הספר "The Digital Transformation Playbook: Rethink your business for the digital age", נכתב על ידי David Rogers בשנת 2016. אותי הוא טלטל. מחד, הוא מציע תפיסה עם זיקה משמעותית לעקרונות Web2.0 כפי שפורסמו ע"י Tim O’Reiily כבר בשנת 2005, ועם זאת, הוא חדשני מעין כמוהו. הוא מעבד ומגבש עקרונות אלו לכדי תפיסה סדורה כיצד נכון שארגון יתאים את עצמו (או אולי אפילו- ימציא את עצמו) כיום- בעידן הדיגיטלי. ניתן להיעזר בו לקבלת רעיונות וניתן להיעזר בו לעיצוב ותכנון כלים. כל ארגון לפי צרכיו ומצבו.
מפת הספר:
מרכיבי הטרנספורמציה הדיגיטלית:
לסיכום: זכרו- טרנספורמציה דיגיטלית עוסקת קודם כל ובעיקר באסטרטגיה; טכנולוגיה ודיגיטל הם הכלים המאפשרים...
המציאות החדשה
אולי לא כל דור זוכה לכך, אך אנו עדים כיום לשינויים טכנולוגיים דיגיטליים המצליחים, בוודאי במצטבר, לשנות את חיינו ודרך התנהלותנו:
מקשר עם לקוחות שהתבטא בעיקר בהפצת מידע ופרסום, עבר לקשר בו הלקוחות גם מתקרים עמנו ואפיו מהווים גורם מפתח המשפיע על ההצעה העסקית שלנו. מלקוח פשוט, עברנו לרשת של לקוחות, שלעיתים משמשים גם כספקים, שותפים או מתחרים.
מתחרות סכום אפס עם מתחרים, עברנו לתחרות מורכבת, בה הספקים השונים מציעים הצעות עם תחרות חלקית, ולכל אחד ייתכנו כמה סגמנטים של מתחרים.
מארגונים המנהלים נתונים מובנים בלבד (databases, אנו חווים מעבר לניהול של מידע לא מובנה; ארגונים שואלים את עצמם יותר ויותר, איך הנתונים יכולים להפוך לערך מוסף המשרת את החברה.
חדשנות השתנתה; מארגונים המקבלים החלטות ומשקיעים הון בנתיבי חדשנות מוגדרים, החברות עברו לניסויים רבים, שבעקבותיהן מתקבלות ההחלטות. כבר מותר לטעות, וזה חלק מהתהליך. אתגר החדשנות עבר מפיתוח פתרונות לאיתור הבעיות הנכונות בהם כדאי להתמקד ודווקא אותן לפתור.
הצעת הערך מבוססת לא רק על בעיות ידועות, אלא על שינוי צרכים של המשתמש. זיהוי ההזדמנות, פיתוח והצעת הערך מקדימים את השוק. התפיסה משתנה ל- "רק פרנואידים שורדים".
בתוך כל אלו, החברות חייבות להשתנות, הן צריכות להתאים את עצמן לשינוי המתחולל. האתגר האמתי אינו רק טכנולוגי, בראש וראשונה הוא אסטרטגי וארגוני ניהולי- האם חברה תצליח לנתח את השינוי הנדרש, לאמץ תפיסות חדשות ולהתאים את המבנה הארגוני ודרך הניהול לכל אלו.
זהו העידן הדיגיטלי. Ecosystem הכולל אוסף טכנולוגיות דיגיטליות, עם חפיפה חלקית ביניהן, המשפיעים אלו על אלו, ובעיקר- עלינו.
מרכיבי הטרנספורמציה הדיגיטלית:
תחרות
השינויים המרכזיים במציאות הדיגיטלית בהיבט התחרות, המשפיעים על המוצר שנכון להציע:
תחרות חוצה מגזרים ותעשיות (תחרות א-סימטרית על כיסו ונאמנותו של הלקוח)
ערפול גבולות בין שותפים ומתחרים
מתחרים משתפים פעולה בתחומי מפתח
חלק מנכסי המפתח של ארגון הם מחוץ לארגון
פלטפורמות מאפשרות החלפת ידע עם שותפים
בזכות השפעות הרשת יש מנצחים שלוקחים את כל הקופה
המלצת המפתח: הציעו פלטפורמה.
