top of page
  • תמונת הסופר/תד"ר מוריה לוי

Drive Business Performance

עודכן: 2 בפבר׳ 2023

שוב אנו מודים לחברת תוכנה. הספר Drive Business Performance, ששופך אור על עולם הבינה העסקית ועל איך נכון ליישמו, נכתב בחסות Microsoft כחלק מסדרה של ספרים למנהלים שהם מוציאים יחד עם הוצאת Wiley. הספר נכתב ע"י שני מחברים Bruno Aziza ו- Joey Fitts, שניהם עובדי החברה.

לפני צלילה למעמקי הספר ומבנהו, נפתח בנקודה הישראלית. כמו ספרים רבים אחרים, ,כולל הספר, בצד התיאור המתודי, גם תיאורי מקרה, עליהם מומחשים הרעיונות השונים. אחד מתיאורי המקרה הנו של שירותי בריאות כללית, ומערך הבינה העסקית שבה. בספר מתוארת בעיקר פעילות הניתוח (Analyze) של הארגון, ומצוטטים בו גדי גילאון, בעבר מנהל מערכות מידע בכללית, ובהמשך גם מזל טוכלר, מנהלת פעילות ה- BI בארגון.

הספר בנוי כספר רעיונאי, המשולב עם מדריך פעולה. הוא מיועד בעיקר לאנשים העוסקים בפעילות הבינה העסקית בארגון (פחות למנכ"לים ואנשי עסקים), אם כי הוא כתוב בצורה פשוטה ובהירה ואינו מחייב הבנת BI רבה מקדימה. מומלץ לקרוא אותו פעמיים: פעם אחת כדי להבין את הרעיונות; ובהמשך, ניתן לחזור אליו ולהיעזר בו כאשר מנתחים ביצועיו של ארגון ורוצים לשפרם באמצעי בינה עסקית. הוא נותן כלים להבנת מיצובו של ארגון בעולם ה- BI והמלצות אופרטיביות לאן כדאי להתקדם ואיך, בהתייחס לכך.


הספר בנוי מהפרקים הבאים:

מפת הספר








מאמר זה הנו תקציר, התמייחס לעיקרי הדברים. בנוסף, יש בספר הסברים על אופן השימוש ב- KPI's, Dashboards, Scorecards ועוד. כדי להגיע לפרטים במלואם, כדאי כמובן לקרוא את הספר כולו על (כמעט) 300 העמודים שבו. יש מה ללמוד.

מקווה שתהיה לכם קריאה מהנה.

ניהול ביצועים- שלביו ומרכיביו

ניהול ביצועים עוסק בכלים המסייעים לארגון לשפר את תוצאותיו- את השורות התחתונות. ארגונים מתחילים לנהל ביצועים, כנובע בדרך כלל, מאחד הגורמים הבאים: 1. שינוי הובלה בארגון. 2. דרישת הנהלה top-down. 3. ניסיון של מנהלי ביניים bottom-up. 4. מודעות מגזרית (ארגונים אחרים במגזר מנהלים ביצועים). 5. יוזמה של מערכות מידע. 6. רגולציה או חובת דיווח ציבורית. הצורך והרצון לשפר ביצועים הוא ברור. הסיבה המרכזית שארגונים מנהלים ביצועים הנו כדי לפעול טוב יותר בהתאם לאסטרטגיה שלהם. ארגון לא יכול להצליח רק בזכות אסטרטגיה יפה. נדרשים ביצועים כדי להביא להצלחה. נדרש על כן, לנהל את הביצועים. ישנם שש רמות ערך שניתן להשיג מניהול ביצועים: 1. הגברת הנראות למה שקורה בפועל בארגון. 2. לקבל החלטות המבוססות על נתונים ומידע, ופחות על תחושות בטן. 3. לתכנן להצלחה. לעשות זאת באופן שוטף (לא שנתי), משותף (ליחידות הארגון) ורציף. 4. לבצע על פי האסטרטגיה; לעשות מה שאומרים שאכן מתכננים ורוצים. 5. להיות בעלי עוצמה להתחרות. 6. להיות בעלי תרבות של ביצועים: אנשים, כלים ותהליכים. הפרק האחרון דן בכלים לניתוח מצב הארגון אל מול שלבים אלו והמלצות לקידומו. ניהול ביצועים כולל שלושה מרכיבים: ניטור- Monitoring: היכולת להבין מה קורה (או מה קרה) בארגון. ניתוח- Analyzing: היכולת לדעת למה קורים (או קרו) דברים בארגון. תכנון- Planning: היכולת לארגון להבין מה יקרה ולהבנות את שצריך לקרות. הפרקים הבאים דנים במרכיבים אלו, אחד לאחד. מרכיבי ניהול הביצועים, כפי שתוארו, תומכים בהחלטות משלושה סוגים: 1. החלטות טקטיות. 2. החלטות תפעוליות. 3. החלטות אסטרטגיות. הבסיס לקבלת החלטות מבוסס על אלו, אך מבוסס גם על אמון: אמון בנתונים (דיוק ועקביות), אמון בתובנות (המתקבלות מעיון בנתונים) ואמון בהחלטות עצמן (יכולת המנהלים לקבלן, לתקשרן ולפעול על פיהן).


