Lost Knowledge- Confronting the Threat of an aging Workforce - סיכום ספר
עודכן: 15 באוק׳
ספר זה, הנו ספר ייחודי בנושא: שימור ידע. הספר שנכתב ע"י David Delong בשנת 2004 מתמודד עם סוגיית שימור הידע לאור עזיבות עובדים את הארגונים בהם נמצאים, בין אם בתחלופה טבעית, בין אם בצמצומים מוכוונים, ובעיקר- עקב פרישות עובדים. הספר הנו בהחלט מקיף ובעל תובנות משמעותיות בנושא. Delong מבין שאין ולא יכול להיות Cookbook, פתרון מוכן וקבוע, ולכן מציע כיווני חשיבה ועשייה. במרחב הפתרונות המוצע ישנם לא מעט פתרונות בתחום ניהול הידע הקלאסי, ובכך חוזרים אנו ומבינים את חשיבותו של ניהול הידע ואת נפיצותו ההולכת וגדלה, גם מחוץ למעגל העוסקים בניהול ידע.
להלן מפת נושאי הספר:
הצורך- שימור ידע למה ולמה עכשיו?
הספר מומלץ לכל מי שעוסק בשימור ידע לקראת עזיבת עובדים; הספר מומלץ לכל מי שמתלבט אם שימור הידע הנו נושא חשוב דיו לטיפול; הספר מומלץ לכל שוחרי ניהול הידע.
קריאה מהנה.
הצורך- שימור ידע למה ולמה עכשיו?
שימור ידע, עד כמה שארגונים רבים לא מכירים בחשיבותו, הינו צורך שרידותי. לא מדובר רק על צעד נחמד וצעד מסייע (Nice to Have), אלא צעד נדרש והכרחי לארגונים המבקשים לשמר רמות ביצועים נוכחיות, עוד לפני חדשנות ועוד לפני צמיחה. לארגונים אין ברירה והם חייבים לשמר את הידע, כדי לא לאבד יכולות תחרותיות שיש להם. Delong אכן מביא גם סדרת דוגמאות בהם ארגונים איבדו יכולות שהיו להם בעבר, ועתה כאשר הם נדרשים להם, הם בבעייה אקוטית. בשימור ידע מתייחסים לא לכלל הידע הארגוני, אלא מתמקדים בידע הנדרש לביצוע פעולות וקבלת החלטות. הסיבות העיקריות להתעצמות הבעיה בשנים האחרונות:
א. שינוי ממוצע גילאי העובדים בארגון, בעקבות מגמות ילודה בשנים קודמות (בעיקר ה- Baby Boom). ב. שינוי מגמות גלובליות בשיטות פעולה, שגרמו למשל לשנים רבות בהן קטן הצורך בידע גרעיני ואחר כך התחדש בבת אחת. ג. מורכבות הידע הנדרשת לצורך רבים מהתפקידים בארגונים.
ארבעת הממדים אותם יש להבין בניתוח הידע הארגוני שיכול לאבד:
1. האם הידע אישי, צוותי או ארגוני.
2. האם ההשפעות ניתנות לצפייה מראש או לא.
3. האם ההשלכות גלויות או סמויות?
4. האם עלות הנזק באובדן הידע מיידי או נדחה?
הבנת ארבעה ממדים אלו מסייעת באבחון אסטרטגיות הבעיה בכלל, והכוונה טובה יותר של המקום המומלצים לטיפול, כאשר הארגון נערך לנושא.
הבנת הצורך בשימור הידע לא קל בארגונים היות ו:
עלויות אובדן הידע חבויות ברובן.
מובילי הארגון לא תמיד מבינים מהן נקודות התורפה שבהן אובדן הידע יכול להיות קריטי.
אף אחד אינו הבעלים של בעיית הידע האובד.
גם כאשר יש הכרה באובדן האפשרי, קשה להכיר בצורך להשקיע משאבים.
נדרש יותר מאשר ללכוד את הידע כדי לשמרו ולמנוע אובדנו.
ולאחר כל אלו, יש לזכור כי גיוס אנשים צעירים למשימה, הינו בעל אתגרים: הכשרת האוניברסיטאות שונה בתכניה ובמינוניה לעומת מה שהוצע לפני 40 שנה ויותר (דוגמא- מהנדסי גרעין). ישנם גם מקצועות רבים בהם יש חסר במועמדים שסיימו לימודים אקדמאיים (כמו במקצועות רפואה שונים: אורתופדיה, רדיולוגיה ואחיות). כדי להצליח לשמר את הידע נדרשים אנשים שיוכלו לקבל את הידע, אחרת אין טעם בשימור.
