top of page
  • תמונת הסופר/תד"ר מוריה לוי

Managing Knowledge Networks - סיכום ספר

עודכן: 27 בדצמ׳ 2023


עטיפת הספר

הספר, Managing Knowledge Networks, נכתב ע"י David Johnson בשנת 2009, וניכר על הכותב שהוא מומחה בנושא רשתות. הספר דן בהיבטים שונים של רשת הידע, הכוללת הן את רשת בעלי הידע, רשת פריטי הידע וכיצד אדם מוצא דרכם מידע וידע בתוך הארגון או מחוצה לו.

הספר אינו קל לקריאה. הוא כתוב בסגנון אקדמי ומתאים לאמונים על דרך קריאה זו. מעבר לכך, חציו הראשון תיאורטי, אך לצולחים חלק זה, חלקו השני פרגמאטי (באופן יחסי) וקל יותר לעיון והבנה.

הספר כולל שלושה פרקים מרכזיים:

  • מבוא- ידע; רשתות.

  • יסודות תומכים- תכנון רשתות; טכנולוגיה; הידע החוץ ארגוני.

  • מיצוי הידע לטובת הביצועים- חדשנות; פרודוקטיביות; איתור מידע; קבלת החלטות.

מפת הספר


אין ספק שהספר נכתב מזווית אחרת מזו המקובלת בספרות ניהול הידע הקלאסית, ועל כן מחדש לא מעט. קריאה נעימה!


מפת הספר

ידע

ידע מוגדר בספרות בדרכים שונות. Johnson בוחר ללמוד דווקא מההגדרה המילונית

של Webster המתייחסת בין היתר ל 1) הבנה או תפיסה של משהו. 2) להיותו בעל הבנה או יכולת כתוצאה מניסיון.

כאחרים, משווה Johnson את הידע למושגים הקרובים לו- נתונים, מידע וחוכמה, אולם הוא מסדר אותם בסדר היררכי שונה מזה המקובל: מידע > נתונים > ידע > חוכמה

במיקומו היחסי בהגדרה זו של הידע, מביע את הרעיון שידע כולל רמת הבנה מעמיקה יותר מאלו של הנתונםי והמידע.

ניתוח מושג הידע כולל גם אבחנה על מספר צירים:

  • הידע הסמוי אל מול הידע הגלוי.

  • ידע אישי אל מול ידע חברתי.

  • בורות אל מול ידע (שתי תפיסות הופכיות זו לזו).

הקשר (Context) חשוב להבנת ידע, וקריטי להבנת רשתות ידע. ניתן לנתחו במספר דרכים:

  1. הקשר כתרחיש בו נמצא הצומת / קשר.

  2. הקשר כתלות.

  3. הקשר כמסגרת או אופן ניהול מובנה (governance structure).

רשתות

רשת הנה אוסף של צמתים וקשרים בין צמתים אלו.

בניתוח רשתות ניתן להתייחס להיבטים שונים לרבות:

  • הדדיות הקשרים (אם א קשור ל-ב, האם ב קשור באותה מידה ל-א.

  • חוזק הקשרים.

  • חשיבות הקשרים (למשל להצלחה בביצועים בעבודה).

ניתוח רשתות דן בהיבטים שונים הקשורים להתנהלות ברשתות ויחסים בם וביניהם, לרבות:

  • מספר רשתות והחפיפה או היחס ביניהם, דוגמת, קשר בין רשת מבנית פורמאלית ויחסי כוחות א-פורמאליים בארגון.

  • התפשטות של מידע / תכונות ברשת.

  • קשרים (liaison), הצמתים המחברים בין אשכולות ברשת. לעיתים משלימים ולעיתים בלעדיהם יכולים להיווצר חורים (נתק בין צמתים).

  • מסלולים מסוגים שונים (למעבר בין צומת לצומת).

  • מיקומו של צומת מסוים ברשת.

  • מרחקים: קשרים בעלי מרחקים קבועים מהווים בסיס ליציבותה של הרשת.

  • צפיפות רשתות (רמת הקשרים ביחס לפוטנציאל המרבי של קשרים ברשת).

  • קבוצות ורמת הקשרים בתוכה; קליקות וקבוצות.

