במהלך חול המועד סוכות נערך בסנטה קלרה שבקליפורניה כנס ניהול ידע KM & Intranets World 2003.
מישראל הגיעו לכנס נציגי חברת ROM, רפאל, שטראוס, עלית וקומברס.
הכנס כלל מושבים בנושאים הבאים: אינטראנטים, פורטלים, ניהול תוכן, קהילות, e-learning, ניהול מידע לא מובנה, ועוד.
במהלך הכנס התקיימו בכל יום 6 מסלולי הרצאות מקבילים, כשבכל מסלול היו 5 הרצאות שונות שהתפרסו על מהלך היום מ- 09:00 בבוקר ועד 17:00 בערב. בנוסף, התקיימה במקום תצוגת ספקי פתרונות וכלים לניהול ידע.
המושבים כללו הרצאות שניתנו ע"י יועצים מתחום ניהול הידע אשר שיתפו בטיפים וסיפרו סיפורי לקוחות, ספקי פתרונות טכנולוגיים, הרצאות משתמשים אשר סיפרו על נסיונם במסגרת פעילויות ניהול ידע שונות שהתבצעו בחברות בהם הם עובדים, ואנאליסטים שדיברו על היבטים שונים של השוק – בהתאם לתחום עליו הרצו.
באופן כללי ניתן לסכם את ההתרשמות שלי מכלל ההרצאות ששמעתי, שניהול הידע בעולם, כמו בארץ – נמצא בחיתוליו, או כמו שאחד המרצים אמר – אנחנו עכשיו בשלב שבו אנחנו יודעים שאנחנו לא יודעים. היישומים והפעילויות שהוצגו ואשר מיושמים כיום בפועל בחברות השונות, או נמצאים בשלבי טרום השקה, נמצאים בחיתוליהם וקשה להצביע על מסקנות חדשניות ומאתגרות שיצאו מהם. עושה רושם שהנסיון שנרכש בתחום הוא בסה"כ ראשוני ולא בשל דיו. כך שבמרבית הנסיונות לשאול שאלות ולהבין את האתגרים מולם עמדו המרצים מעט יותר לעומק עלה שלמעשה, גם הפתרונות שהוצגו הם בסה"כ ראשוניים, בחיתוליהם, הצלחתם עדיים לא הוכחה, ורבות השאלות והתהיות על התשובות.
הנושאים שחזרו שוב ושוב ועלו לאורך כל ההרצאות, גם אם אין בהם הרבה חדש, חשוב שיאמרו ויזכרו:
1. בניית הפעילות / המערכת בעיני המשתמש – כל מערכת / תהליך / פעילות אשר אמורה לתמוך ולעודד שיתוף וניהול ידע, חשוב שתיבנה, תעוצב ותימדד בעיני המשתמש. הקשיים, המורכבויות, הבעיות של הפעילות / המערכת – כל אלה צריכים להיות שקופים למשתמש, בלתי נראים ולא קיימים מבחינתו. המשתמש, תפקידו להזין ולאחזר מידע; תפקידנו הוא להפוך את השימוש לקל, נח , אינטואטיבי ויעיל כלל שניתן. חשוב לנו לזכור שבמסגרת הפעילות שלנו, מדובר על מערכת היחסים בין משתמש הקצה והקשר בינו לבין התוכן המאופסן במערכות השונות – מערכת יחסים אשר תפקידנו הוא להפוך אותה לחיובית ובעלת משמעות למשתמש.
עלינו להקפיד ולבדוק למה בדיוק צריך המשתמש את המערכת, איזה פתרון עסקי היא אמורה לתת לו, איזה ערך מוסף, מה יגרום לו להשתמש ביישום ומה יבריח אותו ממנו. עלינו להקפיד ולבדוק לאיזה שימושים ומטרות בדיוק צריך המשתמש את המערכת ולוודא – שציפיותיו וצרכיו מהמערכת זהים למה שאנחנו מייעדים אותה. שכן, לאותה מערכת / פעילות יכול להיות מגוון רחב של ייעודים, צרכים וצורות שימוש. עלינו לוודא שקיים תיאום ציפיות וצרכים מלא מול הלקוח. לדוגמא: בניהול תוכן יכולים לצוף ולעלות הצרכים הבאים: האם הצורך הוא לייצר תוכן משולב ממס' מקורות תוכן, האם המטרה היא לבנות תהליכי עבודה משולבים, האם הצורך הוא לייצר מעבר מובנה ואחיד של התוכן למס' מערכות מבוזרות, או אולי לייצר החלטות מושכלות, לייצר ידע, או לקבל תמונה אחידה ואמינה של העסק? אנו צריכים לוודא איזה מהצרכים הוא החשוב ביותר עבור המשתמשים שלנו ומה לא רלבנטי עבורם.