על שימור הידע להתמודד עם פרישה, עם התחרות הגוברת בגיוס ועם תחלופת ארגונים ע"י כוח האדם הקיים.
חזרה
שיתוף הידע הגלוי והסמוי
כשלב מקדים לשיתוף הידע והעברתו, על ארגון להכיר בכך שישנו בארגון ידע גלוי וידע סמוי (במספר רמות וסוגים שונים). להלן חמישה עקרונות מנחים לקיום פעילות המשתפת את הידע הקיים ומעבירה אותו בארגון: א. פעילות העברת הידע צריכה להיות בעלת תועלות גם לטווח הרחוק אך גם לטווח הקרוב. ב. כדי להצליח יש לבחון חסמים והתנגדויות שימנעו שיתוף. בפרט, יש להעריך עד כמה עובדים ותיקים מוכנים לשתף בידע שלהם את העובדים הצעירים, כך שאלו יוכלו להשתמש בו בעצמם. ג. יש לבחור טקטיקות (חונכות, ראיונות וכו') התואמות את המטרה, את התקציב ואת הזמן הקיים. ד. בזמן העברת הידע יש להתמקד בשימוש בעתיד, ולא ב- "סיפורי קרבות" של העבר. ה. יש לקחת בחשבון חסמים והתנגדויות אפשריות. בפרט:
טבע היחסים בין עובדים ותיקים וצעירים (אמון והכרות, הבדלי תפיסות ועוד).
קושי המקבלים להעריך את הידע החדש.
קושי בהבנת הקשר בין הידע לתפוקותיו.
קיימים כלים רבים להעברת ידע, וכעקרון, ניתן להשתמש בכל כלי מהכלים המוצעים להעברת הידע הסמוי או הגלוי. החלוקה לשתי קבוצות שונות מטרתה להציע כלים אפקטיביים יותר לסוג הידע הנדון.
כלים מרכזיים לשיתוף הידע הגלוי:
א. תיעוד (כולל שמירה במאגרים נגישים). דגשים-
בקרת תהליכי תיעוד להכרת הפערים המרכזיים הקיימים.
הערכת יחסי העבודה בין המנהלים וגורמי המפתח. משפיע על נכונות תיעוד.
יש לזכור: תיעוד היא משימה נוספת בשוטף ולא נספגת ביומיום.
ב. ראיונות (יעילים גם לשיתוף ידע סמוי והחצנתו). דגשים-
חשוב להשקיע בהבניית התוצרים.
יש להכיר בחשיבות תרבות המעודדת את השימוש בתוצרים.
יש להיעזר באנשים שהודרכו כיצד ומה לשאול.
תמיד מומלץ לבקש מהמרואיין שיקרא את התוצרים ויאשרם לפני הפצה.
יש לבחור את המרואיינים המתאימים באופן אסטרטגי. לא ניתן לראיין את כולם.
ג. הדרכות. הכלי מתאים כאשר יש הרחבת פעילות ורוצים להעביר את הידע לקבוצה. דגשים-
איזון נכון בין מענה לצרכים מיידיים לצרכי ידע לטווח הרחוק.
שימוש בטכניקות הדרכה המתאימות ביותר.
הדרכת האנשים שאכן אנו רואים בהם את עתיד הארגון.
הכרה בחשיבות המדריכים כחלק ממערך שימור הידע.
אם הדגש הנו על שימור ידע, בחינה האם מתאים יותר להתבצע ע"י היחידות המקצועיות עצמן ולא במרוכז דרך ההדרכה.
כלים מרכזיים לשיתוף הידע הסמוי:
א. סיפור סיפורים Storytelling. דגשים-
הבהרה לארגון לגבי המטרה (העברת ידע ולא מורשת קרב).
הגדרת עיתות קבועות (מפכשים מסויימים, כנסים שנתיים וכו').
וידוא שלקהל יש הבנה טובה של ההקשרים בו הידע יכול להיות לו שימושי בעתיד.
במידה ולא מתקיים פנים אל פנים, דגש על האריזה החיצונית של "חבילת הידע".
ב. חונכות ואימון Mentoring and Coaching. דגשים-
מיקוד בנושאים קריטיים (אין זמן להכל...).
הקדשת זמן ומשאבים כספיים לנושא. מחייב השקעה.
הדרכת המאמנים כיצד הם יכולים לסייע למאומן.
יצירת סביבת תומכת יעילה המאפשרת את החניכה ואמון.
ג. הפקות לקחים After Action Reviews. דגשים-
מסייע כאשר הידע מפוזר בין האנשים ויש לגבשו.
יש להכילם ככלי קבוע בשימוש תכוף ולא רק בסיום פרוייקטים גדולים.
