top of page
  • תמונת הסופר/תד"ר מוריה לוי

Lost Knowledge- Confronting the Threat of an aging Workforce‎ - סיכום ספר

עודכן: לפני 4 ימים


עטיפת הספר

ספר זה, הנו ספר ייחודי בנושא: שימור ידע. הספר שנכתב ע"י ‏David Delong‏ בשנת 2004 מתמודד עם ‏סוגיית שימור הידע לאור עזיבות עובדים את הארגונים בהם נמצאים, בין אם בתחלופה טבעית, בין אם ‏בצמצומים מוכוונים, ובעיקר- עקב פרישות עובדים.‏ הספר הנו בהחלט מקיף ובעל תובנות משמעותיות בנושא. ‏Delong‏ מבין שאין ולא יכול להיות ‏Cookbook‏, ‏פתרון מוכן וקבוע, ולכן מציע כיווני חשיבה ועשייה. במרחב הפתרונות המוצע ישנם לא מעט פתרונות בתחום ‏ניהול הידע הקלאסי, ובכך חוזרים אנו ומבינים את חשיבותו של ניהול הידע ואת נפיצותו ההולכת וגדלה, גם ‏מחוץ למעגל העוסקים בניהול ידע.‏‎ ‎

להלן מפת נושאי הספר:‏‎ ‎

הספר מומלץ לכל מי שעוסק בשימור ידע לקראת עזיבת עובדים; הספר מומלץ לכל מי שמתלבט אם שימור ‏הידע הנו נושא חשוב דיו לטיפול; הספר מומלץ לכל שוחרי ניהול הידע.‏‎ ‎

קריאה מהנה.‏


מפת הספר

הצורך- שימור ידע למה ולמה עכשיו?‏

‏ שימור ידע, עד כמה שארגונים רבים לא מכירים בחשיבותו, הינו צורך שרידותי.‏ לא מדובר רק על צעד נחמד וצעד מסייע (‏Nice to Have‏), אלא צעד נדרש והכרחי לארגונים המבקשים לשמר ‏רמות ביצועים נוכחיות, עוד לפני חדשנות ועוד לפני צמיחה. לארגונים אין ברירה והם חייבים לשמר את הידע, ‏כדי לא לאבד יכולות תחרותיות שיש להם. ‏Delong‏ אכן מביא גם סדרת דוגמאות בהם ארגונים איבדו יכולות ‏שהיו להם בעבר, ועתה כאשר הם נדרשים להם, הם בבעייה אקוטית.‏ בשימור ידע מתייחסים לא לכלל הידע הארגוני, אלא מתמקדים בידע הנדרש לביצוע פעולות וקבלת החלטות.‏ הסיבות העיקריות להתעצמות הבעיה בשנים האחרונות:‏

  1. שינוי ממוצע גילאי העובדים בארגון, בעקבות מגמות ילודה בשנים קודמות (בעיקר ה- ‏Baby Boom‏).‏

  2. שינוי מגמות גלובליות בשיטות פעולה, שגרמו למשל לשנים רבות בהן קטן הצורך בידע גרעיני ואחר ‏כך התחדש בבת אחת.‏

  3. מורכבות הידע הנדרשת לצורך רבים מהתפקידים בארגונים.‏


ארבעת הממדים אותם יש להבין בניתוח הידע הארגוני שיכול לאבד:‏

‏1.‏ האם הידע אישי, צוותי או ארגוני.‏

‏2.‏ האם ההשפעות ניתנות לצפייה מראש או לא.‏

‏3.‏ האם ההשלכות גלויות או סמויות?‏

‏4.‏ האם עלות הנזק באובדן הידע מיידי או נדחה?‏

הבנת ארבעה ממדים אלו מסייעת באבחון אסטרטגיות הבעיה בכלל, והכוונה טובה יותר של המקום המומלצים ‏לטיפול, כאשר הארגון נערך לנושא.‏


הבנת הצורך בשימור הידע לא קל בארגונים היות ו:‏

  • עלויות אובדן הידע חבויות ברובן.‏

  • מובילי הארגון לא תמיד מבינים מהן נקודות התורפה שבהן אובדן הידע יכול להיות קריטי.‏