עלינו להקפיד לשווק את הפעילות שלנו בארגון במונחים עסקיים – בתועלות העסקיות של פעילות ניהול הידע לארגון ככלל ולמשתמש בפרט. עלינו לזכור כי את המשתמש לא מעניינת פעילות ניהול הידע כניהול ידע, להיפך זה רק ירתיע ויבריח אותו. רק הצבת הפעילות במונחים עסקיים, במונחים של תועלות, תוך בניית יישומים קלים לשימוש – רק הם יקרבו את המשתמש אלינו.
ניתן לדמות את תהליכי העברת הידע וחיפוש הידע לשוק – שוק של מוכרים ושל קונים – מטרתינו היא להפוך את השוק למובנה ומנוהל טוב יותר תוך ווידוא שיהיה אטרקטיבי מספיק הן לקונים והן למוכרים.
עוד על הגדרת מטרות הפעילות במונחים עסקיים, שווקי הקניה והמכירה - יפורסם בהמשך.
2. צרכים שונים – בנוסף לרשום לעיל, עלינו לזכור כי למשתמשים שונים בארגון צרכים שונים. אל לנו לנסות ולכפות מערכות ותהליכי עבודה על עובדים בשם האחידות ורכוזיות המידע. לא ייתכן שמערכת תיכפה שיטות עבודה שאינן מתאימות לעובדים, כדי לספק דוחות ואיחוד מידע לטובת ההנהלה. כל פעילות / תהליך / מערכת צריכה להיטיב גם עם העובד, ולהיות נוחה ואיטואטיבית לשימוש. באם ננסה לכפות על העובדים תהליכי עבודה שאינם מתאימים להם, זה פשוט לא יצליח – או שהעובדים ימצאו דרכים, שיטות ותירוצים לעקוף את המערכת, או שהם יפעלו לפיתוח שינויים מקומיים במערכות כך שיתאימו לצרכים שלהם במידה רבה יותר (מה שיקשה ועשוי להפוך לבלתי אפשרי את השיתוף), או שיפתחו / ירכשו מערכת עצמאית שתתאים לצרכים שלהם.
עלינו לבדוק את תהליכי העבודה הקיימים, הצרכים הקיימים, ולהתאים את הפתרון אליהם, כך שישולב בתהליך העבודה שלהם. במידה ואין אפשרות לתפור פתרון פרטני – עלינו לבדוק מה הם הצרכים המרכזיים והחשובים ביותר למטרות העסקיות של הארגון. את שאר הקבוצות יש להתאים כמידת האפשר לפתרון שנתפר – במסגרת הסביר, אולם חשוב לזכור כי לעתים כדאי לוותר על האחידות למען הישימות.
בנוסף, יש לעשות הפרדה בסוגי המידע הזמין לעובדים, לעתים מתוך עודף רצון טוב אנו הופכים יותר מדי מידע לזמין לעובדים ובדרך מפספסים את המטרה. עודף מידע עשוי לפגוע כיוון ש: 1. העובד לא בהכרח זקוק לכ"כ הרבה מידע, 2. עודף מידע יוצר הצפה, 3. כדי לבצע זאת אנו נדרשים לוותר על רמת ההתאמה של המערכת לסביבת העבודה הטבעית של העובד, כדי שהיא תוכל ליישם את רעיון השיתוף ולשרת אוכלוסיה רחבה בעלת מגוון צרכים רחב. זאת, בשם מטרה שלא בהכרח מצדיקה את עצמה – העמדת סוגי ידע מגוונים להם העובדים לא בהכרח זקוקים.
הנסיון לייצר מערכת מידע ריכוזית שתקיף את כלל או מרבית המידע הארגוני במערכת יחידה אחת הוא לעתים נסיון שנועד מראש לכשלון, שכן הצרכים השונים של היחידות השונות ושיטות העבודה השונות יחבלו בכל נסיון הטמעה. יש למצוא את הגבול הדק בין ויתור יתר, עודף מידע והרצון לשתף במידע ולייצר תהליכי עבודה מובנים ואחידים.
3. בניית יכולות / Capabilities – מטרת פעילות ניהול הידע היא להעלות ולשפר את יכולות העובדים. יכולות העובדים הן אלו שקובעות את רמת ואיכות הפעילות בארגון ומשכך, עלינו לנסות ולשפר אותן כל הזמן. תהליכי לימוד קבועים (ארגון לומד) והעברת ידע – הם שמשפרים את יכולות העובדים. מכאן, עלינו לשמור על מערכת יחסים וסינרגיה הדוקה בין תהליכי ההדרכה לניהול הידע בארגון שכן, אלו מפרים אחד את השני. לא הפיכת מידע לזמין הוא שישפר את יכולות העובדים, אלא הפיכת המידע לידע באמצעות איסוף המידע, הדרכתו והפנמתו בארגון, הוא שישפר את היכולות שיביאו לביצועים טובים יותר של העובדים בארגון. ללא שיפור ושמירה על רמה גבוהה של יכולות העובדים, הארגון לא יוכל לאורך זמן להיות תחרותי ומוביל בשוק שכן, דרישות השוק נמצאות כל הזמן בקו עליה. עלינו להקפיד כי גם יכולות העובדים יהיו בקו עליה מתמיד כך שיקדימו תמיד את דרישות השוק, וכך, יאפשרו לארגון להשאר מוביל בתחומו.