תכנון רשתות

כדי להחליט כיצד לתכנן רשתות יש להקדים ולהבין:

1. מחקרים מלמדים שקשרים חלשים חשובים מאד לרשת המידע, הן כאשר הקשרים החזקים אינם עומדים לרשותנו, אך גם כאשר התשובה לא נמצאת בקשרים אלו (כי מי שנמצא בקשר חזק עמנו בעל חפיפה רבה בתחומי ידע לידע שלנו).

2. הקשרים (liaisons), חשובים מאד, במיוחד ככאלו היודעים מי בארגון יודע מה.

3. קליקות מבודדות וצפופות מהוות מקור לידע סמוי (tacit knowledge) רב.

4. שיתוף ידע סמוי רב נמצא ברשתות א-פורמאליות וברשתות מקצועיות בארגון; שיתוף פחות נמצא ברשתות פורמאליות של הארגון וברשתות שוק (לקוחות-ספקים).

5. רשתות שוק (Market Networks) מתאפיינות בקשרים א-סימטריים בין השותפים שונים. רשתות אלו, למרות היותן מחוץ לארגון, דומות בהיבטים רבים לאלו הנמצאות בתוך ארגונים.

6. רשתות מקצועיות מתקיימות גם בתוך ארגונים, אך גם בין ארגונים (דוגמת רשת החוקרים שהנה בין אוניברסיטאית). רשתות אלו בדרך כלל מבוססות על פילוסופיות (ניהול) דומות או ערכים ביצועיים תואמים.

7. נלמד שפעמים יש קושי בהעברת ידע בין מדענים ומשתמשים פוטנציאליים. אלו מופרדים בדרך כלל ברשתות שונות עם אינטראקציה מועטה המחברת ביניהם.

8. תקשורת ארגונית דרך הרשת:

  • תקשורת כלפי מטה נכשלת בעיקר משתי סיבות: היכולת לתת משוב אמיתי ומתאים לעובדים; וחוסר העברת מידע רחב ומספק לעובדים.

  • תקשורת כלפי מעלה חשובה מאד לשליטה וליכולת השתנות מספקת והתאמה לשווקים המשתנים תדיר. זו לא פשוטה ליישום, שכן המנהלים היום מתמקדים בעיקר בניהול החריגים. הקושי מתבטא בתקשורת שחסרה את המשוב השלילי הנדרש באופן שוטף כדי לדעת כיצד להתכוונן ולהשתפר כל העת.

  • תקשורת רוחבית (בין עובדים ועמיתים) הנה חשובה להצלחת העברת הידע ברשתות, שכן היא משלימה את התקשורת מעלה ומטה שחסרות: כמה זמן (צמתים) לוקח לידע עד שמתפרש; האם מגיע לכולם או רק לחלק; האם מגיע כפי שיצא, או שמשתנה בדרך; האם מעביר הידיעה יודע שהעברת הידע הושלמה ועוד.

9. דרכים להתמודד עם בעיית העברת ידע:

  • הרחבת כמות הידע המועברת.

  • מיקוד ידע לפי תחומים בהם כדאי ונכון להשתמש בו.

  • מינוף קהילות ידע, המפתחות לבדן את האמצעים להעברת הידע והתמודדות עם בעיות.

  • הגדרת תפקידים סדורה להעברת הידע.

10. השפעות על קשרי רשת הידע בכלל, והגישה למידע בפרט:

  • צפיפות: נדרשת רמה מסוימת של צפיפות רשת כדי שעובדים יוכלו להשלים את משימותיהם.

  • סמיכות (קרבה) פיזית: סמיכות מגדילה רמות תקשורת, ועל פי מחקרים, גם את העברת הידע, התיאום, המשובים ויכולת ביצוע המשימה.

  • ניידות: הן ניידות פיזית והן ניידות טכנולוגית (יכולת שימוש בטלפון, מחשב נייד וכו') .

תכנון מבנים רשתיים בארגונים:

  1. מבני רשת היררכיים: יתרונות: מאד יעילות בביצועים; מאפשרות סטנדרטיזציה; מספקות תחושת יציבות וביטחון. מתאימות לארגונים בתחילת דרכם, או לארגונים קטנים או בעלי מחזורי פיתוח מוצר ארוכים. חסרונות: צווארי בקבוק (החלטות במעלה ההיררכיה); גיוון מוצרים; מכשולים בקשרים בין פונקציות רוחביות; מגיבים לאט לשינויים בסביבה; פחות אוריינטציה כלפי לקוחות ובעלי עניין אחרים.

  2. מבני רשת מטריציוניים: יתרונות: מאפשרות מיקוד במוצרים; מקצרות תהליכי פיתוח; מאפשרות תגובה מהירה הן ללקוחות והן לשינויים סביבתיים; מקדמות קואורדינציה (תיאום) בין גופים שונים; מפתחות רמות גבוהות של ידע סמוי. חסרונות: הרבה המצאת הגלגל מחדש וכפילויות; פחות סטנדרטיות בפתרון בעיות שכיחות; קשה לפזר ידע בין המוצרים; מפספסים הזדמנויות לשיתוף ידע; השקעות חוזרות; לא תמיד הלקוחות יודעים למי לפנות.

  3. מבנים רשתיים חופשיים: יתרונות: מתאים עצמו לצרכים; ממקסם פתרון בעיות; מגדיל למידה ארגונית; מתאים לאנשים שנהנים מחוסר ודאות ומחפשים גמישות; מתאים לסביבות משתנו תדיר; חירות ליוזמות. חסרונות: אין ודאות ולכן מתסכל לעובדים הזקוקים לכך; פוטנציאל אי-סדר; סיכוני; קשה להסבר; לא תמיד ברור מי אחראי; לא נותן ביטחון; ניתן לניצול (free riders); פחות יעיל; פחות סטנדרטי; מחייב אמון; מחייב לפתח דרכים לשכחה (כדי להתקדם).


טכנולוגיה

מטרת מערכות המידע הנה לסייע בהעמדת המידע הנכון לעובד הנכון בזמן הנכון.

אולם, מטרה זו התבררה כקשה מאד ליישום, בראש וראשונה בגלל ש- 90% מהמידע אינו אגור כלל במערכות, אלא בראשי האנשים, על דפי נייר , במערכות חברתיות ועוד.

מחקרים מלמדים שיש קשר בין מערכות המידע למבנים הפורמאליים הארגוניים:

  1. ככל שהטכנולוגיה מורכבת יותר,ישנם רמות רבות יותר של סמכות.

  2. מוטת השליטה גבוהה ביותר במערכות סטנדרטיות הקשורות בידע גלוי (explicit knowledge).

  3. פעילות מנהלית בולטת יותר סביב מערכות העוסקות בתהליכים.

  4. תיעוד נפוץ יותר במערכות סטנדרטיות (לעומת מערכות ייחודיות לצורך, או מערכות תהליכיות).

  5. מערכות ייעודיות מלוות ביותר תקשורת ותיאום ממערכות סטנדרטיות ומערכות תהליכיות.

מערכות מידע יכולות להשפיע במספר אופנים על רשתות ידע:

  1. יכולות להקטין את הצורך בתקשורת סינכרונית (כמו בטלפון).

  2. יכולות להגדיל את תדירות הקשרים החברתיים והמקצועיים.

  3. יכולות לייעל העברת מידע.

  4. משתמשים יכולים לחוש יותר שליטה, יותר תקשורת ויותר יכולת גישה למידע.

בתכנון מערכות מידע יש להקדים ולהחליט האם מבקשים לפתח מערכות ריכוזיות, או להיפך, מערכות המבזרות את ההחלטות לעובדים בקצוות, ולביצוע בפועל. ישנם יתרונות לכל אחת מהתפיסות המייצגות תפיסות רשת שונות.

דוגמאות לטכנולוגיות מעניינות בהקשר של רשתות ידע כוללות:

  • רשתות חברתיות (דוגמת Facebook) המקושרים ישירות או דרך תגיות משותפות.

  • וDashboards המאפשרים לעובד בדרך ויזואלית לקבל ידע ארגוני ששותף, בחתכים שונים, ולהחליט לפעול על פיהם.

הידע החוץ ארגוני

למרות שהספר מתמקד ברשתות ידע פנים ארגוניות, חשוב להבין את מהות הידע החוץ ארגוני.

זאת, ממספר סיבות:

  1. מהווה מקור לידע ארגוני רב.

  2. משפיע על הארגון: הסביבה החיצונית מכתיבה שינויים פנימיים.

  3. שיתוף ידע עם לקוחות/ספקים הולך והופך להיות חלק מהמשימה הארגונית.

  4. הידע הסמוי הנוצר על ידי עובדים בארגון בהיותם חלק מרשתות חוץ ארגוניות, הנו חלק מרשת הידע הארגונית.

תובנות:

  • מחקרים על קבוצות מסוימות, לימדו שמדענים פרודוקטיביים ביותר, הנם דווקא אלו המתקשרים רבות ברשתות ידע חוץ ארגוניות.

  • בהתייחסות לרשתות חוץ ארגוניות יש לראות תמיד את נקודת מבטו של הפרט (הלוקח חלק ברשת שכזו), את נקודת מבטו של הארגון ואת נקודת מבטם של המתוווכים המניעים את הרשתות.

  • קונסורציומים המהווים רשתות ידע חוץ ארגוניות יכולת לאפשר לארגונים הנוטלים בהם חלק:

- לפתח, ליישם ולבחון רעיונות חדשים.

- לקדם את המדיניות ביחס לרעיונות שכבר נבחנים.

- להגדיל סיכויי הצלחה במימוש, במקרים שקבוצות שונות תורמות מידע בשלבים מוקדמים.

  • קהילות ידע חוץ ארגוניות הופכות משמעותיות, הן בחקר רשתות ידע, והן ביישומם המעשי. ארבעה סוגים עיקריים של קהילות אלו: קהילות עזרה; קהילות שיתוף ידע; קהילות לפיתוח best practices; קהילות לייזום וחדשנות. (הערה מ.ל. – נראה שהרבה קהילות משלבות כמה סוגים גם יחד).

  • התפתחות קהילות ידע תלויה באינטרסים משותפים, איומים והרצון לתקשר עם דומים לך. אלו מאפשרים תקשור, ומאפשרים חיזוק של קשרים קיימים.

  • לפרט יש לעיתים דילמה, עד כמה הוא יכול להיות שותף ברשת חוץ ארגונית, תוך הגנת האינטרסים.

בהקמת רשתות חוץ ארגוניות מאורגנות, דוגמת קונסורציומים, יש להתייחס למספר סוגיות משמעותיות:

  • הרצון להמשכיות והימנעות משינויים

  • איומים נצפים מקיום השיתוף

  • התנגדויות

  • חסר בקרקע משותפת

  • יצירת / חיזוק אינטרסים משותפים

  • חוסר בחזון

  • בירוקרטיות פנים ארגוניות

  • רגולציות

  • גופים צד שלישי שאינם מעורבים, ויש להיזהר לא להוס יחסים מולם


מיצוי הידע לטובת הביצועים:


חדשנות

תהליכי יצירתיות וחדשנות, מלמדים פעמים רבות, עד כמה ארגונים יכולים להשתנות

במהירות כדי להתאים את עצמם לעולם התחרותי המשתנה כל העת.

למרות חשיבותם, לא יצירתיות, ולא חדשנות, הנם משימות קשות למימוש. מחקרים מלמדים שרק 3% מרעיונות שמועלים אכן מיושמים, ורק 0.3% זוכים להצלחה מסחרית.

יש לתת את הדעת על שלושה שלבים חשובים:

  1. פיתוח רעיונות חדשים (יצירתיות).

  2. פעפוע והעברת הרעיונות דרך הארגון עד אימוצם.

  3. יישום הרעיונות בפועל בארגון (מוקד החדשנות).

תובנות:

  • תוכן נוצר כידע סמוי (tacit) מועבר תוך עירוב ידע סמוי וגלוי, ומיושם כידע גלוי (explicit).

  • קשרים חזקים / ישירים ברשת הידע יוצרים הסכמה ביצירת הידע הנדרש לרעיונות; קריטיים בהעברת ידע סמוי; והכרחיים להשפעה בעת שלב היישום.

  • קשרים חלשים / עקיפים ברשת הידע חשובים ליצירת ידע / רעיון חדש; מסייעים בהעברת הידע ופעפועו בארגון; יכולים להגדיל התנגדויות בשלב היישום.

  • צפיפות קשרים מונעת יצירת ידע ורעיונות חדשים; מסייעת בהעברת ידע סמוי; ומאפשרת השפעה על יישום הרעיונות והידע בפועל.

  • תיווך הידע מאפשר יצירת ידע ורעיונות חדשים; קריטי להעברת הידע ופעפועו; אך תיווך הידע הודף את היישום.

יצירת הרעיונות (יצירתיות):

ליבו של היצירתיות הנה בשילוב רעיונות ישנים לתוך תבניות חדשות. המנוע המאפשר הנו רשת הידע, ומתעצם כאשר ידע מועבר בקשרים חלשים דווקא.

ישנה עדות שפרטים יותר טובים בשילוב ידע מסוגים הפוכים (דוגמת שילוב רעיון ישן ותבנית חדשה) אל מול צוותים. אנשים המגשרים על פני חורים ברשת (הקשרים- liaisons) בעלי יתרון בשלב זה.

העברת הידע/פעפועו בארגון:

העברת הידע ופעפועו הנה תהליך חברתי של חיפוש מידע וידע והעברתו ברשת. ברור כי רשת הידע קריטית לשלב זה, כי זו בדיוק הגדרתו של השלב עצמו.

יש לקחת בחשבון בשלב זה את המכשולים להעברה הכוללים היבטים תרבותיים (אי התאמה לערכים קיימים ולניסיון העבר), היבטי אינטגרציה (במיוחד לבעלי התפקידים השונים מיוצרי הרעיונות) והיבטים הקשורים ביכולת הארגון והפרטים שבה להכיר בערכו של המידע החדש.

גורמים מאפשרים בשלב זה: אמון, תיווך (לרבות יועצים חיצוניים) ומסה קריטית של העברה /פעפוע.

יישום הרעיונות בארגון (החדשנות):

יישום הרעיונות קשור בהפיכתו של הרעיון החדש לחלק מתהליכי העבודה השוטפים של הארגון. מבחינת ארגונים- זוהי השורה התחתונה.

מרכיב מרכזי להצלחתו של היישום קשורה בהקטנת אי הוודאות הנובעת מהשינוי, וזו יכולה להיות תוצר מפתח של רשת הידע. יש לנצל את רשת הידע, על כל ערוציה, להעברת מידע וידע והקטנת אי הודאות הקיימת בקרב העובדים והמנהלים. יש לקחת בחשבון, שלא תמיד נכון להעביר את כל הידע הקשור לרעיון עצמו, שכן כאשר מדובר ברעיון מורכב, מדובר לעיתים בעודף מידע וידע שיכולים לבלבל ולהגדיל את אי הוודאות במקום להקטינה.

פרודוקטיביות

פרודוקטיביות מסייעת להביא ארגונים לרווחה. הפרודוקטיביות כוללת שני מרכיבים:

  1. מועילות- effectiveness: עוסק בהשגת תפוקות (תוצרים) הקשורים להגעה ליעדים הארגוניים.

  2. יעילות- efficiency-: עוסק בהקטנת התשומות ככל שאפשר, תוך המשך הגעה לתפוקות המוגדרות.

כפי שתואר לעיל, ישנם מספר מבנים רשתייים באמצעותם ניתן לארגן ולנהל את הארגון. מיקומו של הפרט בארגון מכתיבה, בדרך כלל, את המידע אליו ייחשף, ושישפיע על פעולותיו. לכן יש חשיבות להבנת המבנים השונים בהקשר של רשתות הידע.

כעיקרון ניתן לומר שתקשור רב וצפיפות רשתות (מבנים רשתיים מלאים, או לפחות כאלו בעלי מסלולים רבים בין הפרטים שבהם), מגדילות את הפרודוקטיביות, עד מידה מסוימת; רשתות יעילות מקטינות את אורך המסלולים, ואת הקשרים הישירים עם מנהלים בארגון.

ברור, כי בכל ארגון מדרשת כפילות כלשהי במסלולים ה מאפשרת יציבות ומועילות, אך ככל שהרשת צפופה פחות (ללא פיצולה לת רשתות נפרדות), כך הארגון יעיל יותר.

במילים אחרות, גם מנקודת הסתכלות של רשתות ידע, ישנו מתח מובנה בין המועילות והיעילות.

ארגונים מוצאים את האיזון בין שני כיוונים אלו במספר דרכים:

  • הגדרת הדרכים לדיפריאנציה מובנית ולאינטגרציה בין המרכיבים ששונים.

  • רשתות תקשור של צוותים קטנים.

  • רשתות ידע הלוקחות בחשבון גם את הספקים והלקוחות (כלל שרשרת האספקה) כדי להבטיח מועילות מרבית, תחת אילוצי היעילות.

  • היעזרות במחשוב ככלי לאינטגרציה וכלי לתקשור שעדיין מאפשר יעילות, למרות ריבוי התקשור.

איתור מידע

איתור מידע דרך רשתות הידע הנה משימה חשובה ומשמעותית של העובדים.

איתור מידע אינה טריוויאלי ויש להבין את משמעות ודפוסי החיפוש ואי- החיפוש:

  1. עלות חיפוש המידע ברשתות ידע ארגוניות לעיתים כה גבוה (או לפחות נתפס ככזה) שאנשים מעדיפים לחפש את הידע מחוץ לארגון.

  2. לא תמיד אנשים מוכנים להודות בחסר הידע שלהם (בעיות אגו ובעיות סטטוס), אפילו אל מול עמיתים, במיוחד כאשר פחות מכירים חברתית, או כאשר חוששים שהעברת המידע אינה דו כיונית.

  3. אנשים מרגישים מוטיבציה לחפש מידע, כאשר הם יודעים שהוא חסר להם, וברור להם שהמידע החסר חשוב להבנתם.

  4. בכל ארגון קיימים "אוכלי חינם" (free riders) המבקשים לקבל ולא לתרום לרשתות הידע. במידה וכמות זו הופכת משמעותית, לא תצלח רשת הידע להתקיים. פורטלים רבים נכשלו בארגונים מסיבה זו.

  5. דמוגרפיה משפיעה מאד על הרשתות הפורמאליות והא-פורמאליות שבארגון. התברר למשל, שנשים וגברים אינם מעורבים כמעט ברשתות התקשור של מרעיהם מהמין ההפוך.

  6. עובדים שלא ברורה להם הגדרת תפקידם, באופן נהיר דיו, תפקודם המקצועי מורע, ורצונם להיות שותפים ברשתות ידע קטנה. אגב, עובדים אלו נוטים לתקשר יותר, עם עובדים הנמצאים בסטטוס דומה.

  7. ישנו מתאם חיובי בין מעורבות ברשתות ידע ותחושת מחויבות ארגונית. אגב, שתי נקודות מעניינות:

  8. עובדים המחויבים לארגון ושותפים ברשתות ידע ארגוניות, שותפים פעמים רבות יותר גם ברשתות ידע חוץ ארגוניות.

  9. עבור עובדים שהיו פחות מעורבים בתפקידם, שותפות ברשת ידע ארגונית העלתה את מחויבותם הארגונית.

  10. לעיתים ישנה בורות אצל העובדים, או לפחות חוסר ידע מספק לקיום תפקידם באופן ראוי. הדבר יכול לנבוע מחוסר הכשרה; מחוסר מודעות לידע שקיים בארגון; מרצון להימנע מהידע (ארגונית או כיון שידרוש עוד עבודה); בגלל זיכרון מוגבל; ולעיתים, מתרבות ארגונית שאינה מתקשרת ידע ארגוני חשוב לעובדים.

  11. אנשים נוטים להמשיך להשתמש במקורות מידע מהעבר, ולאו דווקא לחפש במקומות המתאימים ביותר.

  12. הגורם המשמעותי ביותר לגבי בחירת מקורות מידע בהם יעשה העובד חיפוש הנה רמת נגישותו.

מומלץ:

  1. לקחת בחשבון את יכולת הרכשת הידע ואיתורו בשיקולי גיוס.

  2. ללמד ולהקנות כלים יעילים לחיפוש לעובדים, באמצעות הדרכות. לזכור שישנה שונות בין העובדים ביכולת החיפוש שלהם.

  3. למצוא דרכים לפרסם מה כל אחד יודע, כדי שידעו למי לפנות, עבור אילו צרכים; להנגיש את מקורות המידע (המאגרים והאנשים), עד כמה שאפשר.

  4. לתת לעובדים כלים להבין מהו מידע קריטי לעתיד הארגון ולכוון אותם בהתאם.

  5. למצוא דרכים להעביר משובים לעובדים על ביצועיהם, אחד הנושאים היותר משמעותיים לגביהם עובדים מחפשים מידע. עובדים לעיתים יפעילו אסטרטגיות של שאלות לא ישירות, היעזרות בצד שלישי או בדיקת גבולות ולו רק להגיע למידע שהוא כה קריטי לתחושת הביטחון בעבודה.

  6. להקטין עד כמה שניתן את כמות/ רמות המנהלים המשמשים כשוערים ומאשרים מידע חדש שאותר.

  7. להבטיח מקורות מידע עם חפיפה חלקית, כדי שיהיה ניתן להצליב ולהשלים פרטים.

  8. לזכור שעובדים ומנהלים מנסים להימנע ממידע וידע שמבחינתם בבחינת "חדשות רעות" או סותר את מה שידעו.

גורמים עיקריים המשפיעים על דרכי החיפוש למידע חדש:

  1. קשרים חלשים.

  2. מובילי דעה ברשתות: מסייעים גם להעברת הידע, אך גם ליצירת הסכמה על ידע.

  3. נגישות לידע ולאנשים ברשתות המחזיקים בו. אגב, נגישות לאנשים משתפרת, כאשר יש ביניהם קרבה פיזית ולא רק וירטואלית.

  4. דפוסי חיפוש ארגוניים.

  5. ניסיון קודם מוצלח אל מול מקורות מידע (אנשים יטו לחפש מול מאגרים ואנשים שסייעו להם בעבר).

קבלת החלטות

קבלת החלטות היא השורה התחתונה המלווה כל תהליך של חדשנות, פרודוקטיביות

ובדרך אחרת, גם מהווה את קצה תהליך איתור המידע (המשרת אותה).

בבואנו ללמוד את השפעת רשתות הידע על תהליכי קבלת החלטות, על המנהלים להקדים ולהכיר כי:

  1. קל לנו מאד להסתמך על תבניות קיימות ועל ידע עבר, ולמהר להסיק מסקנות.

  2. מידע וידע, מחד, מסירים אי ודאות, אך מאידך גם מחזקים אותה (כאשר אינה תואמת למה שציפו) ומקשים לכן על קבלת החלטות.

  3. מחקרים מלמדים שעובדים משקיעים רבות בחיפוש מידע שיחזק החלטה שכבר קיבלו. לכן, מקבלי החלטות בעצם מחזקים גישות קיימות, ולא תמיד מציעים חלופות אמת.

  4. זמן (או, היעדר זמן), הוא הגורם המשמעותי ביותר המשפיע עד כמה עובד יחפש או לא יחפש מידע המסייע לו לקבלת החלטה.

  5. ישנו יתרון ב"בורות" קלה ולעיתים ידיעה מלאה עולה יותר מהיתרון שמקנה.

מומלץ:

  1. להקנות לעובדים ידע וכלים בחיפוש מידע מוכוון קבלת החלטות.

  2. לאסוף מידע לא רק על החלופות השונות הקשורות להחלטה, אלא גם על הקשרים בין חלופות אלו.

  3. להיעזר, היכן שניתן, בטכנולוגיה. מערכות מחשב יודעות לקחת בחשבון יותר שיקולים מאשר בן אנוש (אם מתכנתים אותם בהתאם)

  4. ללמוד לשכוח מידע, ולהחליט מתי מוותרים על מידע ישן לטובת חדש.

  5. בבואנו להחליט עד כמה לאסוף מידע לקבלת החלטות, וכמה להיות בורים, לקחת בחשבון:

  • יכולת הסכמה על המידע / קונפליקטים.

  • רמת תיאום בין העובדים / קבוצות בארגון.

  • רמת הידע הסמוי והגלוי המצטברת.

  • רמת ההתמחות המתקבלת.

  • הזדמנויות הנלקחות בחשבון.

סיכום: רשתות ידע (אנשים וקשר למאגרים) הנם בסיס משמעותי להגעה לידע, לקבלת החלטות, ובזכות אלו הארגונים יותר פרודוקטיבי בקיים ויותר מחדש לעתיד. האם עד השגת הידע המלא? לאו דווקא. יש לזכור את המחירים ולכלכל צעדים בהתאם.

Comments


bottom of page