  • אף אחד אינו הבעלים של בעיית הידע האובד.‏

  • גם כאשר יש הכרה באובדן האפשרי, קשה להכיר בצורך להשקיע משאבים.‏

  • נדרש יותר מאשר ללכוד את הידע כדי לשמרו ולמנוע אובדנו.‏


ולאחר כל אלו, יש לזכור כי גיוס אנשים צעירים למשימה, הינו בעל אתגרים: הכשרת האוניברסיטאות שונה ‏בתכניה ובמינוניה לעומת מה שהוצע לפני 40 שנה ויותר (דוגמא- מהנדסי גרעין). ישנם גם מקצועות רבים בהם ‏יש חסר במועמדים שסיימו לימודים אקדמאיים (כמו במקצועות רפואה שונים: אורתופדיה, רדיולוגיה ואחיות).‏ כדי להצליח לשמר את הידע נדרשים אנשים שיוכלו לקבל את הידע, אחרת אין טעם בשימור.‏

על שימור הידע להתמודד עם פרישה, עם התחרות הגוברת בגיוס ועם תחלופת ארגונים ע"י כוח האדם הקיים.‏

חזרה


שיתוף הידע הגלוי והסמוי‏

כשלב מקדים לשיתוף הידע והעברתו, על ארגון להכיר בכך שישנו בארגון ידע גלוי וידע סמוי (במספר רמות ‏וסוגים שונים).‏ להלן חמישה עקרונות מנחים לקיום פעילות המשתפת את הידע הקיים ומעבירה אותו בארגון:‏

  1. פעילות העברת הידע צריכה להיות בעלת תועלות גם לטווח הרחוק אך גם לטווח הקרוב.‏

  2. כדי להצליח יש לבחון חסמים והתנגדויות שימנעו שיתוף. בפרט, יש להעריך עד כמה עובדים ותיקים ‏מוכנים לשתף בידע שלהם את העובדים הצעירים, כך שאלו יוכלו להשתמש בו בעצמם.‏

  3. יש לבחור טקטיקות (חונכות, ראיונות וכו') התואמות את המטרה, את התקציב ואת הזמן הקיים.‏

  4. בזמן העברת הידע יש להתמקד בשימוש בעתיד, ולא ב- "סיפורי קרבות" של העבר.‏

  5. יש לקחת בחשבון חסמים והתנגדויות אפשריות. בפרט:‏

    1. טבע היחסים בין עובדים ותיקים וצעירים (אמון והכרות, הבדלי תפיסות ועוד).‏

    2. קושי המקבלים להעריך את הידע החדש.‏

    3. קושי בהבנת הקשר בין הידע לתפוקותיו.‏


קיימים כלים רבים להעברת ידע, וכעקרון, ניתן להשתמש בכל כלי מהכלים המוצעים להעברת הידע הסמוי או ‏הגלוי. החלוקה לשתי קבוצות שונות מטרתה להציע כלים אפקטיביים יותר לסוג הידע הנדון.‏


כלים מרכזיים לשיתוף הידע הגלוי:‏

  1. תיעוד (כולל שמירה במאגרים נגישים). דגשים-‏

    1. בקרת תהליכי תיעוד להכרת הפערים המרכזיים הקיימים.‏

    2. הערכת יחסי העבודה בין המנהלים וגורמי המפתח. משפיע על נכונות תיעוד.‏

    3. יש לזכור: תיעוד היא משימה נוספת בשוטף ולא נספגת ביומיום.‏

  2. ראיונות (יעילים גם לשיתוף ידע סמוי והחצנתו). דגשים-‏

    1. חשוב להשקיע בהבניית התוצרים.‏

    2. יש להכיר בחשיבות תרבות המעודדת את השימוש בתוצרים.‏

    3. יש להיעזר באנשים שהודרכו כיצד ומה לשאול.‏

    4. תמיד מומלץ לבקש מהמרואיין שיקרא את התוצרים ויאשרם לפני הפצה.‏

    5. יש לבחור את המרואיינים המתאימים באופן אסטרטגי. לא ניתן לראיין את כולם.‏

  3. הדרכות. הכלי מתאים כאשר יש הרחבת פעילות ורוצים להעביר את הידע לקבוצה. דגשים-‏

    1. איזון נכון בין מענה לצרכים מיידיים לצרכי ידע לטווח הרחוק.‏

    2. שימוש בטכניקות הדרכה המתאימות ביותר.‏

    3. הדרכת האנשים שאכן אנו רואים בהם את עתיד הארגון.‏

    4. הכרה בחשיבות המדריכים כחלק ממערך שימור הידע.‏

    5. אם הדגש הנו על שימור ידע, בחינה האם מתאים יותר להתבצע ע"י היחידות ‏המקצועיות עצמן ולא במרוכז דרך ההדרכה.‏