יכולות העובדים הן הכלי באמצעותו מוציא הארגון לפועל את יעדיו. ניהול הידע הוא הכלי, הבסיס והתשתית לכך. אנו מנהלים מידע בארגון במטרה להופכו לידע אצל העובדים. המידע לכשעצמו לא יגביר את יכולות העובדים ובצועיהם. הידע שיירכש באמצעות המידע, הוא שיהפוך את העובד לבעל יכולות גבוהות יותר.
4. ארגון צללים – אחד הנושאים שהוזכרו מעט יחסית בכנס אולם חשוב לדעתי לציין אותו, הוא מבנה הידע הארגוני / או מבנה הצללים של ארגונים. כיום, אנו מכירים את המבנה המוכר, הפטריאכלי של הארגונים. מיבנה של דרגות היררכיות שאינן בהכרח משקפות את תחומי העניין והשיתוף הטבעיים לתחומי הפעילות בארגון. לדוגמא: בחברה עסקית כלשהי יכולים להיות אנשי מכירות מבוזרים במספר מחלקות בארגון. הביזור וחלוקת המחלקות תהיה אזורית, בעוד תחומי העניין המקצועיים של העובדים יהיו רוחביים – בין אנשי המכירות לבין עצמם – ללא קשר לאזור הג"ג עליו עובדים. כנ"ל בין אנשי פיתוח של יישומים / פיצ'רים שונים של מוצרים באותה חברה – יהיו בעלי עניין מקצועי בשיתוף והעברת ידע מעצם עניינם בתחום הפיתוח, כך גם נציגי מש"א, וכן הלאה. לקבוצות העניין הרוחביות הללו בארגון, אשר אינן מייצגות מבנה ארגוני פורמלי כלשהו, נתנו שם בכנס שנקרא – ארגון צללים. אותנו, כאנשי הידע, מעניין דווקא מבנה הצללים הארגוני, מאחר וזה המבנה המייצג נאמנה את תהליכי זרימת ושיתוף הידע הארגוני. בכל פעילות, עלינו ללמוד ולהכיר גם את המבנה הארגוני הרשמי, הפטריאכלי, וגם את מבנה הצללים – מבנה הידע הארגוני, וללמוד לנצל את שני המבנים בצורה מיטבית למען פעילות ניהול ידע ארגונית אפקטיבית יותר.
5. להתחיל בקטן - בהרבה מאוד מהפעילויות שהוצגו ע"י מובילי ידע בארגונים השונים הוזכר והודגש שוב ושוב – כדאי להתחיל בקטן. תיאורית המפץ הגדול או ה – Big Bang כמו שקראו לה בכנס הוכחה כלא ישימה. ממגוון מרצים יצא המסר הברור כי יש להתחיל בצעד קטן, להתקדם בזהירות ובאיטיות בין הקבוצות השונות ובעבודת חריש עמוקה וארוכה, להראות להם את הכדאיות הצומחת מניהול ידע והפיכתו לדרך חיים בארגון.
יציאה לפעילות ניהול ידע ברעש גדול מול כלל הארגון יכולה לפתוח פתח לפעילות גדולה ורחבה מאוד בארגון – גדולה ורחבה מדי, פעילות ענק אשר עקב מורכבותה הרבה וגודלה, סיכויי ההצלחה שלה הם נמוכים מאוד.
6. וROI – הבשורה היא שמותר לומר בפה מלא כי לא ניתן למדוד ROI לפעילות ניהול ידע ארגונית. הדבר נאמר בפה מלא, על השולחן, ע"י מגוון רחב של מרצים ובצורה ברורה שאינה משתמעת לשתי פנים. מי שירצה וידרוש הוכחות להחזר השקעה על הפעילות, כנראה שאיננו רציני בכוונותיו ליישם ניהול ידע. ניהול ידע הוא דרך חיים, לא פרויקט שאמור להחזיר את עצמו אחד לאחד. המטרה היא לייצר דרך חיים של שיתוף, התייעצות, למידה והפרייה הדדית בין עובדי הארגון כך שיהפוך את יכולות העובדים וביצועיהם לטובים יותר ובגרף שיפור מתמיד. פעילות ניהול ידע היא לא השקעה כספית – זו שיטת עבודה – אי אפשר למדוד לא את עלויות הפעילות ולא את החזרי ההשקעה. * סיכומי הרצאות פרטניות בנושאים שונים ומגוונים יפורסמו בגליונות הבאים.