פלטפורמה מוגדרת כעסק שיוצר ערך על ידי זה שהוא מאפשר ממשק ישיר בין לקוחות מסוגים שונים. במקום להציע מוצרים ספציפיים, הציעו פלטפורמות עליהם יכולים אחרים להציע מוצרים ושירותים ספציפיים. דוגמאות: AIR B&B, Google Search, UBER, YouTube, Salesforce, Amazon, PayPal ועוד. ניתן לסווג את הפלטפורמות לארבעה סוגים עיקריים: סחר מוצרים ושירותים; ביצוע תנועות (למשל תשלום אינטרנטי); הפצת פרסומות; סטנדרטים של חומרה או תוכנה (כמו אנדרואיד).
הפלטפורמה יכולה לייצר קשר ישיר בין לקוחות מסוגים שונים, אך לעיתים הפלטפורמה מאחורי הקלעים, למרות שמהווה גורם המאפשר את הקשר (כמו תשלום אינטרנטי).
הטרנספורמציה הדיגיטלית משפיעה על הפלטפורמות ויכולה לאפשר רכישת לקוחות; גידול לא-ליניארי; גישה ומהירות; ו-הגברת אמון.
הערה: לעיתים פלטפורמה מקצרת דרך בקשר בין ספק ולקוח, לעיתים- להיפך- מוסיפה חוליה לקשר וחוצצת ביניהם (דוגמת תפקידה של FACEBOOK בקשר בין חברות וצרכנים).
ההמלצה היא לבחון האם, היכן ואיך יכולה אסטרטגיה של פלטפורמה ליצור ערך מוסף ייחודי ללקוח, ומכאן לכוון את פעילות החברה והצעותיה. מומלץ, עד איפה ניתן ללכת בגישת פתיחות (Openness) כדי לייצר עוד שותפים המחזקים אותך ואת הפלטפורמה שאתה מציע.
ערך מוסף
בעולם הדיגיטלי הנחות היסוד על פיהן מגדירים ערך מוסף משתנות:
ערך מוסף מוגדר לעיתים ללא קשר לתעשייה, בהתאם לשינוי צורכי הלקוחות
נמצאים בחיפוש מתמיד אחר הזדמנויות לחשיפת צרכים חדשים
מנסים לפתח, עוד לפני התפתחות משמעותית של הצורך, ובוודאי, לפני האחרים
כל שינוי נכון שייבחן גם אם את ההתפתחויות העתידיות, ולא רק את המצב הקיים
ובמשפט אחד: יש לתת ערך מוסף חדש כל הזמן- רק הפרנואידים שורדים!!
ערך מוסף כולל ניתן לממש דרך אחד מחמישה מנועי צמיחה, או שילובם:
מוצר חדש
לקוחות חדשים
שימושים חדשים
התאמה של יכולות לקהל יעד, צורך ומשימה ספציפיים לביצוע
ערך מוסף פונקציונאלי ללקוח.
כל אחד מחמישה מנועים אלו, יכול להיות טוב, בהתאם לנסיבות השוק.
המחבר ממליץ :
לנתח את הערכים המוספים המרכזיים הקיימים הנוכחיים לכל לקוח/ סגמנט
לנתח את האיומים המתפתחים (טכנולוגיות חדשות, צרכים משתנים, מתחרים)
להעריך מרכיבי חזקות בקיים
לייצר ערכים מוספים חדשים פוטנציאליים (ביחס לאיומים/ מגמות)
לגבש הצעת פתרון מתאימה.
טיפים נוספים:
הפנימו נקודת מבט של הלקוח בבחינת וחיפוש ערכים מוספים
התמודדו עם החששות הארגוניים
היזהרו מנפילה למלכודת ה"עכשיו".