כלים מרכזיים לשיתוף הידע הסמוי:‏

  1. סיפור סיפורים ‏Storytelling‏. דגשים-‏

    1. הבהרה לארגון לגבי המטרה (העברת ידע ולא מורשת קרב).‏

    2. הגדרת עיתות קבועות (מפגשים מסוימים, כנסים שנתיים וכו').‏

    3. וידוא שלקהל יש הבנה טובה של ההקשרים בו הידע יכול להיות לו שימושי בעתיד.‏

    4. במידה ולא מתקיים פנים אל פנים, דגש על האריזה החיצונית של "חבילת הידע".‏

  2. חונכות ואימון ‏Mentoring and Coaching‏. דגשים-‏

    1. מיקוד בנושאים קריטיים (אין זמן להכל...).‏

    2. הקדשת זמן ומשאבים כספיים לנושא. מחייב השקעה.‏

    3. הדרכת המאמנים כיצד הם יכולים לסייע למאומן.‏

    4. יצירת סביבת תומכת יעילה המאפשרת את החניכה ואמון.‏

  3. הפקות לקחים ‏After Action Reviews‏. דגשים-‏

    1. מסייע כאשר הידע מפוזר בין האנשים ויש לגבשו.‏

    2. יש להכילם ככלי קבוע בשימוש תכוף ולא רק בסיום פרוייקטים גדולים.‏

    3. יכול לשמש גם ככלי לזיהוי פערים וידע נדרש לקבוצה.‏

  4. קהילות ידע ‏Communities of Practice‏. דגשים- ‏

    1. קיום שיחות ופורומים בקהילה (על רכיביה אנושיים והוירטואליים- מ.ל.).‏

    2. הבנה שלמידה מתבצעת בשיתופיות. הפחתתת ההיררכיה.‏

    3. יצירת מחויבות של העובדים לקהילה.‏

    4. קישוריות פשוטה ונגישה בין חברי הקהילה.‏

    5. קשר ליעדים הארגוניים בקביעת נושאי הקהילות.‏


כאשר ידע כבר אבד מן הארגון, והדבר מתגלה לאחר שהעובדים עזבו, ישנן מספר חלופות:‏

  1. אם עוד אפשר- מניעת פרישת האנשים.‏

  2. החזרת הפורשים כיועצים.‏

  3. מניעה עתידית ע"י הגבלת אפשרות החזרת הפורשים כיועצים.‏

  4. עידוד החזרת הפורשים הנדרשים לעבודה רגילה, מלאה או חלקית.‏

  5. שינוי תהליכי העבודה / המחשוב למניעת הצורך בידע.‏

חזרה

תשתית משאבי אנוש ‏

גוף משאבי האנוש בארגון אחראי לנושאים רבים הקשורים לשימור הידע הארגוני או לפחות משפיעים עליו באופן משמעותי ביותר. אלו כוללים:‏


  1. מערכות ותהליכי עבודה תומכים לניהול מאגר כישורי העובדים. ניתוח שוטף של תכני המאגר מאפשר ‏להתריע בפני סיכוני אובדן ידע פוטנציאליים. מאגר שכזה חייב להיתמך בתהליכי עבודה אנושיים ‏המבטיחים את איכות תכניו.‏

  2. תוכניות פיתוח עובדים ומנהלים, המתייחסות לטווח הקרוב והרחוק ומנטרות את מצבו. דוגמאות ‏לכלים מסייעים: ‏

    1. ניהול מכרזים פנימיים למשרות ועידודם להירשם (אם שחיקה לא מנוהלת מבית היא תפנה אל ‏מחוץ לארגון); ‏