ניטור- Monitor

ניטור עוסק בהבנה מה קורה בארגון, כתנאי מקדים לשיפור. שלושת העקרונות המנחים המסייעים לחברות המפתחות את יכולת הניטור הינם: 1. עקביות. 2. נטילת אחריות. 3. יישור קו (ביעדים ובביצועם). עקביות Consistency עקביות מתקבלת בזכות "אמת אחת לארגון". כוללת: • עקביות המתאפשרת עקב הסכמה על הנתונים. • עקביות המתאפשרת עקב הסכמה על המידע (מידע= נתונים + לוגיקה עסקית). • עקביו המתאפשרת בזכות שימוש במדדים (KPI's). KPI's הנם אבני היסוד באמצעותם מבטאים אסטרטגיה ויעדים; באמצעותם מגדירים הצלחה; ובאמצעותם מקשרי פרטים וצוותים. נטילת אחריות Accountability אם ישנה עקביות וניתן לתת אמון בנתונים, במידע ובמדדים, ניתן לקחת אחריות. נתונים ומידע שלא פועלים על פיהם, אינם שווים כהוא זה. רק אנשים יכולים לקחת החלטות, ולכן הם נדרשים לקחת אחריות על הנתונים, המידע והמדדים שלפניהם כדי שאכן יוכלו לעשות זאת. נטילת האחריות מוסיפה מימד נוסף לניהול הביצועים. כדי שאכן אנשים ייטלו אחריות, נדרש: • מידע רלוונטי. • מידע אישי (ממוקד לצורכי הקורא, ולא רחב ומפוזר). • קביעת אחראי לכל מדד (KPI). חשוב שידעו לאן לפנות כאשר צבעי מדדים משתנים. • שימוש ב- Dashboards ו- Scorecards למתן הקשר למדד וקירובו להחלטה. יישור קו Alignment יישור קו עוסק בקישור ההחלטות האסטרטגיות, הטקטיות והתפעוליות לרוחב הארגון. כדי לאפשר יישור קו נדרש: • הקשר (ע"י שימוש ב- Dashboards ו- Scorecards). • תקשור של האסטרטגיה בארגון. • פישוט תהליכי ניהול ביצועים כדי שיהיה אפשר ליישר קו ללא השקעת זמן מרובה, כל פעם מחדש. • תמרוץ שמירה על יישור הקו.