נתונים
נתונים הם חשובים ויכולים להוות פוטנציאל של ערך מוסף לארגון. אך כדי שאכן יהפכו לכאלו, כשלב ראשון, על הארגון לשנות את תפיסתו ולהבין שנתונים הם נכס מפתח אסטרטגי. על הארגון להבין שכיום:
נתונים מופקים באופן רציף בכל מקום
אתגר להפוך נתונים למידע מעניין
נתונים לא מובנים נהיים יותר ויותר שימושיים ובעלי ערך
ערך נוצר מידע כאשר הוא מצליח לייצר קשרים חוצי ארגון
נתונים הם נכס מפתח ליצירת ערך חדש לדוגמא, פעמים רבות ידע על לקוחות ישמש ליצירת תכניות נאמנות.
אROGERS ממליץ על פיתוח אסטרטגיה ארגונית לטיפול בנתונים הכוללת התייחסות לנתונים שייאספו ולמה ישמשו כדי לייצר ערך לחברה.
המלצות הקשורות לאסטרטגיה:
אספו סוגים שונים של נתונים (מייצור, לקוחות, תהליכים ועוד)
התייחסו ל BIG DATA שאצלכם וברשתות החברתיות לרבות ידע בחיישנים השונים (הערה: ROGERS מגדיר BIG DATA כמידע לא מובנה)
בססו את הפתרונות על ענן: בין יתר היתרונות, מתאים גם לארגונים קטנים
אל תסתפקו במידע הלא מובנה- נתחו נתונים כמותיים וכל מידע שלרשותכם
חפשו מקורות מידע נוספים- בהתאם לפערים שתזהו (ידע חשוב שיהיה לכם). היעזרו בלקוחות, בשותפים, בספקים ובמידע ציבורי
השקיעו משאבים אנושיים חכמים בארגון לניתוח הנתונים והפיכתם לערך מוסף
שימו לב, דרך הנתונים, למה הלקוחות עושים בפועל (לא תואם בהכרח למה שאומרים)
שלבו נתונים של יחידות ארגוניות שונות
היעזרו בטכנולוגיות לניתוח מידע (Data Mining, Cognitive ועוד)
הוסיפו נתונים לתהליכי קבלת החלטה
ישמו את הנלמד במיקוד פעילויות שיווק והבנת הפסיכולוגיה של הלקוחות. ישמו בתהליכי חדשנות של מוצרים שמפתחים; ישמו באפשור פרסונליזציה למשתמשים; ישמו בפונקציונאליות תלוית הקשר. היערכו ארגונית, ואם נדרש גם בשינוי תהליכי עבודה לתמוך בכל אלו.
ו...שתפו מידע גם עם לקוחותיכם.
לקוחות
השינויים המרכזיים במציאות הדיגיטלית בהיבט לקוחות:
קשר רשתי דינאמי עם הלקוחות (בלוגים, רשתות חברתיות, פורומים, חיפושים ועוד)
תקשורת דו כיוונית
הלקוחות הם גורמי המפתח המשמעותיים בהשפעה על החברה
השיווק מטרתו לייצר השראה למכירה ולעודד נאמנות
זרימת ערך דו צדדית- לחברה וללקוח
הסתכלות כלכלית דרך ערך ללקוח
המלצות אפשריות לאסטרטגית פעילות ב-5 היבטים בקשר עם הלקוח:
גישה: היו מהירים, קלים לגישה, בכל מקום, זמינים תמיד (למשל On Demand Service) ייצרו ערוצי קשר דיגיטליים מגוונים (טלפון, BOT ועוד); עבדו בענן.
חיזוק קשר engagement: היו מקור לתוכן מוערך; הפיקו Demo’s של השירותים/מוצרים ותפיסת הערך שלהם; מתגו והפיצו, ובמשפט אחד- התנהלו כחברת מדיה המנסה להרוויח את תשומת לב לקוחותיה כל יום מחדש.
התאמות: ייצרו הצעות פתרון שהלקוחות יכולים להתאים לצרכים הספציפיים שלהם; ייצרו מנועים שממליצים ללקוח/מתעניין מה כדאי מבוסס על ההקשר; ייצרו פרסונליזציה. אתרו את המקומות המרכזיים בהם יש שוני בין הלקוחות, וחשבו איך נכון לבצע התאמות.
קשרים: הקשיבו למתרחש ברשתות; הפכו להיות חלק מהשיח של שמנהל הלקוח (גם בערוצים לא שלכם); אפשרו שירות דרך הרשת, בקשו מהלקוחות מידע, רעיונות והצעות; נהלו פורום. היו פעילים בסגמנט כולו- ולא רק ישירות לגבי עצמכם והמוצרים שלכם.
שיתופיות: הזמינו את הלקוחות להיות שותפים בבניית הארגון. שיקלו מתי להציע שותפות פעילה, מתי פאסיבית וחלקית; הסתייעו במימון המונים; פתרו בעיות (שמתאימות) עם המתחרים; יצרו פלטפורמות שיתופיות. הבינו מה מניע את הלקוחות לשיתופיות והיו שם. ומעל לכל: מקדו את הפעילות מכל האמור על המקומות הנותנים ערך ללקוחות.
חדשנות
מעבר לחמשת מרכיבי החדשנות הדיגיטלית, כפי שתוארו לעיל, יש לתת את הדעת על דרך היישום המשתנה בהיבט החדשנות: בטרנספורמציה הדיגיטלית גם הדרך לחדשנות משתנה: היא ניסויית והדרגתית, ולא עוד פרוייקטי מו"פ אדירים. החדשנות מבוצעת בכל מחלקה, ולאו דווקא בגופים ייחודיים. מתנסים בה ובודקים את האפקטיביות שלה במנות קטנות, וכך ניתן גם שלא להצליח ולשנות כיוון, ללא הרבה הפסדים.
עיקרי השינוי:
החלטות מתקבלות על בסיס ניסיון ותיקוף
ניסוי רעיונות הוא זול, מהיר וקל
כולם מתנסים, ובאופן מתמיד
אתגר החדשנות הוא לפתור את הבעיה הנכונה
הטעויות נלמדות באופן מוקדם בתהליך, ובאופן זול
ניתן לשלב מתנסים חיצוניים בקלות; קל לקבל מהם משוב
יש מיקוד ביצירת אבי-טיפוס ואיטרציות למוצר (לא רק מוצר אחד סופי מושלם)
שינוי כיוון אינו "שגיאה" ו"כישלון"; הוא פשוט- שינוי כיוון.
הניסויים הינם משני סוגים עיקריים, הנדרשים שניהם, בשלבים שונים של הפיתוח:
לאסוף רעיונות- לפונקציונאליות, למודל עסקי וכו'.
לקבל החלטה על דרך פעולה מיני כמה אפשרויות.
בכל מקרה בניסוי אוספים ידע, בוחנים השערות, מחפשים תשובות ומוכנים ללמוד.
טיפים נוספים:
כל ניסוי להגביל בזמן, בכסף ובתיחום בכל שלב וניסוי למדוד רק מה שחשוב עכשיו; בהמשך תמיד אפשר לעשות עוד ניסוי
"לא להצליח" באופן חכם: 1) לדעת לחתוך מהר 2) ללמוד 3) לשתף אחרים
לשקול ולהעדיף היכן שניתן להתגלגל ולהתרחב תוך כדי עשיה- ופחות במוצר מושלם
כמו ביתר הפרקים, מדובר בשינוי תרבותי בארגון. יש להשקיע בו ולהיות רגיש לאנשים
בעולם דיגיטלי קל לעין ערוך ליישם תפיסה זו של חדשנות, שאולי הייתה נכונה אך מורכבת ליישום בעבר.
שינוי מטלטל
לא כל שינוי שניישם הינו שינוי גדול, משמעותי, שיטלטל את השוק.
המחבר מכנה הזדמנויות לשינויים משמעותיים אלו- Business Disruption ומגדירם כ: אירוע המתרחש כאשר תעשייה ניצבת בפני אתגר, המאפשר הזדמנות לערך מוסף ניכר ללקוח בדרך עמה החברות הקיימות לא יכולות להתחרות באופן ישיר. כמובן שלא כל שינוי מטלטל; רובם לא. דוגמא חיובית היא ה iPod ששינה את דרך צריכת המוזיקה. דוגמא נוספת היא Facebook ששינה את רמת ואופי השיתוף והשיח בין אנשים. או AIR B&B . ועוד. אין ספק, בעולם הדיגיטלי החדש, יש הרבה יותר הזדמנויות לשינויים מטלטלים שכאלה.
המחבר מתייחס לתיאוריה קיימת קלאסית של Christensen בתחום, ומציע תיאוריה מורחבת המתאימה לעידן הדיגיטלי. עיקריה: כדי להצליח לייצר שינוי מטלטל אמור להיות שינוי כפול:
בהצעת ערך השונה דרמטית מהקיים (לפחות עבור חלק מהלקוחות)
ברשת ערך שונה המקשה על מתחרים לחקות את ההצעה שלנו.
הצעות ערך שהצליחו משמעותית בעולם הדיגיטלי:
מחיר מוזל למוצר/שירות
שימוש חינם
אפשרות גישה מרחוק למוצר/שירות בכל זמו נתון
פשטות שימוש
התאמה אישית
אגרגציה של מוכרים לזירה משותפת
פירוק חבילות שירות/מוצר קיימות למרכיבים בעלי ערך בפני עצמם
יצירת חבילה חדשה המורכבת משירותים/ מרכיבים שכבר קיימים בשוק
חברתיות- שיתוף ניסיון או ידע על גבי המוצר (WAZE)
רשתות ערך שהצליחו משמעותית בעולם הדיגיטלי:
לקוחות אחרים/ נוספים מהמקובל עד כה
ערוצי הפצה אחרים/נוספים
שותפים ארגוניים נוספים
רשת לקוחות קיימים
מוצרים/שירותים משלימים שיאפשרו הצעת ערך חדשה בהמשך
מיתוג
מודלים עסקיים (הכנסות; תשלומים)
מבנה הוצאות משתנה
מיומנויות או תהליכים שונים
נכסים פיזיים משתנים (נקודות מכירה; מפעילם וכו)
נכסי IP – Intellectual Property
נכסי נתונים (ראו לעיל)
שלושה משתנים באמצעותם ניתן לזהות ולהסביר את התיאוריה החדשה:
מסלול לקוח: בעבר. תיאוריית השינוי המטלטל דיברה על כיוון החוצה-פנימה מלקוחות חדשים לקיימים. בעידן הדיגיטלי מסלול זה אינו מחייב. להיפך- רבות מהדוגמאות הן דווקא מהקיים החוצה.
תיחום השינוי: מקובל היה לחשוב בתיאוריה הקלאסית כי שינוי מטלטל מחליף 100% משוק השימוש הקיים. כיום, במקרים רבים, השוק החדש מחליף רק חלקית, ולא מתחייבת החלפה מלאה.
החלפת המתחרים: בתיאוריה הקלאסית נהוג היה להתייחס להחלפה של סגמנט אחד של מתחרים. כיום, בעידן הדיגיטלי, ניתן לראות דוגמאות רבות בהן ההחלפה היא למתחרים מסגמנטים שונים, ובהחלט אף יותר מסגמנט אחד.
המחבר מנתח שלוש דוגמאות של מוצרים מטלטלים אל מול החלופות (iPhone, Netflix, Warby Parker). לסיום, הוא נותן גם כלים להתמודדות אם מולך ניצב מטלטל שינוי המאיים עליך.
לסיכום- יש לזכור ששינויים, ואפילו שינויים דיגיטליים יש רבים; מטלטלי שינוי יש מעטים ביותר. בתקווה, שנצליח להפוך לאחד כזה בעצמנו...