע לא מתועד בעוד קל יחסית לאתר ולארגן את הידע הגלוי והמתועד של הארגון בתקנונים ובמסמכים קיימים, בקרב עובדים שונים יש ידע רב שלעיתים קשה לאתר, והדבר מאתגר במיוחד במקרים בהם האוחזים באותו סוג ידע כלל לא מודעים לכך או לא מבינים את חשיבות הידע שברשותם. על מנת לאתר ידע מסוג זה, חשוב להסתובב בין הנפשות הפועלות במוקד, להתבונן בנעשה ולאתר דפוסי פעילות החוזרים על עצמם ומקשים על רצף העבודה, להציע את העזרה באמצעות תיעוד וארגון הידע שיכול לצמצם ואף להפסיק תקלות ושאלות החוזרות על עצמן. כך למשל, הקפדתי לשבת בקרבת הנציגות במהלך שעות קבלת השיחות במוקד על מנת לזהות שאלות שחוזרות על עצמן, ובמיוחד סימנתי לעצמי "רגעי תסכול" בקרב התומכות המקצועיות כשהרגישו שהן נאלצות לחזור על אותם הסברים שוב ושוב, מבקשות מהנציגות למצוא את הדרך לזכור את התשובות, ופעמים רבות אף מנסות לעזור בשליחת מיילים לתזכורת או בכתיבת פתקים והדבקתם בעמדות העבודה של הנציגות. כשזיהיתי רגעים כאלה, ביררתי עם התומכות המקצועיות במה בדיוק מדובר, מהי הבעיה שחוזרת על עצמה, ולבסוף שאלתי האם הן רוצות שנעשה מהידע שלהן פריט קבוע. לאחר שהביעו פליאה קצרה מהרעיון שאפשר לתעד את הידע שלהן בפעם אחת ולהנגיש אותו לכל הנציגות, הן שמחו לשבת איתי ולכתוב יחד תובנות חשובות שרצו להעביר. כך יצרנו פריטי מידע שונים המבוססים על הבניית הידע הרב שהיה ברשותן, ומאוד שימושי ביום יום לנציגות השירות.

  4. ניהול השינוי והעברת המקל ליום שאחרי אין ספק שהאתגר הגדול ביותר בזמן תהליך הקמת מערך ניהול הידע היה לנהל את השינוי הצפוי: בין אם על מנת לרתום את הצוות הבכיר לפגישות עבודה חשובות, כאשר מבחינתן לא מדובר במשימה מספיק "אקוטית" לעומת העבודה השוטפת במוקד, ובין אם ללמד את נציגות השירות מערכת חדשה המהווה שינוי מהותי בסביבת העבודה אליה התרגלו. כדאי להתייחס לקשיים הצפויים לקבוצות המרכיבות את הצוות המקצועי. במקרה זה, מדובר בשתי קבוצות: נציגות השירות והצוות הבכיר. לנציגות השירות הצגתי את מינהלת הידע ככלי שיאפשר להן להתנהל בקלות ועצמאות רבה יותר מהמצב הקיים, לסיים טיפולים בלקוחות במהירות רבה יותר, תרגלתי איתן את העבודה עליה באופן שהוכיח כמה קל ופשוט לאתר בה את המידע שהן זקוקות לו מול הלקוחות באמצעות הדרכות מסודרות. לעומת זאת, לצוות הבכיר הצגתי את השינוי ככלי שיוריד מהן נטל עבודה, ולכן ככל שיירתמו לתהליך ויפנו לכך זמן ותשומת לב, כך התוצאה תהיה יעילה יותר ומורגשת יותר במיוחד עבורן. בנוסף, הדגשתי את חשיבות הדוגמה האישית שחברות הצוות הבכיר צריכות לשמש לנציגות השירות – בין אם בתחילת כל יום עבודה עליהן להזכיר לנציגות להפעיל את המערכת החדשה, ובין אם להכווין אותן לחפש את המידע הדרוש בה לפני שהן עונות לשאלות. כבר במהלך העבודה ובשיתוף מנהלת המחלקה, בחרנו אחת מהתומכות המקצועיות והכשרתי אותה להמשיך את הפעילות של תחזוקת מערך ניהול הידע במוקד, ולמעשה מינינו אותה למומחית הידע של המחלקה. חנכתי אותה לעבודה על מערכת ניהול הידע: החל משימוש טכני בה כולל כתיבת מדריך מסודר לעבודה, דרך חוקת הכתיבה הנהוגה במערך ניהול הידע של הארגון בכלל ושל המחלקה בפרט ועריכת המידע, ועד אחריותה כדוגמה אישית לשאר חברות הצוות במוקד.


פיתוח השימוש במערך ניהול הידע במוקד

למרות כל התכנים ופריטי המידע שיצרנו בתהליך הקמת מינהלת הידע במוקד, במובנים רבים העבודה רק החלה לאחר סיום הפרויקט. המכנה המשותף לכל האתגרים המצוינים לעיל הוא מסע השינוי שחל בקרב צוות המוקד: בתחילת הדרך, באופן טבעי, נרשמו התנגדויות וחששות מהשינוי הצפוי. חלק ניכר מהעובדות, הן בקרב נציגות השירות והן בקרב הצוות הבכיר, כלל לא הבינו את הצורך בהטמעת מערך ניהול הידע. לאורך הדרך, במקביל להקמה הטכנית של מערך ניהול הידע, תפיסתן של הנפשות הפועלות במוקד השתנתה – מתהליך מרתיע ואף מעיק שטומן בחובו שינויים רבים בהרגלי העבודה, לתהליך שמייצר הזדמנות אמיתית להטבה והקלה בעומס העבודה, הזדמנות להביע את דעתן ואת הידע שברשותן.


לקראת סיום הקמת מינהלת הידע, ביקשתי מהצוות הבכיר לחשוב ולשתף בתכנים נוספים שהיו רוצות לארגן, כמו לוח חזון לתכנון המשך העבודה. הן העלו רעיונות שונים וטובים, ויחד תכננו זמנים ריאליים ומדידים להמשך הדרך עבורן בעבודה על מינהלת הידע. אף על פי שבוודאי יצוצו אתגרים נוספים ולא צפויים בפיתוח מערך ניהול הידע של המוקד, הפעם הן יצעדו בדרך עם כלי חשוב ומשמעותי להמשך: ההבנה בחשיבות מערך ניהול ידע מסודר למוקד, קטן ככל שיהיה.




Comments


bottom of page