ניתוח- Analyze

ניתוח עוסק בהבנת הגורמים לביצועי הארגון; מענה לשאלת ה-למה? שלושת העקרונות המנחים המסייעים לחברות לממש תועלות מיכולת הניתוח הינם: 1. זריזות 2. רלבנטיות 3. יעילות זריזות Agility במאה ה- 21 ברורה לכולם חשיבות תכונת הזריזות של ארגון. הזריזות חשובה כדרך להתמודד עם צרכים משתנים, הזדמנויות חדשות ואיומים חדשים. הגלובליזציה רק מגדילה את הצורך להגיב מהיר לכל שינוי כדי להתקדם ואפילו כדי לשרוד. לצורך כך נדרש: • מעבר מניתוח אנליטי של בודדים מומחים, לידע של העובדים ביחידות העסקיות השונות. • ניתוח התומך הן בהחלטות אסטרטגיות, הן טקטיות והן תפעוליות. • תמיכת תוכנות אנליטיות WEB-יות. • תוצרים קלים להבנה (מלווים בהסברים של מדדים ועוד). • הכרה בעבודה (מוגבלת, תחת סייגים) בתוכנות אישיות (Excel). רלבנטיות Relevancy רלבנטיות הנתונים והמידע חשובים לקבלת ההחלטות ולעשייה שבעקבותם. רלבנות גם מונעת מהאנשים ללכת לאיבוד בים של דוחות וגפים. פעמים רבות המשתמשים מקבלים מידע על פי הרשאות, ואלאו דווקא מוגבלים על פי תפקידם או שיוכם. התוצאה הנה אקראיות וחוסר יכולת להתמקד. זו מטרתה של הרלוונטיות- לאפשר להתמקד, ולא סתם, אלא בהקשר של: • תכנים שאכן נדרשים לצורך קבלת החלטות ועשייה. • תכנים המבוססים על תפקידם של האנשים ורמתם בארגון. כדי להבטיח רלוונטיות מומלץ להשתמש במסננים וכברירת מחדל להציע מעט, ורק בבחירה נוספת ובקשת המשתמש, לאפשר להגיע למידע רחב יותר. בחלק מהמקרים, ניתן גם להקל על הרלוונטיות וללוות את הגרפים והדוחות בהמלצות לפעולה. יעילות Efficiency ניתוח אנליטי טוב מאפשר להבין מידע, לזהות מגמות ולפעול מהר יותר. אחת מהתועלות הצומחות מניתוח אנליטי לא רק לעשות דברים טוב יותר אלא גם את הדבריםשמבצעים לבצע פשוט מהר יותר; זוהי יעילות. כדי לאפשר יעילות על כלי הניתוח האנליטי להיות מתוכננים בהתאם: • לאפשר Drill גם מעלה מטה, אך גם לרוחב, מענף לענף שלידו. • לאפשר נגישות מהירה לשורש, לא משנה כמה מידע רב ישנו. • לתת פתרון שהנו קל ופשוט, אינטואיטיבי, אינטרקטיבי וגמיש.



תכנון- Plan

תכנון הנו שם מבלבל כלשהו. שכן תחתיו נכלל גם תכנון, אך גם תקצוב וחיזוי. ארגונים שמתכננים את ביצועיהם יכולים להשיג מספר תועלות: 1. יישור קו. 2. זריזות. 3. נטילת אחריות והעצמה. הערה: תועלות אלו הופיעו גם בפרקים קודמים, אך התוכן הנוצק לכל אחד משתנה, בכל מרכיב אליו משוייכים. יישור קו Alignment כדי לאפשר יישור קו נדרש לבצע פעילות תכנון הכוללת: • ידיעה מה רוצים (לא פשוט כמו שנשמע). • הגדרה מדויקת וממוקדת (לא להתפרס). • הבנה מהם הפרמטרים המשפיעים על ביצועי הארגון ויכולת תכנון מודל מדויק, פשוט אך מתוחכם, ומשותף, על בסיס פרמטרים אלו. • חשיבה מערכתית, אך חיזוי מקומי נפרד בכל תחום, מוצר או גיאוגרפיה. • תהליך תכנון שניתן להרצה מספר פעמים, באופן מהיר (ללא השקעה גדולה מחודשת כל פעם מחדש); באופן מנוהל; באופן שמאפשר עידון ושיפור; באופן איטרטיבי; באופן שיתופי (לא בחדר סגור); תוך שותפות של יחידות עסקיות שונות; ותוך אינטגרציה כוללת של התכנונים היחידתיים לתכנון משותף. זריזות Agility כדי להבטיח זריזות על תוכנות התכנון לאפשר תהליך תכנון (על כל מרכיביו) מהיר, משתנה וגמיש: • תהליך מהיר- ללא השקעת משאבים מרובה לכל הקמה ולכל שינוי. • משתנה- מותאם לצרכים של יחידות שונות, תוך שמירת הקישור ביניהם. • גמיש- מאפשר תרחישים ושינויים שלא ידועים מראש (לא בתוכנם ולא בזמנם). נטילת אחריות והעצמה Accountability & Empowerment בנטילת אחריות בתכנון, מדברים על הרמה הגבוהה ביותר של ניהול ביצועים: הבנה, כחלק מהתרבות הארגונית, כי יש לתכנן את הפעילות ואת הכיוונים על פי מידע ונתונים וכי האחריות לביצועים מתחקלת ומתקבלת באהדה ע"י העובדים. יש להבין שתהליך התכנון עוסק באנשים. הוא משותף לכמה בעלי אחריות: מנהלי התהליכים (את ביצועיהם מתכננים), מנהלי תוכניות העבודה והתכנונים וההנהלה הבכירה, הקובעת את הכיוונים. כדי שהתכנון יצליח, יש להבין את בקשרים בין השותפים, ושכל אחד יבצעו כאילו הארגון שייך לו (ולכן הוא רוצה בטובת הארגון במלואה). תנאי מחייב הו תוכנה תומכת שאישית, פשוטה ובעלת מונחים מוכרים, כדי שהאנשים אכן יוכלו ליטול את האחריות, ולהתחבר לתכנון ולתוכניות.


הבנת מצב הארגון וקידומו

שלושת המרכיבים שסקרנו בתיאור הפרקים השונים (ניטור, ניתוח ותכנון) אינם עומדים בפני עצמם. הם מביאים ערך לארגון. בתחילת התמצית הוזכרו הערכים אליהם ניתן להגיע. ישנה חשיבות למיקומם. חלקם אמנם יכול לבוא במקביל, אך בהכללה ניתן לומר כי הם מדרגיים (מהנמוך לגבוה). ערכים אלו הינם: 1. הגברת הנראות למה שקורה בפועל בארגון. 2. לקבל החלטות המבוססות על נתונים ומידע, ופחות על תחושות בטן. 3. לתכנן להצלחה. לעשות זאת באופן שוטף (לא שנתי), משותף (ליחידות הארגון) ורציף. 4. לבצע על פי האסטרטגיה; לעשות מה שאומרים שאכן מתכננים ורוצים. 5. להיות בעלי עוצמה להתחרות. 6. להיות בעלי תרבות של ביצועים: אנשים, כלים ותהליכים. הספר כולל, בסיומו של כל פרק, מבדק המאפשר לכל ארגון להבין עד כמה הנו מיישם בהצלחה את כל אחד מהמרכיבים. על פי ציוני המבדק יכול כל ארגון להעריך את יכולותיו במרכיב זה, החל מיכולת מוגבלת (1), יכולת מתונה (2); יכולת משמעותית (3); ועליונות (4). יתר על כן, בהתאם לניתוח התשובות, מוצעים כיווני פעולה. כאן, בפרק האחרון מבוצעת אינטגרציה של כל המרכיבים המלמדת על הקשר בין ציוני המרכיבים לערכים שניתן להשיג באמצעותם:

תכנון

ניתוח

ניטור

ערך / יכולת נדרשת

1

2

3

נראות

1

3

3

החלטות מבוססות

3

2

2

תכנון להצלחה

3

2

4

ביצוע אסטרטגיה

4

3

3

עוצמה להתחרות

4

4

4

תרבות ביצועים

הערה: הציונים לעיל הנם מינימום נדרש להשגת ערך זה, בכל מרכיב. ניתן ללמוד הרבה מטבלה זו. ניתן לראות למשל, עד כמה חשוב הניטור להצלחה בביצוע אסטרטגיה; עד כמה, סכום הציונים עולה, אך לא כל ציון עולה, בכל מדרג; עד כמה כל רכיב קריטי, ובלעדיו, ישנם ערכים שפושט לא ברי השגה; עד כמה הסינרגיה בין הרכיבים חשובה. הספר כולל גם המלצות פרקטיות היכן כדאי להתמקד (כמעט) בכל צירוף ציונים, מתוך הנחה שלא ניתן לטפל בכל המרכיבים בו זמנית. הספר ממליץ, מתי גם כדאי לחזור לערך במדרג נמוך יותר (למשל מתכנון להצלחה לנראות, כאשר הניטור חסר. לא יהיה ניתן להתקדם בלעדיו). והמלצה לסיכום: לא לשכוח שלכאורה עסקנו בנתונים ובמידע, אך למעשה עסקנו באנשים. הם אלו המניעים את הביצועים והם אלו המביאים ליתרון התחרותי.


Comments


bottom of page