top of page
  • תמונת הסופר/תד"ר מוריה לוי

ללמוד לעוף - סיכום ספרם של קוליסון ופרסל

עודכן: 5 בפבר׳


עטיפת הספר

בעולם ניהול הידע אנו נוהגים להזכיר את שמותיהם של Nonaka, Davenport, Prusak, David ו- Snowden.

ספרם של קוליסון ופרסל, שני עמיתים שעבדו יחד בצוות ניהול הידע ב- British Petrol (BP), בהחלט ראוי לעיון וקריאה מעמיקים, למרות האנונימיות של המחברים.


השניים מתארים אוסף מתודולוגיות מעשיות ביותר לנהל ידע, בספר שכתוב וערוך באופן מאד נעים ונח לקריאה, מלווה דוגמאות מחייהם ועבודתם ב-BP, כמו גם מארגונים נוספים, חלקם כבר במהדורה הראשונה, ואחרים נוספו במהדורה השנייה שיצאה ב-2004. תוך כדי קריאת הספר פורשים השניים את משנתם ואמונותיהם לגבי המינון בין פיתוח ידע חדש לשיתוף ידע קיים, העיסוק בניהול בעלי הידע לעומת העיסוק בניהול פריטי הידע ועוד. במאמר זה נתאר את המתודולוגיות, ונתעכב על אלו שזיהינו בהן פן ייחודי, באופן המימוש המוצע. אנו ממליצים בחום על קריאת הספר המלא הכולל מעבר לתיאור השיטות, הרבה טיפים והדגמות מחיי המעשה. להלן מספר הצצות לנושאים המוצגים בתוך הספר:


רקע:

כאשר מתמודד העובד עם בעיה עסקית, מציעים המחברים לשאול שתי שאלות:

  1. מה יודעים האחרים?

  2. איזה מידע קיים?

שני אלו מובילים לרשת אנושית ורשת ממוחשבת, המסייעים במשולב בהעמדת הידע הרלוונטי.

המידע הכתוב מסייע בהתחלה "על כתפיהם של ענקים" ללא המצאת הגלגל מחדש, והרשת האנושית משלימה, את המידע שטרם שותף, הניואנסים ויתר הדברים שראוי לדעת בין השורות.

לא עוד ניהול פריטי הידע או ניהול בעלי הידע- אלא שילוב קבוע של שניהם כאחד.


רקע: מהו ידע ומהו ניהול ידע?

כבסיס להבנת מהות ניהול הידע, מביאים המחברים את הגדרתו של הידע עפ"י מילון אוקספורד: "ידע הנו תחושת היכרות וקרבה (Familirity) המושגים ע"י ניסיון". לעיתים, עלינו לרכוש את הניסיון בעצמנו כדי לדעת; פעמים אחרות, אנו מסתפקים בכך, שמישהו אחר שחווה את הניסיון, ישתפו עמנו. ההחלטה האם לעשות שימוש בידע של האחר, תלויה עד כמה אנו מכירים אותו ונותנים בו אמון. אמון, אכן היא מילת מפתח לניהול ידע מוצלח, שחוזרת כשתי וערב, בהמשך הספר, בעת תיאור כלי ניהול הידע עצמם.

  • וKnow-How מוגדר כאוסף הפעולות, תהליכים, שיטות וכלים שאנו עושים בהם שימוש לביצוע פעולה.

  • וKnow-Why מתייחס לתובנות האסטרטגיות, הרציונאל העומד מאחורי הערכים המובילים אותנו לפעולה.

  • וKnow-What הנם העובדות הנדרשות להשלמת המשימה.

  • וKnow-Who כולל ידע לגבי קשרים, אנשי קשר, רשות תקשורת ולמי לקרוא לעזרה.

  • וKnow-Where הנה היכולת שיש לאנשים מסוימים המאפשרת ניווט, התמצאות והגעה למידע הנכון.

  • וKnow-When מתייחס לתחושת הזמן- לדעת מתי התזמון הנכון לעשות משהו, לקבל החלטה או להפסיק בביצוע דבר קיים.

ניהול הידע עוסק בשימוש חוזר בידע ולמידתו. השימוש בידע כרוך בלהבין מהו הידע הנדרש ומציאת הדרך הטובה ביותר להעמדתו לרשות העובד. יצירת הידע, הלמידה, הנה תהליך מורכב יותר וכוללת למידה לפני, תוך כדי ואחרי פעולות, כל זאת, ככלי לתוצאות עסקיות.


הכנת התשתית:

מהם חמשת המפתחות להצלחה בהכנת הסביבה לניהול השינוי?