    2. עדיפות לקידום מנהלים פנימיים על שכירת חיצוניים.‏

    3. תוכניות השמות דגש על התאמה בין צרכי הארגון וצרכי הפרט.‏

  3. בניית תרבות לשימור ידע. כלים:‏

    1. בניית סביבת עבודה המקטינה במידת האפשר את שחיקת העובדים. דגש על אמון ותמיכה ‏בפיתוח הפרט.‏

    2. בניית סביבת עבודה המקדשת רכישת, שיתוף ושימוש בידע כבסיס יומיומי (תוך הבנה שלא ניתן ‏לבסס את הפתרון כולו על שימור העובדים עצמם). דגש על אמון, תגמול, שיתופיות ואינטגרציה. ‏

    3. השקעה בניהול שינויים מדורגים שכן ברוב הארגונים ישנה תרבות ארגונית קיימת.‏

  4. תוכניות פרישה מדורגות בהן עובדים לא עוזבים בבת אחת, אלא משאירים אחוז משרה חלקי וכך ‏למעשה נוצרת מציאות בה הם יכולים להמשיך לחנוך / לחפוף את שבאו אחריהם ללא תוך הקטנת ‏סיכון אובדן הידע. בנוסף, הרצת דו"ח קבוע שנתי (או תקופתי אחר) המלמד על מצב הידע ופוטנציאל ‏בעיית האובדן. יצירת זיקה בין תוכניות הפרישה ותוכניות ניהול הידע. כלים לשימור עובדים מבוגרים:‏

    1. שינוי התוכנית הפנסיונית כדי להתאימה לצורכי השימור.‏

    2. הדרכת עובדים לקראת פרישה במשמעויות הכספיות על היבטיהם. גורם להרבה לדחות עזיבה.‏

    3. פרסום רעיון הפרישה המדורגת כחלופה. חשוב שיכירו אותה ויתרגלו אליה.‏

    4. אבחון וקידום יחס הארגון לעובדיו הבגירים.‏

  5. קידום, ניהול או השתלבות במאמץ ניהול הידע הארגוני. ‏


חזרה

תשתית מחשוב

תשתית מחשוב, כמו בתחומים רבים אחרים כיום, הנה הכרחית להצלחת מהלך השימור, ‏ אך יש לזכור שלעולם היא משנית בחשיבותה ואינה העיקר. היא תומכת את מערך השימור אולם אינה מהווה ‏אותו.‏ ישנן ארבעה סוגי פעילות שניתן לקדם באמצעות מערך מחשוב מתאים:‏


  1. קישור אנשים למומחים. דגשים-‏

    1. יעילים כל עוד המומחים נשארים בארגון ולא פורשים.‏

    2. מסייעים בהבנת הידע שאבד כאשר מומחה עוזב.‏

    3. מסייעים גם בשיקום ידע שאבד באזור מסוים בארגון, אם הידע קיים במקומות אחרים.‏

    4. חייבות להתאים לתרבות הארגונית.‏

    5. מומלצת תוכנית הטמעה ועידוד שימוש משולבת ‏top-down‏ ו- ‏bottom-up‏.‏

    6. השימוש צריך להיות ממוקד ולא כחלופה לכלי ‏email‏.‏

  2. תוכניות למידה ממוחשבות. ישנם שלושה סוגים עיקריים-‏

    1. טכנולוגיות שיתופיות.‏

    2. כלי ‏E-Learning‏.‏

    3. מערכות תומכות החלטה, תומכות פתרון בעיה ומערכות מומחה.‏

  3. מאגרי ידע נגישים הכוללים את הידע שתועד. ישנם שלושה סוגים עיקריים-‏

    1. מאגרי מידע ‏WEB‏-ים.‏

    2. מאגרי ידע של לקחים.‏

    3. תיעוד ממוחשב של תהליכי ומשימות עבודה.‏

  4. תמיכה במערך שימור הידע במשאבי האנוש. תואמות את התשתית שתוארה בפרק משאבי האנוש-‏