יכול לשמש גם ככלי לזיהוי פערים וידע נדרש לקבוצה.
ד. קהילות ידע Communities of Practice. דגשים-
קיום שיחות ופורומים בקהילה (על רכיביה אנושיים והוירטואליים- מ.ל.).
הבנה שלמידה מתבצעת בשיתופיות. הפחתתת ההיררכיה.
יצירת מחויבות של העובדים לקהילה.
קישוריות פשוטה ונגישה בין חברי הקהילה.
קשר ליעדים הארגוניים בקביעת נושאי הקהילות.
כאשר ידע כבר אבד מן הארגון, והדבר מתגלה לאחר שהעובדים עזבו, ישנן מספר חלופות:
א. אם עוד אפשר- מניעת פרישת האנשים.
ב. החזרת הפורשים כיועצים.
ג. מניעה עתידית ע"י הגבלת אפשרות החזרת הפורשים כיועצים.
ד. עידוד החזרת הפורשים הנדרשים לעבודה רגילה, מלאה או חלקית.
ה. שינוי תהליכי העבודה / המחשוב למניעת הצורך בידע.
חזרה
תשתית משאבי אנוש
גוף משאבי האנוש בארגון אחראי לנושאים רבים הקשורים לשימור הידע הארגוני או לפחות משפיעים עליו באופן משמעותי ביותר. אלו כוללים:
א. מערכות ותהליכי עבודה תומכים לניהול מאגר כישורי העובדים. ניתוח שוטף של תכני המאגר מאפשר להתריע בפני סיכוני אובדן ידע פוטנציאליים. מאגר שכזה חייב להיתמך בתהליכי עבודה אנושיים המבטיחים את איכות תכניו.
ב. תוכניות פיתוח עובדים ומנהלים, המתייחסות לטווח הקרוב והרחוק ומנטרות את מצבו. דוגמאות לכלים מסייעים:
ניהול מכרזים פנימיים למשרות ועידודם להירשם (אם שחיקה לא מנוהלת מבית היא תפנה אל מחוץ לארגון);
עדיפות לקידום מנהלים פנימיים על שכירת חיצוניים.
תוכניות השמות דגש על התאמה בין צרכי הארגון וצרכי הפרט.
ג. בניית תרבות לשימור ידע. כלים:
בניית סביבת עבודה המקטינה במידת האפשר את שחיקת העובדים. דגש על אמון ותמיכה בפיתוח הפרט.
בניית סביבת עבודה המקדשת רכישת, שיתוף ושימוש בידע כבסיס יומיומי (תוך הבנה שלא ניתן לבסס את הפתרון כולו על שימור העובדים עצמם). דגש על אמון, תגמול, שיתופיות ואינטגרציה.
השקעה בניהול שינויים מדורגים שכן ברוב הארגונים ישנה תרבות ארגונית קיימת.
ד. תוכניות פרישה מדורגות בהן עובדים לא עוזבים בבת אחת, אלא משאירים אחוז משרה חלקי וכך למעשה נוצרת מציאות בה הם יכולים להמשיך לחנוך / לחפוף את שבאו אחריהם ללא תוך הקטנת סיכון אובדן הידע. בנוסף, הרצת דו"ח קבוע שנתי (או תקופתי אחר) המלמד על מצב הידע ופוטנציאל בעיית האובדן. יצירת זיקה בין תוכניות הפרישה ותוכניות ניהול הידע. כלים לשימור עובדים מבוגרים:
שינוי התוכנית הפנסיונית כדי להתאימה לצורכי השימור.
הדרכת עובדים לקראת פרישה במשמעויות הכספיות על היבטיהם. גורם להרבה לדחות עזיבה.
פרסום רעיון הפרישה המדורגת כחלופה. חשוב שיכירו אותה ויתרגלו אליה.
אבחון וקידום יחס הארגון לעובדיו הבגירים.
ה. קידום, ניהול או השתלבות במאמץ ניהול הידע הארגוני.
חזרה
תשתית מחשוב
תשתית מחשוב, כמו בתחומים רבים אחרים כיום, הנה הכרחית להצלחת מהלך השימור, אך יש לזכור שלעולם היא משנית בחשיבותה ואינה העיקר. היא תומכת את מערך השימור אולם אינה מהווה אותו. ישנן ארבעה סוגי פעילות שניתן לקדם באמצעות מערך מחשוב מתאים:
א. קישור אנשים למומחים. דגשים-
יעילים כל עוד המומחים נשארים בארגון ולא פורשים.
מסייעים בהבנת הידע שאבד כאשר מומחה עוזב.
מסייעים גם בשיקום ידע שאבד באזור מסוים בארגון, אם הידע קיים במקומות אחרים.