  1. רכישת מחויבות ההנהלה- תכנון השגת המחויבות, יצירת הנראות והעבודה לתחזוקתה.

  2. ניתוח בעלי חסות ותוכנית תקשור פנים ארגונית (שיווק).

  3. הפקת "ניצחונות מהירים" שניתן להרגישם, שהנם סימבוליים, נראים ולא חולפים.

  4. אוסף מאוזן של מדדים ומטרות המבטיחים הליכה לכיוון החזון והשגת התוצאות הרצויות.

  5. תכנון פעילות ניהול ידע לביצוע השינוי בפועל, והפיכתו לחלק משגרת הארגון התפעולית.


הכנת התשתית:

איפה ואיך מתחילים את ניהול הידע?

  1. איפה? בליבת העסקים.

  2. איך?

    1. מתחילים עם דבר פשוט.

    2. מתכננים את צעדי ההמשך (כלי ניהול הידע בפועל).

    3. מתעדפים.

קוליסון ופרסל משתפים אותנו בשבעה כללים מעשיים בהם עשו שימוש לניהול הידע ב-BP. בסיכום זה מובא תקציר בלבד. בספר, כמו גםב- CDהנלווה, ישנו חומר רב ערך נוסף השופך אור על אופן היישום:


הכנת התשתית:

מיפוי צורכי הידע- כלי להערכה עצמית ולאיתור משתפי ידע פוטנציאליים Self Assessment

  1. רישום מיומנויות (Practices) המרכיבות את התפקידים ביחידות. שלב זה מייצר שפה משותפת מדהימה. יחידות החושבות שהן שונות מאד מכל האחרות, מגלות עד כמה המיומנויות הנדרשות לתפקידם אינן כה שונות משל היחידות האחרות.

  2. אבחון עצמי מ- 1 (ידע מועט מאד) ועד 5 (ידע רב מאד) של היחידות, לכל מיומנות.

  3. הגדרת יעדים מתועדפים: בהתאם לרלוונטיות המיומנות לעיסוק, הגדרת 3 יעדים מתועדפים לשיפור השנה, ע"י הגדרת רמת הידע הרצויה בהם.


העלאת התוצרים על גרף ממחיש (גרף נהר).

התוצר המתקבל כפול:

  1. הצבעה לכל יחידה על אזורים בהם נדרש ניהול הידע.

  2. הצבעה על יכולות שיתוף בין היחידות: היכן היחידות יכולות לסייע זו לזו, על פי נקודות החוזקה.

הערה: ניתן לבצע את התהליך גם בתוך יחידה, ולא רק בין יחידות.


הלמידה שלפני: סיוע עמיתים - Peer Assistance

סיוע עמיתים הנו כלי, שכשמו, עוסק בהזמנת עמיתים מיחידות אחרות בארגון, ללימוד מהם, ע"י שיתוף ידע מניסיונם בעבר בתחום ידע מוגדר. סיוע עמיתים עוסק בצוות המבקש סיוע בידע, בעיקר בעת כניסה לפרויקט/פעילות חדשים. יש לתכנן היטב את השימוש בכלי זה: הכנה:

  1. הבהרת המטרה ותקשורה.

  2. בחינה האם ישנה יחידה אחרת/צוות אחר שכבר עסק בסוגיה.

  3. זיהוי מקשר ומתאם שיוביל את תהליך סיוע העמיתים (להבטחת השגת המטרה).

  4. החלטה על תזמון נכון, וקביעת מפגש סיוע העמיתים (בד"כ נעשה מאוחר מידי!!).

  5. בחירת המסייעים בהם נעזרים (תהליך Self Assessment שתואר לעיל מלמד פעמים רבות על יחידות אחרות בעלות ידע משלים).

  6. תיאום ציפיות מול המסייעים להגדרת התפוקות מהתהליך.

  7. חברות (Socilalization) בין השותפים (המסייעים והנעזרים) ליצירת אמון ופתיחות ללמידה. המפגש עצמו (בד"כ יומיים, מחולק לארבעה מקטעים שווים באורכם)

  8. הקדמה: הגדרת מטרה וכללי התנהגות / התנהלות.

  9. יום א/ חצי יום ראשון: הקבוצה המבקשת סיוע מספרת את סיפור הפעילות- ההיסטוריה, ההקשר והתוכניות להמשך.

  10. יום א/ חצי יום שני: העמיתים המסייעים שואלים שאלות ונותנים משוב.

  11. יום ב/ חצי יום ראשון: ניתוח ושיקוף הנלמד מובל ע"י העמיתים המסייעים. יום ב/ חצי יום שני: הצגת משוב עמיתים והסכמה משותפת על צעדים שיש לנקוט בפעילות.


הלמידה תוך כדי:

סקירה לאחר מעשה - After Action Review (AAR)


סקירה לאחר מעשה הנה טכניקת למידה והפקת לקחים, המקובלת מאד בארה"ב ומקורה בצבא האמריקאי. אולם, למרות שמה, מוצגת טכניקה זו כטכניקה ללמידה תוך כדי מעשה, ולא רק לאחריו.

היופי בשיטה הנה פשוטתה וגמישותה, מה שמאפשר: א) סקירות תוך כדי ההתנהלות ולא רק אחריה. ב) התאמה לקבוצות שונות וצרכים שונים.

השיטה כוללת מענה לארבע שאלות מרכזיות:

  1. מה היה אמור לקרות (מה ציפינו)?

  2. מה קרה בפועל?

  3. מדוע היו פערים?

  4. מה ניתן ללמוד מכאן לעתיד?

מומלץ מאד לערוך את סקירות ה- AAR צמוד להתרחשות, או במידה ומדובר בהתרחשות (למשל תרגיל) של מספר ימים, גם תוך כדי, בסיומו של כל יום.


הלמידה אחרי: מבט שני - Retrospect

מבט שני הוא דרך ללמידה לאחר מעשה. במושגנו אנו- הפקת לקחים. בניגוד ל AAR המתבצע בסוף שלב, המבט השני מתבצע לאחר המהלך כולו (פרויקט, מלחמה או פעילות כוללת אחרת). הלמידה מתבצעת באמצעות פגישה (שיכולה להימשך בין כמה שעות לכמה ימים) ותכניה המרכזיים כוללים:

  1. בחינה מחודשת של המטרות והתפוקות של הפעילות.

  2. מה התנהל טוב? מדוע? שאילה חוזרת ונשנית של השאלה.

  3. מה היה יכול להתנהל טוב יותר? מדוע? שאילה חוזרת ונשנית של השאלה.

  4. הספר כולל טיפים כיצד לנהל פגישה שכזו, החל משלב זימון האנשים, דרך קביעת המנחה, הקצאת זמן לכל משתתף ועד דרכים לעידוד אנשים להשתתף ותיעוד המפגש.


ניהול בעלי הידע:

מפת מומחים - Who's Who


חשיבות ניהול רשימות בעלי ידע, אינה מוטלת בספק. לעולם, מאגרי הידע הנם חלקיים בהיקפם וברמת עדכניותם. כדי להצליח בהקמת מפת מומחים, מתווים המחברים מספר דגשים:

  1. נראות לכך שהמערכת משלימה את מערכות כוח האדם ולא חלופית להם.

  2. הכללת מידע אישי (תחביבים, מוטו אישי, תמונה לא פורמלית ועוד).

  3. דפים אישיים לכל בעל ידע, חציים מובנה וחציים פתוח.

  4. סיוע בכתיבה לכל המעוניין ומתקשה.

  5. שילוב בתהליכי עבודה.

  6. קישור בין פריטי מידע לבעלי הידע שיצרו אותם.


קישור בעלי הידע:

קהילות - Communities


קישור בעלי הידע (Networking) יכול להיעשות במגוון דרכים, ביניהן איתור שותפי הידע (המיפוי) וסיוע עמיתים שהוזכרו ככלים בתחילת מאמר זה. כלי נוסף, משמעותי ומהותי לקישור בעלי הידע, הנה הקהילה. המחברים משלבים את הקהילה האנושית (מפגשי פנים אל פנים) והקהילה הוירטואלית (הנפגשת באמצעות אתר ידע שיתופי).

חשיבות יצירת האמון בין חברי הקהילה הנה קריטית להצלחתה, ועל כן המחברים מפרטים כלים תומכים ליצירת האמון, החל מבחירת שם משותף לצוות, דרך חיזוק תחושת השייכות ("מועדון") ותפעול הדיונים. המחברים שמים דגש על שימור הקהילה ולא רק על הקמתה.

גורמי הצלחה לקהילות כוללים:


  1. בחירת מוביל לניהול הקהילה.

  2. וSponsor.

  3. תיחום לנושאים בהם המומחיים מבוזרים אך קשורים.

  4. קיום מנגנונים ממוחשבים המאפשרים את הקשר באופן פשוט ושוטף.

  5. קיום מפגשים פנים אל פנים המאפשרים היכרות של חברי הקהילה.

  6. הגדרת מסמך הנחיות וכללים להתנהלותה של הקהילה (לרבות ביצועים נדרשים).

  7. ניהול קהילה אוטונומית, פרו-אקטיביות בעלת ערך וחוסכת זמן.


ניהול פרטי הידע:

לכידת נכסי הידע - Capturing Knowledge Assets


במבט ראשון, לכידת הידע מתקשרת לתיעוד כולל וניהול מסמכים. כלי זה מעט שונה.הכוונה לאיתור 10-20 נכסי הידע החשובים ביתור בכל נוושא. חשיבותו של תהליך לכידת נכסי הידע מודגמת בספר דרך דוגמא: גנרל מאחת מיחידות העילית של צבא ארה"ב. אותו הגנרל, קיבל הודעה, בשבת בבוקר, בשעה 8:00, על הוריקן שפגע באותו חלק מדינה. ההוראות היו ברורות: יש להגיע למקום הפגיעה ולסייע לשלטונות המקומיים, ככל האפשר. מיותר לציין, שאותו קולונל מעולם לא טיפל בבעיה דומה בעבר. תוך ארבע שעות, הצליח להוריד מהרשת את כל המידע הנדרש לו, החל מהצעה לכמות חיילים, רשימות ציוד ואפילו, עשר שאלות שיש לצפות להן מה-CNN, ב- 30 הדקות הראשונות שמגיעים למקום.

ניתן לבנות את ספריית הכסי הידע, כסיפורים מקומיים (המרכיבים את עשרת פריטי הידע החשובים לכל נושא, בכל מקום) ובניית רובד גלובאלי מעליהם, המבוסס על תבניות דומות של הסיפורים המקומיים.

הנחיות לבניית מאגר נכסי הידע כוללים:


  1. בחינת הצורך: האם יש צרכן לידע.

  2. תיחום והגדרת הנכס: ממוקד, קשור לפעילות עסקית ומוגדר היטב.

  3. קישור לקהילת ידע (שתהווה בעלים טבעיים ותוכל להבטיח עדכניות מתמדת).

  4. איתור חומרים ראשונים מוכנים.

  5. יצירת ההקשר שעל פיו נבנה נכס הידע. מתן ההקשר מאפשרים הבנת ה"תמונה הכוללת" ומקלים על השימוש בנכסי הידע.

  6. בניית רשימת תיוג לאיסוף הפריטים (דוגמת שאלות שיש לשאול בעיסוק בנושא; מידע שצריך לאסוף בתחילת פעילות; שלבים שיש לעבור; עשרת הדברים שיש לחשוב עליהם).

  7. קישור לבעלי ידע (למשל מתוך מפת מומחים).

  8. תיקוף התוכן שנבנה.

  9. פרסום נכס הידע.

  10. שמירת עדכניות; קבלת משוב על טיב נכס הידע והגדרת תהליכים תומכים לתחזוקה.


ניהול פריטי הידע:

לכידת ידע מהיחיד לפני עזיבתו - Capture from an individual


לכידת הידע מהפרט נדרשת במצבים רבים, במרכזם בתהליכי פרישה ומעבר תפקידים.

המחברים מגדירים חמישה שלבים מרכזיים ללכידת הידע מהפרט:


  1. איתור הידע שיש להעביר.

  2. פיתוח תוכנית ללכידת הידע והעברתו.

  3. ראיונות של הפרט ממנו רוצים ללמוד.

  4. פרסום נכס הידע האישי.

  5. פרטי קשר לבעל הידע.


סיכום


ניהול ידע הנו תחום לא טריוויאלי. קשה להיכנס לקבוצה חדשה ולהתחיל לנהל שם ידע, קשה לא פחות, לדעת "לשחרר" ולעזוב את היחידה, תוך העברת אחריות ניהול הידע אליה.

מרבית מהכלים לניהול ידע, שהוצגו בספר זה, מוכרים, לפחות באופן חלקי. ועם זאת, יש פה חידושים, חלקם אנו מיישמים כבר בהצלחה בחלק מהארגונים. מה שחשוב פה, לא פחות מתיאור הכלים, הנם הטיפים הקטנים לאופן יישומם. מקצתם צירפנו כאן, אך בהחלט מומלץ לקרוא את הספר במלואו. מומלץ לשים לב למודל ההוליסטי המאפשר שילוב של כלים לניהול פריטי הידע יחד עם כלים לניהול בעלי הידע והקשר ביניהם.

לא בכדי על המהללים את הספר נמנים אנשי רוח ואנשי מעשה מהידועים ביותר בתחום ניהול הידע, החל מפיטר סנג'י ("הארגון הלומד"), דרך סטיב בלמר (Microsoft), לארי פרוסק ורבים טובים אחרים.

אנחנו יכולים, ממקומנו הצנוע, רק להצטרף לרשימת המהללים המכובדה. קריאה מהנה!

Comments


bottom of page