    1. מערכות ניהול כישורי עובדים.‏

    2. מפות קשרים חברתיים ומקצועיים (‏Social Network Analysis‏).‏

    3. מערכות ייעודיות נוספות.‏

חזרה

תשתית נהלים וכללי עבודה

תשתית הנהלים וכלי העבודה מוזכרת כהיבט חשוב, אולם אינה עובדת לכשעצמה.‏

היא משולבת בכלי העבודה השוטפים לשימור הידע הגלוי והסמוי;‏ היא משולבת במערכות ותהליכי העבודה שהוגדרו בתשתית משאבי האנוש (בניהול תוכניות הפרישה, ‏בפיתוח העובדים והמנהלים, בניהול כישורי העובדים וכו');‏ היא משולבת בתשתית המחשוב.‏ היא מהווה את אחד המאפשרים המרכזיים ההופכים את עיקרון שימור הידע למציאות.‏

חזרה


איך להתחיל?‏

הבעיה המרכזית ברוב הארגונים הנה איך לשכנע את ההנהלה הבכירה ומנהלי הביניים בדחיפות ועומק הבעיה של אובדן ידע, ולייצר מהלך של שימור ידע ארגוני.‏ מספר המלצות להתנעה:‏

  • נתחו את הידע שבסיכון ואל תנסו לשמר את כלל הידע. לא צריך.‏

  • לעולם יש יותר ידע לשמר מזמן ומשאבים. מקדו.‏

  • בנו מחוייבות ארגונית ניהולית למהלך: בנו ‏Business Case‏- קשרו את האובדן לצרכים עסקיים.‏

  • התחילו קטן, התקדמו בהדרגה.‏

  • השקיעו בסקרים וניתוח סיכונים כדי להמחיש את הצורך.‏

  • סקר סיכוני אובדן ידע- שיטת ‏TVA‏: ‏ ‏1.‏ הערכת מצב העובדים והפרישות המתוכננות.‏ ‏2.‏ הערכת קריטיות הידע.‏ ‏3.‏ בניית מטריצת פעילות (מכפלת הקריטיות כפול החסר האנושי).‏ ‏4.‏ ניתוח חלופות לפתרון ויישומן

  • הבינו את התרבות הארגונית והמחסומים:‏ ‏1.‏ בדרך כלל לא מקדמים אנשים בזכות השקעתם בשימור ידע.‏ ‏2.‏ לא תמיד אנשים רוצים לשתף את הידע; לא תמיד אנשים מוכנים להקשיב.‏ ‏3.‏ לא תמיד התקשורת הארגונית מפותחת; לא תמיד היא מעודדת שיתוף ידע.‏ ‏4.‏ מומחים מעריכים ידע אחרת מאשר אלו שלא מבינים אותו.‏ ‏5.‏ שיטות השיתוף מתקדמות כל הזמן- אין יציבות טכנולוגית או מתודולגית.‏ ‏6.‏ יש ידע חדש (תהליכי מחשובי; בין תחומי) שהארגון לא מודע לו.‏

  • התמודדו עם בעיית הזמן/משאבים ברמת העובד:‏ ‏1.‏ הבינו את התרבות והחסמים הקיימים ברמת ארגון וברמת העובד.‏ ‏2.‏ הבינו את שיטת התקשורת המילולית והלא מילולית בארגון.‏ ‏3.‏ הסתייעו במנהלים אל מול מחסומים וקשיים מוגדרים.‏

  • עבדו עם מתודולוגיה. מתודולוגיה אפשרית:‏ ‏1.‏ מפו סוגיות.‏ ‏2.‏ תרגמו לתהליכים.‏ ‏3.‏ מצבו; ייצרו הקשר.הגדירו פעולות שימור.‏ ‏4.‏ אזנו בין מטרות ארגוניות ומחלקתיות.‏

  • הבינו את המשאבים הנדרשים. שימור ידע אינו תהליך זול בזמן או בכסף. הבינו גם שאינו אחיד בגלל ‏רמות שונות של ותק, מורכבות ידע, עומס עבודה של הפורש (לעיתים פחות אפקטיבי) ועוד.‏

  • תחשבו גם על מניעה, פרישה היא אתגר שיישאר איתנו גם בעתיד.‏

חזרה

נספח ‏Case Studies

הארגונים המרכזיים שהוצגו בספר כוללים:‏

טבלה המכילה את הארגונים המרכזיים שהוצגו בספר



















Comments


bottom of page