חייבות להתאים לתרבות הארגונית.
מומלצת תוכנית הטמעה ועידוד שימוש משולבת top-down ו- bottom-up.
השימוש צריך להיות ממוקד ולא כחלופה לכלי email.
ב. תוכניות למידה ממוחשבות. ישנם שלושה סוגים עיקריים-
טכנולוגיות שיתופיות.
כלי E-Learning.
מערכות תומכות החלטה, תומכות פתרון בעיה ומערכות מומחה.
ג. מאגרי ידע נגישים הכוללים את הידע שתועד. ישנם שלושה סוגים עיקריים-
מאגרי מידע WEB-ים.
מאגרי ידע של לקחים.
תיעוד ממוחשב של תהליכי ומשימות עבודה.
ד. תמיכה במערך שימור הידע במשאבי האנוש. תואמות את התשתית שתוארה בפרק משאבי האנוש-
מערכות ניהול כישורי עובדים.
מפות קשרים חברתיים ומקצועיים (Social Network Analysis).
מערכות ייעודיות נוספות.
חזרה
תשתית נהלים וכללי עבודה
תשתית הנהלים וכלי העבודה מוזכרת כהיבט חשוב, אולם אינה עובדת לכשעצמה. היא משולבת בכלי העבודה השוטפים לשימור הידע הגלוי והסמוי; היא משולבת במערכות ותהליכי העבודה שהוגדרו בתשתית משאבי האנוש (בניהול תוכניות הפרישה, בפיתוח העובדים והמנהלים, בניהול כישורי העובדים וכו'); היא משולבת בתשתית המחשוב. היא מהווה את אחד המאפשרים המרכזיים ההופכים את עיקרון שימור הידע למציאות.
חזרה
איך להתחיל?
הבעיה המרכזית ברוב הארגונים הנה איך לשכנע את ההנהלה הבכירה ומנהלי הביניים בדחיפות ועומק הבעיה של אובדן ידע, ולייצר מהלך של שימור ידע ארגוני. מספר המלצות להתנעה:
נתחו את הידע שבסיכון ואל תנסו לשמר את כלל הידע. לא צריך.
לעולם יש יותר ידע לשמר מזמן ומשאבים. מקדו.
בנו מחוייבות ארגונית ניהולית למהלך: בנו Business Case- קשרו את האובדן לצרכים עסקיים.
התחילו קטן, התקדמו בהדרגה.
השקיעו בסקרים וניתוח סיכונים כדי להמחיש את הצורך. סקר סיכוני אובדן ידע- שיטת TVA: 1. הערכת מצב העובדים והפרישות המתוכננות. 2. הערכת קריטיות הידע. 3. בניית מטריצת פעילות (מכפלת הקריטיות כפול החסר האנושי). 4. ניתוח חלופות לפתרון ויישומן
הבינו את התרבות הארגונית והמחסומים: 1. בדרך כלל לא מקדמים אנשים בזכות השקעתם בשימור ידע. 2. לא תמיד אנשים רוצים לשתף את הידע; לא תמיד אנשים מוכנים להקשיב. 3. לא תמיד התקשורת הארגונית מפותחת; לא תמיד היא מעודדת שיתוף ידע. 4. מומחים מעריכים ידע אחרת מאשר אלו שלא מבינים אותו. 5. שיטות השיתוף מתקדמות כל הזמן- אין יציבות טכנולוגית או מתודולגית. 6. יש ידע חדש (תהליכי מחשובי; בין תחומי) שהארגון לא מודע לו.
התמודדו עם בעיית הזמן/משאבים ברמת העובד: 1. הבינו את התרבות והחסמים הקיימים ברמת ארגון וברמת העובד. 2. הבינו את שיטת התקשורת המילולית והלא מילולית בארגון. 3. הסתייעו במנהלים אל מול מחסומים וקשיים מוגדרים.
עבדו עם מתודולוגיה. מתודולוגיה אפשרית: 1. מפו סוגיות. 2. תרגמו לתהליכים. 3. מצבו; ייצרו הקשר.הגדירו פעולות שימור. 4. אזנו בין מטרות ארגוניות ומחלקתיות.
הבינו את המשאבים הנדרשים. שימור ידע אינו תהליך זול בזמן או בכסף. הבינו גם שאינו אחיד בגלל רמות שונות של ותק, מורכבות ידע, עומס עבודה של הפורש (לעיתים פחות אפקטיבי) ועוד.
תחשבו גם על מניעה, פרישה היא אתגר שיישאר איתנו גם בעתיד.
חזרה
נספח Case Studies
הארגונים המרכזיים שהוצגו בספר כוללים:
