INside INnovation - סיכום ספר

הספר INside Innovation Looking from the Inside Out, הינו ספר מאמרים שנערך על ידי Allex Bennet ו- Rajat Baisya, ויצא לאור בסוף שנת 2023. לכאורה, מאמרים שונים שלא קשורים זה לזה, לא ברמת החדשנות, תיחומה, נקודת המבט או דרך הכתיבה. אך קריאה זהירה מאפשרת ללקט פרט לפרט, ולראות שמדובר למעשה בפסיפס גדול משולב, שהבנה משולבת שלו מייצרת הבנה חדשה ומעמיקה על חדשנות.

הספר כולל מאמרים להלן:

1. The Age of Agile Innovation

2. Igniting a Kingdom Innovation Culture

3. Planning on Customer Engagement in the Digital Era

4. Integrated Innovation Strategy and Framework in the Power Section: TATA Power Company Limited

5. Catalyst-Strategies: A Study in Small Business and Organic Innovation

6. Chapter 6: The BIOTECH Innovation Path of the University of the Philippines Los Banos (UPLB)

7. Science & Technology Policy and Diplomacy for Innovation and Competitiveness in Developing Countries: The Case of India

8. OrgZoo Creative Metaphor: A Story of Creativity and Innovation

9. In_Novation, a Great Native Dynamic Way Toward Successful Performance

10. Crystallizing the Symphony of Passions

11. The Innovative Journey from the MAKE to the MIKE

12. Exploring the Depth of the MIKE: An Intellectual Capital Practice-Based Study Program

הסיכום להלן כולל את הרעיונות המרכזיים, אך לא מכסה את כלל המסופר, ובוודאי אינו כולל דוגמות או את העושר של המספרים. ממליצה לקרוא את הספר.

The Age of Agile Innovation / Preston Campbell

הכותב, מומחה חדשנות, פורש בפרק זה תהליך שיטתי קבוע לחדשנות מתמשכת, ההופכת לתרבות ארגונית של חדשנות.

הגדרת חדשנות: ״מימוש רעיונות יצירתיים ויישומם כדי לייצר ערך״.

ערכים מרכזיים: יצירתיות, פתיחות בטוחה, התנסות, לקיחת סיכונים, משוב, למידה וגמישות

תשתית מקדימה: חזון וכוונה מוגדרים לארגון בכל הקשור לחדשנות.

מוצע תהליך שיטתי המחייב משמעת ביצועית, והכולל את השלבים להלן:

1. זיהוי ותיחום נשוא החדשנות.

2. העמדת מערכת תשתיתית תומכת של מתודולוגיות, שותפים וטפסים מלווים.

3. הגדרת האתגר.

4. כניסה להלך רוח של חדשנות (תהליך ולא מאמץ חד פעמי).

5. פתיחת החשיבה לאפשרויות פוטנציאליות להתמודדות עם האתגר.

6. רעיונאות (divergence).

7. ניתוח הרעיונות ובחירת פתרון מוביל (convergence).

8. בחינה, מדידה, התאמות ותיקוף.

9. יישום ומסגור.

בעולם הנוכחי של שינוי מתמיד, אל תחפשו מומחים שיודעים את כל התשובות. יותר נכון לפתח תרבות של חדשנות מתמשכת והפיכת הארגון על עובדיו, תהליכיו ומשאביו לארגון חדשני ומתחדש.

הכותב מדגים את התהליך המוצע על שני סיפורי מקרה (פיתוח לווין, סייבר), ומשתף תוך שכך במספר טיפים להצלחה:

• בחנו התפתחויות בעולם ובקרב ארגונים אחרים; למדו את הצרכים בעיניכם, ובעיני מחזיקי העניין השונים; אספו נתונים תומכים

• קריטי להיות גמישים ולאפשר התאמות; זאת, בלי לפסול את רעיון התכנון ארוך הטווח

• תהליכי חדשנות רבים במקביל, המשולבים ביניהם, תאפשר חדשנות מתמשכת ומבוזרת

• בניתוח בעיות- חפשו את בעיית השורש- המייצג את הצורך האמיתי

• קחו בחשבון את ההטיות הקונטיביות שלנו כבני אדם

• השתמשו ב MVPs, גם כדי לתקף יכולות, וגם כדי לשפר את ניהול הסיכונים

• טפחו שיתופיות חוצת ארגון ופיתוח DevOp

• היעזרו בבינה מלאכותית ולמידת מכונה כדי לשפר קבלת החלטות

• לפעמים הגבלה בלוחות זמנים ומשאבים מאפשרת הגעה לתוצאות טובות יותר

• הכי חשוב: חפשו בעיות שפתרונן יוצר ערך!

לסיכום: כל אחד יכול ללמוד להיות חדשן, וכל ארגון יכול לפתח תוכנית חדשנות מתמשכת. כדאי.

Igniting a Kingdom Innovation Culture / Joyce Avedisian

בהשלמה לגישה התהליכית השיטתית שהוצעה לעיל, הכותבת להלן מקדישה את עיקר הדגש על תרבות של חדשנות, ויצירת ״ממלכת חדשנות״.

הכותבת מגדירה שלוש רמות של חדשנות ארגונית:

1. חדשנות מדורגת (incremental)- תוספת של יכולות או שינויים תהליכיים למוצרים ושירותים קיימים

2. חדשנות פורצת- דרכים חדשות לביצוע פעולות, המובילות לרמה משמעותית טובה יותר של ביצועים או אפילו לכניסה לשווקים חדשים

3. חדשנות משבשת- המשנה את העולם לעד. יכולה ליצור שוק חדש שכלל לא היה קיים קודם.

תרבות של חדשנות מורכבת משלושה מרכיבים:

1. מנהיגים

• מגבשים חזון וערכים הגורמים לעובדים לחוש קשר רגשי חזק יותר לארגון ולמשמעותו

• מדגימים באופן עקבי ערכים המבוססים על אמיתות אוניברסליות

2. ערכים מובילי ארגון המוטמעים בתרבות

• שיתוף ידע

• שיתופיות (collaboration)

• תהליכי זרימת מידע קבועים (דוגמת פתרון בעיות, הפקת לקחים, העברת ידע)

3. ״גיבורי״ תרבות

• משקפים חשיבה חדשנית, כמו גם ערכים, כישורים ומיומנויות

• משמשים כמאמנים לאחרים.

טיפים להצלחת חדשנות:

• כמנהיגים היו צנועים, חשופים (בעלי פגיעות) וסקרנים; חשבו איך אתם משרתים אחרים ולא רק את עצמכם

• התייחסו לעובדים שלכם לא כמשאב אלא כמנוע יצירתי של חדשנות ושינוי הנדרש לארגון

• השקיעו באופן פרו-אקטיבי בגישות ותהליכים לשילוב ידע ותוצריו בתהליכי שיתופיות

• העריכו את כל מי שסביבכם: עובדים, לקוחות ובעלי ענין אחרים וודאו שהחלטות מתקבלות לטובת כולם; אמון הוא בסיס להתרבות ביאה ואפקטיבית של זרימת מידע

• תקשרו

• התמקדו בלקוחות וצרכיהם

• זהו היטב את צרכי הלקוחות והציעו פתרונות המבוססים על חשיבה ועבודה חוצת יחידות

• היעזרו באבי-טיפוס כדי לבחון באופן מהיר את התאמת הפתרונות המוצעים

• נהלו סיכונים

• נהלו תהליכים סדורים ומדדו אותם.

Planning on Customer Engagement in the Digital Era / Chulatep Senivongse

מאמר שזה תוקף את עולם החדשנות מנקודת מבט שונה: היא מתייחסת לשלב אחד ספציפי בתהליך החדשנות, שלב ההחלטה על סגמנט הצרכנים של המוצר או השירות. השיטה המקובלת לדעתה אינה אפקטיבית כלל ועיקר, והיא מציעה גישה אחרת Jobs-To-Be-Done להבנת הצרכים. לכל קבוצת לקוחות מייצגת, מנתחים את העבודות שהם מבצעים, וגזירה מכאן של יכולות שתתמוכנה בעבודות אלו, ומוצרים או שירותים המבוססים עליהם.

הגישה המסורתית לניתוח צרכנים המבוססת בעיקר על דמוגרפיה ומאפיינים חיצוניים, לא לוקחת מספיק בחשבון את המשימות ואת הבעיות שנתקלים בהם תוך כדי שביצוע משימות אלו, ולכן מתקשות להציע מוצרים נכונים שאכן יענו על צרכים אמיתיים ואכן יירכשו.

הכותבת מביאה מספר סיפורי מקרה כדי להמחיש שינוי זה בנקודת המבט המייצרת הבנה טובה של צרכים. אחת הדוגמות קשורה לחנות למכירת מילקשייק, שניתוח סטנדרטי של הלקוחות לא הועיל למכירות. ניתוח חוזר לימד שזמני הרכישה העיקריים הם בבוקר מוקדם ואחר הצהריים. ניתוח מעמיק יותר לימד שבבוקר (בדרך לעבודה) באים לבד, קונים רק מילקשייק, ושוהים מעט זמן, ואילו אחר הצהריים- להיפך. שיחה עם צרכנים לימדה שמבחינתם המילקשייק בדרך לעבודה הינו אמצעי להעברה טובה יותר של הזמן בפקקים, ודרך טובה לקבלת מנה מרוכזת של אנרגיה. הבנה זו גרמה לשינוי בסמיכות ובמרכיבי הבריאות של מוצר הבוקר.

ניתוח דומה לקבוצת אחר הצהריים, הולידה המלצות לשינויים אחרים לשעות הבילוי עם הילדים.

ניתוח זה התאפשר מתוך ההקשבה למה הצרכנים עושים ואיך המוצר נותן להם ערך, וללא פילוח דמוגרפי רגיל, התאפשר הפילוח שנבע מהצרכים השונים בשעות השונות של היום, ומכאן גם הצעת ערך מותאמת לכל שעה.

הסתייעו ב ניתוחים כמותיים של Multiple Linear Regression לזיהוי הפרמטרים המשפיעים על החלטת הצרכן; היעזרו ב- Conjoint Analysis לבחור את השילובים שאותם מציעים בסופו של דבר, כאלו שמבדלים אתכם מול המתחרים.

טיפים להצלחה:

• פילוח לפי עבודות של לקוחות הינו תהליך דינאמי, שיש לחזור עליו מעת לעת, שכן הצרכים מתעדכנים

• ניתן להגיע לניתוח עבודות טוב לפי הסתכלות על התנהגות צרכנים, על פי ראיונות צרכנים, או ע״י שילוב

• הזהרו מלטבוע בנתונים. תמיד תעדפו את אלו שהכי משפיעים, וותרו על השאר; ודאו שהפרמטרים שהשארתם אכן משמעותיים להחלטת הצרכן

• לפני שמפתחים פתרון חדש, כדאי מאד לייצר לו אמפתיה מקדימה ע״י הצרכנים שאמורים לעשות לו שימוש. אל תחליטו בשבילם, ללא שיתופם בתהליך

זכרו: Jobs-To-Be-Done, Multiple Linear Regression, Conjoint Analysis - שלוש שיטות מקצועיות שיחד יוצרות הצלחה בהבנת צרכי הצרכן ובפיתוח מיטבי.

Integrated Innovation Strategy and Framework in the Power Section: TATA Power Company Limited / G. Ganesh Das, Rajat Kanti Baisya

וTATA היא אחת הקבוצות הגדולות בעולם. TATA אנרגיה היא הגדולה והוותיקה בחברות האנרגיה בהודו. בתקופה בה מגזר האנרגיה משנה לחלוטין את פניו (חדשנות משבשת), אתגר ההתחדשות אינו פשוט לאף חברה, ועל אחת כמה וכמה, לחברה כמו TATA הן בגלל שורשיה העמוקים, אך גם בזכות הערך המוביל אותה לשירותים זולים לצרכניה.

ההתחדשות בעולם האנרגיה כוללת תחומים רבים, המרכזיים שבהם:

1. אנרגיה מתחדשת

2. וIoE (Internet of Energy): אינטרנט של אנרגיה

3. אחסון אנרגיה

4. בלוקצ'יין

5. אנרגיה כשירות

6. משאבי אנרגיה מבוזרים

7. ניהול צד הביקוש

8. מחשוב קוונטי

9. קישור רכבים לרשת (V2G)

10. כוח ל- X (P2X)

חברת TATA אנרגיה החליטה לנהל את ההתחדשות באופן מבוזר דרך חברות הבת שבבעלותה, כאשר המטה מסנכרן ומתכלל את כלל התהליכים דרך פונקציית השיתופיות וחדשנות במטה החברה המדווח ישירות למנכ״ל.

פיתוח תרבות חדשנות הוגדר, בין היתר, כאחריות של פונקציית המטה. זו כללה:

1. פיתוח אסטרטגיה התואמת את יעדי ואסטרטגיית הצמיחה של החברה.

2. עידוד תהליכי רעיונאות ומימוש פרוייקטי פיילוט

3. קידום שימוש בפלטפורמת הרעיונאות של TATA.

4. יצירת קשרים עם חברות ומוסדות חיצוניים שיכולים להעשיר את הלמידה, יצירת הרעיונות והיישום.

תחומי אחריות נוספים כללו טכנולוגיות עמוקות, מחקר יישומי ואקלים מו״פ.

בחברה מבוצעים תהליכים לפיתוח רעיונאות וחדשנות הן סביב תחומים רחבים (open innovation) והן אל מול בעיות ידועות שיש לפתור (problem statement).

כמו כן יש תהליכי מעקב סקר חצי שנתיים, רבעוניםי וחודשיים שמטרתם להבטיח התקדמות התהליכים המבוזרים בחברות הבת בכלל, ובהתאם לאסטרטגיה שהוגדרה בפרט.

כלי נוסף שבו עושים שימוש לעידוד החדשנות ותוצריה, הוא הוקרה ומתן פרסים בקטגוריות שונות:

• יישום חדשנות

• תעוזה לנסות

• פיילוטים של טכנולוגיות חדשניות

• עיצוב

• קיימות

• שותפים חיצוניים

• חדשנות משדרגת.

הקאתונים מתבצעים באופן עיתי קבוע כדי לעודד העלאת רעיונות ופתרונות כל ידי קבוצות עובדים מורחבות.

ונקודה חשובה נוספת: גופי משאבי האנוש מעורבים בטיפוח תרבות החדשנות דרך הכלה לשונה, טיפוח רווחת הפרט, הדרכות, פיתוח כישורים, גיוס וכניסה לתפקיד, שימור ידע לפני עזיבה, תגמול ותוכניות ייעודיות לקידום מצוינות, שותפויות ומובילות שוק.

Catalyst-Strategies: A Study in Small Business and Organic Innovation / Jim Burke

סיפור מקרה זה מציג את המשלים לסיפור המקרה הקודם- חדשנות בחברה קטנה בשם Catalyst-Strategies (Cat-Strat).

החדשנות בחברה זו מתבססת על מסגרת תפיסתית שפיתחו המבוססת על קשרים עמוקים עם לקוחות ועל האינטראקציה איתם, לחדשנות בתחומים בעלי השפעה ומשמעות עמוקה. יש שירימו גבה כלפי תפיסה זו שנוגדת הרבה מהנלמד בספרי הלימוד העסקיים, אך אין ספק שעבור חברה זו, החדשנות היא כבר מעל שני עשורים, הבסיס לאפקטיביות והצלחת החברה.

החדשנות מתחילה בשאלות what-if הקשורות בפיתוח שירותים חדשים, ואם נראה שיש לשאלות אלו כיוון מעניין חיובי, מימוש מהיר ואג׳ילי של הרעיון החדש, תוך ביצוע תיקונים והתאמות.

מרכיב מפתח בכלל כיווני החדשנות הינו שרווחים כספיים לא יכולים לעמוד בגורם מניע מרכזי. הכנסה היא דרך ״לכסות את החשבונות״ ומעבר לכך, מה שחשוב הוא לעשות דברים שלקוחות יחשבו אותם כשימושיים וכתומכים ביעדיהם הם. קו פעילות שאינו ממקסם רווחים כספיים מתאפשר, היות והחברה אינה חברה ציבורית אלא מנוהלת בידי שני בני זוג.

טיפים להצלחה:

• יוצאים מהר בהשקת פתרונות חדשים, תוך למידה מתמשכת, ומוכנות להיות מופתעים מכיווני הפעולה- גם הם וגם לקוחותיהם

• שימוש בכלים לא סטנדרטיים להתנסויות- למשל ויתור על מדידת מכירות של כל איש מכירות אצל הלקוח, שינוי שלכעצמו הוביל בשנה אחרי יישומו להכפלת המכירות הכוללות אצל לקוח זה

• עבודה בשיתופיות ורמת אינטראקציה גבוהה מאד עם הלקוחות בכל הקשור בפיתוח הרעיונות

• ויתור על ריבוי לקוחות כדי לייצר הכרה ואמון מעמיקים עם הלקוחות שכן עובדים איתם, תוך עידוד הלקוחות לדבר על פגיעות ולהיות חשופים יותר, וכך להצליח להגיע לצרכים האמיתיים ולא רק לרצונות והבקשות המוצהרות. תפיסת פעילות שכזו מחייבת גם תהליך בררני של בחירת לקוחות

• מאד מפתה למחזר טקטיקות שהצליחו בעבר; בני הזוג נמנעו מכך ככל האפשר, כדי לבחון ״מה יצליח הפעם?״

בני הזוג טוענים, שגישת החדשנות שיישמו, עזרה להם גם ברמה העסקית, אך גם ברמה הזוגית והפיתוח האישי של כל אחד מהם כפרטים. אכן סיפור מקרה שונה ומחדש.

The BIOTECH Innovation Path of UPLB / Marivilla Lydia Bulan Aggarao, Alex Bennet, Ronald Vatanan- Thesenvitz

חקר מקרה של מעבדת חדשנות במכון מביולוגיה מולקולרית וביוטכנולוגיה באוניברסיטת לוס-באנוס בפיליפינים (UBLP- University of the Philippines Los Banos). חקר המקרה בוחן מקרוב את הגורמים המניעים, היכולות והמרכיבים הארגוניים התומכים את ההצלחה של מעבדה זו.

הגדרה של חדשנות במעבדה שזה עיסוקה, מוגדרת כחדשנות טכנולוגית; חידוש לארגונים שהינו בעל השפעה משמעותית על צרכני הקהילה הרלוונטית. חדשנות זו כוללת גם לפיתוח מוצרים חדשים וגם לחידושים מצטברים.

הבסיס לחדשנות במעבדה מתחיל ברמה גבוהה של השכלה וניסיון של אלו המועסקים בה.

הגורמים המניעים את החדשנות כוללים:

1. השפעות חיצוניות:

• חשיפתה של המדינה לאסונות טבע רבים

• קושי חברתי בפיתוח חקלאות משגשגת ובת-קיימא

• פיתוח משולב מעבדה ושטח (שדות)

• קרנות וגורמים המעוניינים להשקיע בפיתוח הטכנולוגיות

2. גורמים ארגוניים:

• מבנה ארגוני לרבות רשמי ושאינו רשמי, סגנון ניהול ומיומנויות רכות של העובדים

• תרבות ארגונית לרבות מנגנונים הבוחנים ומבטיחים שהמשאבים מושקעים לייעודם ובאופן מיטבי, וכן עבודת צוות תמוכת חדשנות

• ערכים ארגוניים במרכזם קידום טכנולוגי מחד והוקרה לעוסקים במלאכה מאידך

3. כשירויות אישיות:

• כשירות העובדים העוסקים בחדשנות כוללת כישורי מחקר, יצירתיות, ניהול, מנהיגות ואלטוריזם (כן- זו לא שגיאת כתיבה! מ.ל.). כישורים אלו הם מצרפיים ומאפשרים פיתוח כישורים מתקדמים על בסיסם דוגמת פתרון בעיות, חשיבות ביקורתית ועוד.

טיפים להצלחה:

• הוקרת תודה היא מצב רגשי המשרת נאמנה כגורם מניע לשינוי משמעותי.

• מצוינות נובעת לא רק ממקצועיות גרידא, אלא גם מהמחויבות למשהו גדול יותר, במקרה של מעבדת חדשנות זו- שימור, דאגה והגנה על משאבי הטבע.

Science & Technology Policy and Diplomacy for Innovation and Competitiveness in Developing Countries: The Case of India / Rajat K Baisya, Madhusudan Bandyopadhyay

כפי שהוצהר בפתיח של סיכום זה, הספר מתאר חדשנות מנקודות מבט שונות מאד. לאחר תיאור חדשנות במעבדה באוניברסיטה, הספר כולל פרק העוסק בפיתוח חדשנות מדעית וטכנולוגית של אומה- מהגדולות בעולם- הודו.

חדשנות בהקשר של מדינה שלמה תבוא לידי ביטוי בכלים ומנגנונים שונים, לרבות:

1. אימוץ מדיניות ומדדים בתחום המדעים והטכנולוגיה

2. יצירת תשתיות למחקר ופיתוח

3. פיתוח כוח אדם בעל מיומנויות מתאימות.

הגדרת חדשנות בהקשר של מגזר מוגדרת כאוסף התהליכים למימוש רעיונות של מוצרים ותהליכים משופרים, מסחורם והפצתם בשוק.

חדשנות טכנולוגית היא תהליך דינמי ומורכב של הפיכת תוצאות מחקר ליכולת מסחרית המובילה לשינוי חיובי בשוק נתון.

הכותבים דנים בהשפעה החיובית של חדשנות על יכולת התחרות, ומזכירים כי יכולתן של מדינות להצליח, נמדדות כיום, לא רק בתוצרת, אם כי במערכת החינוך, בתעסוקה ובעלויות. וככל שיכולת התחרות הגלובלית מוגברת, כך חיי המוצרים מתקצרים, והחדשנות הופכת לגורם מכריע בכל הקשור במצוינות עסקית. חדשנות אף מוגדרת כאחד משלושת מדדי העל של יכולת התחרותיות כפי שהגדי הפורום הכלכלי העולמי (WEF- World Economic Forum).

בבוא הודו לטפל בחיזוק החדשנות המדעית הטכנולוגית, היא לוקחת בחשבון את מאפייניה:

1. חוזקות: השקעות טלקום, פרודוקטיביות, בוגרי מדעים, רובוטיקה ושוק בורסאי טכנולוגי.

2. חולשות: תעסוקה מדעית טכנולוגית, חוזים קשיחים, תשתית אינטרנט וקישוריות, חשיפה לזיהומים וביצועי עבודה כוללים.

3. הזדמנויות: כוח אדם מיומן, עלויות תעסוקה נמוכות, דינמיות של המשק, מערכת השכלה גבוהה טובה וגישות חיוביות.

4. איומים: שיבושי סחר, קושי בחזרה לתל״ג גבוה אחרי קורונה, מוניטיזציה של נכסים, גיוס משאבים להשקעות תשתיתיות.

להלן פירוט עיקר המאמצים כפי שבוצעו ומבוצעים על ידי הודו בהיבטים השונים של חדשנות מדינה:

1. אימוץ מדיניות ומדדים בתחום המדעים והטכנולוגיה:

• חקיקה מתעדפת

• ניהול מדיניות דיפלומטית המקדמת את פיתוח הכלכלה בכלל והמו״פ בפרט; ניהול שיח ובריתות עם מדינות אחרות סביב סוגיות אלו

2. יצירת תשתיות למחקר ופיתוח:

• תמיכה כלכלית על ידי השקעות ותמריצי מס בכל הקשור למו״פ

• יצירת תשתיות לתמיכה ביזמים ובתעשייה

• קידום שיתופיות: יצירת שיתופי פעולה פורים בין האוניברסיטאות ובינם לבין המגזר הפרטי

3. פיתוח כוח אדם בעל מיומנויות מתאימות:

• השקעה בפיתוח ההון האנושי, הדרכתו והכשרתו לתחומים אלו

• תגמול חוקרים וממציאים במדינה על תרומתם לפיתוח ויישום הטכנולוגיות

• תמיכה במוסדות חינוך, לימוד ומחקר

גורמי המפתח שתרמו להצלחה:

1. מדיניות מוגדרת היטב.

2. מבנה פקידותית רחב תומך המתמקד במדעים וטכנולוגיה.

3. מערכת ארצית חסונה לניהול חדשנות.

4. כוח אדם חזק בהיבטי מדעים וטכנולוגיות.

5. תמיכה בקהילת יזמים תוססת.

6. תרבות עם שורשים עמוקים בכל הקשור בחדשנות.

7. בסיס רחב של יכולת ייצור מבוססת חדשנות.

8. תפוצה והכרה נרחבים במדינות שונות בזכות הדיפלומטיה בתחום.

9. מדיניות ליברלית בכל הקשור בטכנולוגיות בינלאומיות.

OrgZoo Creative Metaphor: A Story of Creativity and Innovation / Arthur Shelley

סיפור המקרה המובא בפרק זה, שוב, שונה מאד מכל קודמיו. מדובר בסיפור גלגולו של רעיון יצירתי לאורך שנים, מנקודת מבטו של הכותב- שפיתח רעיון זה לאורך השנים, תוך שיתוף הקהילה.

הרעיון: שימוש באיורים של חיות שונות הנמצאים במצבים שונים מעולם העבודה, כדי לדון ברעיונות, קשיים, קונפליקטים, ובעצם- כמעט בכל סוגיה הקשורה לארגונים.

בחירת החיות אינה מקרית, ואף היא עוצבה ודוייקה לאורך זמן. היא כוללת חיות שמאפייניהם ״מוכרים״, לצד כאלו, שניתן לזהות אותם בדרכים שונות.

השיח דרך תיווך של דיון בחיות, מאפשר דיון בסביבה פתוחה, וגורם לאנשים לדון ביתר פתיחות ואפקטיביות על נושאים שעל פי רוב יותר קשה לקיים לגביהם שיח כנה ואוטנטי. המצבים יכולים להיות מורכבים, התמונות יכולות להכיל מאות פרטים, ויכולת הבחירה, אף היא מוסיפה דרגת חירות המסייעת לתהליך.

עם הזמן, אנשים שהתנסו בשימוש בכלי, ביקשו לעשות בו שימוש בעצמם ונוצרה קהילה בינלאומית של שגרירי ״גן החיות הארגוני״ שמצאו עוד ועוד דרכים לעשות שימוש בכלי לצרכים שונים של מנטורינג, אימון, ייעוץ, הנהגה, פיתוח, פתירת קונפליקטים, הגברת מודעות, דיון ביחסים, שיתופיות ועוד.

בהמשך חיבר הכותב את תפיסת ״גן החיות הארגוני״ עם תפיסה נוספת שפיתח- ספירלת השיח השיתופי.

כיום, גן החיות ממשיך להתפתח דרך מימושים משתנים (למשל- כרטיסי משחק), ודרך משובים ושיתוף קבועים של קהילה יצירתית, עם אמון פנימי עמוק, ותשוקה משותפת לרעיון הבסיסי והתפתחויותיו.

מה גרם להצלחה? שילוב של כמה גורמים גם יחד, העיקריים שבהם:

• זיהוי ההצלחה הראשונית

• הנכונות להשקעה בשלבים שונים (למשל על ידי הוספת דמויות או איורי מצבים מורכבים)

• המשובים

• הקהילה המעורבת

זכרו- החיוך, הצחוק והכיף- עושים פלאים. אל תוותרו עליהם.

In_Novation, a Great Native Dynamic Way Toward Successful Performance / Florin Gaiseanu

פרק זה מציג תפיסה שונה לחלוטין על נושא החדשנות מבפנים החוצה.

הכותב סוקרת ״מבפנים״ את הרכיבים האחראים במוח על ניהול המידע ומשם ״יוצא החוצה״.

גוף האדם, בהיבט ניהול הידע, מבוסס על שבע שכבות להלן:

1. מערכת סנסורים החווה דרך החושים השונים את העולם החיצון והעברתה למרכז אחסון המידע (זיכרון).

2. עיבוד המידע במרכז קבלת ההחלטות וציווי על פעולות.

3. הרגשות, שהינן קשורות למערכת הלימבית של המוח ומשפיעות מאד על קבלת ההחלטות.

4. מערכת ניהול המידע היוצרת מאוכל, מים ואוויר את האנרגיה הדרושה לנו.

5. מערכת העברת המידע הגנטית המתקשרת עם מערכת העצבים.

6. יצור המידע הגנטי המניע את תהליכי פיתוח הגוף וחיסונו.

7. מערכת קשרי המידע האחראית על הבחירה בין ודאות ל אי ודאות ועל האמון שלנו, בעקבות ניסיון העבר. משמשת כמערכת המגינה מפני שגיאות.

מתוך סקירת ההיסטוריה המשפחתית האישית, הכותבת מציעה תפיסה של התפתחות מידע בגוף האנושי שבה מחולל הצמיחה:

• מתחיל בגנום המועבר על ידי ההורים.

• היצירתיות האישית מתחילה להתפתח מתוך קיומה של מודעות, תיעוד הסביבה ותחילת הסתגלות אליה.

• דינמיקה של למידה מטעויות מסייעת לנו לעבור בין מצבים של ידע לרצון וחוזר חלילה.

• על בסיס אלו אנו מעצבים קריטריונים, הערכות ודאות ומתחילים לתפקד כמפעילי מידע לזיהוי, חשיבה, הסקת מסקנות ותגובה.

• הצלחה בתגובה יוצרת ניצחונות, מחזקת את מערכת השיפוט ותורמת אף היא להמשך התפתחותה.

היכולת שלנו לייצר הרמוניה בין השיפוט לרגשות, היא אחד הגורמים המשמעותיים ביותר ביכולתנו לחקור באופן אפקטיבי ולהיות חדשניים. החיים (כפרט ומשפחה) יוצרות אתגרים המשמשים כהזדמנויות לחשיבה ופעילות חדשניים.

בסופו של דבר החדשנות הופכת להיות חלק ממה שמגדיר אותנו:

אנחנו =

הידע שלנו + הרצונות שלנו + האהבות שלנו + מה שאנחנו יוצרים + הגנטיקה על פיה נוצרנו + האמונות שלנו*

נקודה למחשבה.

Crystallizing the Symphony of Passions / Johan Cools

פרק זה דן בחשיבות הכוונה (intention) והתשוקה (passion) כמניעי חדשנות, וזאת מתוך בחינה עצמית של הכותבת על עצמה:

1. הסביבה שבה אנחנו גדלים ותחומי העניין של אלו המחנכים אותנו. סביבה עשירה יוצרת התרשמויות רבות ומעוררת את סקרנותנו. בגיל צעיר בחיים אנו מניחים יסודות מרכזיים המשפיעים על פוטנציאל היצירתיות.

2. כוונה שיש בה עוצמה היא גורם מזרז ליצירתיות. כאשר הכוונה הופכת לתשוקה, היצירתיות יכולה לגדול עוד יותר, אם כי לעיתים היא תלווה בתקופת אינקובציה (השהיה) לפני התפרצותה.

3. חסר משמעותי, אהבה שלא מוצתה, ועוד יותר, אירוע קיצון או דרמה הם מקור להשראה (ראו אמנים לדוגמה). כל אלו יכולים לשמש גם כגורם הדוחף אותנו לצאת מאזור הנוחות שלנו, ולפתוח צוהר לעולמות ידע חדשים, כמו גם לתחומי עשייה של עסקנו בהם קודם לכן.

4. לעיתים נדרש שאדם נוסף יופיע לתוך המשוואה ויאפשר לכל הגורמים המניעים והדוחפים להתחבר יחד ולהפוך לפרויקט מעשי, ובכך לממש את החדשנות ולהפכם ליצירה של ממש.

השורה התחתונה:

כוונה ותשוקה חשובים. סינרגיה של כוונות ותשוקות, לעיתים של האחד, ולעיתים בשותפות, יכולים לדחוף אותנו קדימה, כאשר כל אחד מוסיף את ״המנגינה״ שלו. אולי אנחנו לא נשאף לקשיים ואתגרים בחיים, אולם כשאלו מגיעים, אנחנו בהחלט יכולים לנסות ולמנף אותם ליצירתיות, ובהמשך לחדשנות. תהיו אופטימיים!

The Innovative Journey from the MAKE to the MIKE / Alex Bennet

Exploring the Depth of the MIKE: An Intellectual Capital Practice-Based Study Program / WB Lee with Eric Tsui

שני הפרקים האחרונים בספר דנים בפרס ה MAKE שנוסד על ידי Rory Chase והפך עם הזמן לפרס MIKE.

הדבר המעניין ביותר הוא שהפרס הוא למעשה החלק המשני (לטעמי- מ.ל.) בכל הסיפור.

וChase יצר מסגרת תפיסתית לניהול ידע מצטיין, ורעיון שניתן לבחון ארגונים על פי מסגרת תפיסתית זו, גם כדי להעריך את עצמם ומיקומם ביחס לארגונים אחרים, אך גם כדי לשפר את השפה המשותפת ביניהם וללמוד זה מזה.

הפרס נקרא בתחילת הדרך MAKE: Most Admired Knowledge Organizations והוא התייחס למרכיבים של:

1. תרבות ארגונית מבוססת ידע.

2. פיתוח עובדי ידע דרך מנהיגות בכירה.

3. פיתוח מוצרים, שירותים ופתרונות מבוססי ידע.

4. מקסום ההון האנושי.

5. יצירת ושימור סביבה לשיתופיות ידע.

6. יצירת ושימור ארגון לומד.

7. יצירת ערך על בסיס ידע של מחזיקי עניין.

8. הפיכת ידע ארגוני לערך לבעלי העניין.

המסגרת התפיסתית הייתה מוצלת. אחרי 20 שנה של יישומה, נמצא שארגונים שלארגונים מונעי ידע, היו ביצועים משמעותיים טובים יותר משל ארגונים אחרים.

ב- 2017 ה MAKE הגיע לנקודת סיום. כבר קודם לכן, לפי הכותבת, צומצמה ההתעניינות בניהול ידע, בגלל כניסת מגמות אחרות. אך לפני כן, ניתן לומר שהייתה לו השפעה טובה במעבר מארגונים השמים דגש על הפרט, ללמידה ארגונית במובנה הרחב ביותר.

לאחר שלב ביניים עם פרס ותפיסה מלווה, הוחלט לעבור מ MAKE לתפיסה מעודכנת יותר של MIKE בה ניתן דגש משמעותי לחדשנות – Most Innovative Knowledge Enterprises. במקביל, ועם פרישתו של Rory Chase, נכנס Dr. Vincent Ribiere מנהל מכון החדשנות במזרח הרחוק להשתתף ובהמשך (2021) להוביל את התחרות החדשה.

התפיסה החדשה אף מלווה בפלטפורמה שם מועלה המידע של הארגונים השונים, כדי להקל על ההשוואה השיתוף והלימוד.

התחרויות כיום מתקיימות בשני שלבים: מדינה/אזור וגלובלי ושותפים בהם ארגונים עסקיים למטרות רווח, כמו גם גופי ממשלה, וארגונים שלא למטרות רווח.

[לחברינו הישראליים: החל מ- 2023 גם ישראל הצטרפה לתחרות מכובדת זו, והלה מצוין בספר. כבוד.]

ה MIKE כולל את המרכיבים המעודכנים להלן (נבנו על בסיס המסגרת הראשונית, בשילוב מחקרים על הגורמים החושבים):

1. עובדי הידע: העצמה לחדשנות.

2. מנהיגות: אסטרטגיה וחזון.

3. צרכי משתמשים: יצירת ציפיות, צרכים והתנסויות.

4. רשתות: פיתוח רשתות שיתוף פנים וחוץ ארגוניות.

5. תרבות: טיפוח תרבות חדשנות ארגונית.

6. מוצרים ושירותים: השקעה ופיתוח מוצרים ושירותים מבוססי ידע.

7. מערכות: מימוש התנסויות ידע ומערכות תומכות ליצירת ידע.

8. יצירתיות: מימוש סביבה וירטואלית ויצירתית המייצרת ערך לבעלי העניין.

הערות:

• הפרס שם דגש לא רק על החדשנות אלא על הערך שמקבלים ממנו ברמה הארגונית עסקית.

• ניתוח ביצועי הארגונים הזוכים מלמד שמרכיבים 1,2,5 נתפסים כחשובים ביותר מכל השאר.

סיכום:

כאמור מדובר בספר ארוך, עשיר, ועתיר פרקים השונים מאד זה מזה.

ניתן לקרוא כל פרק לחודש וללמוד ממנו; אך ניתן גם לבחון את הפרקים כאבנים קטנות המשלימות פסיפס גדול, והמאפשרים בלמידה משותפת, הבנה עמוקה יותר של עולם החדשנות. שווה.