top of page
  • תמונת הסופר/תסיון הלוי

ממעורבות למחוייבות

כיצד נפעל להבאת ההנהלה הבכירה ממצב של מודעות למצב של מחויבות אישית?

האם נתקלתם פעם במנהל שתומך באופן הצהרתי ביישום פתרון ניהול ידע אך מפאת קוצר זמן אינו נמצא שם בפועל? חשוב לדעת כי תמיכה אינה בהכרח שווה למחויבות. לכל אורך הפעילות אנו פוגשים במנהלים, חלקם תומכים אך לא מחויבים וחלקם לא תומכים ולא מחויבים. אנחנו לא פעם נתקלים בפער בין המוצהר ובין הנעשה בפועל. מנהלים מצהירים על תמיכתם ברעיון ומעידים על הכרתם בצורך אך כשנדרשים לבצע פעילות בפועל הם אינם נמצאים באופק כי עסוקים בדברים אחרים. בנוסף, תמיכת ההנהלה הנדרשת היא קבועה וארוכת טווח, לא פעם אנחנו עדים לתמיכת הנהלה נקודתית כשהדבר מתבקש אבל לא מעבר לזה.

הצורך בתמיכת הנהלה בניהול ידע, כמו בכל שינוי ארגוני אחר, הוא ברור; בכוחה של ההנהלה לתרום לרוח החיובית סביב הפתרון המוצע ויישומו, להסברת ושיווק הרציונאל שמאחורי, לעידוד שיח ושותפות בין העמיתים ובעיקר בשימוש דוגמא אישית שאין שניה לה מבחינת ההשפעה החיובית על הטמעת הפתרון.

ובכן מה עושים?

א. עלינו לנתח היכן ממוקם המנהל על הציר שלהלן:


מודעות-->הכרה בצורך--> מעורבות-->שותפות-->מחויבות


האם המנהל אכן מודע לנושא?

האם יתכן שהוא מודע, אך לא מכיר בצורך בתוך ארגונו הוא?

או שמא, הוא מכיר בצורך והוא מוכן שיקודם, אך לא רואה עצמו חלק בתהליך?

ואם הוא חלק מהתהליך, האם הוא שותף פעיל ויוזם?

והאם הגענו לאידיאל: שהמנהל עצמו מרגיש מחוייב לתהליך והוא מוביל אותו מעצמו?

מדובר בציר מדורג, והשלב הראשון הוא כאמור, אבחוני. בבחינת "דע איפה אתה עומד".


ב: עלינו לפעול על מנת לשפר את מקום הרעיון שאנו מבקשים לקדם על ציר המחויבות. המשימה שלנו היא להעביר את המנהל שלב אחר שלב בכיוון הרצוי. להלן כמה טיפים כיצד ניתן לבצע זאת:


  • יצירת מודעות: יצירת מודעות לעולם ניהול הידע בפרט, או לכל רעיון ניהולי אחר, באה מעצם החשיפה לנושא. ניתן לחשוף את המנהל לנושא במגוון שיטות, החל מהעברת חומרים, קיום הרצאה, או אפילו דיון ממוקד. דרך אפקטיבית ליצירת מודעות הנה ע"י הבאת סיפורי הצלחה של מתחרים או של מחלקות אחרות באותו הארגון שכבר יישמו והצליחו. אם האחרים כבר עוסקים בכך, יתכן שיש כאן משהו..

  • הכרה בצורך: לעיתים רבות המנהלים מכירים לבדם בצורך מתוך המודעות. אם לא כך הדבר, ניתן לסייע בידם. מעבר לסיפורי הצלחה הרלוונטיים לעולם התוכן של המנהל (המשמשים אותנו גם בשלב יצירת המודעות), הכרה בצורך יכולה לבוא בשתי שיטות נוספות:

  1. קישור נושא ניהול הידע לצרכים עסקיים ספציפיים של הארגון והדגשת התרומה הנובעת; קישור נושא ניהול הידע לנקודות חלשות / כואבות בארגון כאמצעי לשיפורן.

  2. המחשה: בחינה ראשונית של אפשרויות ניהול הידע בתוך הארגון והצבעה על מספר צרכים ספציפיים וכיווני פתרון אפשריים. עצם ההמחשה מסייעת פעמים רבות להכרה בצורך, שכן הנושא הופך מערטילאי ותיאורטי למעשי וכדאי.

  • מעורבות: זהו השלב שבו המנהל צפוי להפוך מפאסיבי-דמות מאשרת לאקטיבי דמות הפועלת לטובת העניין. מעבר לשלב זה יכול להתבצע, לדוגמא, ע"י הצבעה על תפקידים ספציפיים שהיינו מבקשים שהמנהל יבצע: כניסה לקהילה אחת לשבוע; מילה טובה למומחי תוכן ושותפים פעילים מקרב העובדים; אי אישור הזמנת ספק לעבודת ייעוץ לפני התייעצות עם עמיתים פנים ארגוניים ועוד.

  • שותפות: למרות שבשלב המעורבות העובדים כבר ראו את המנהל פעיל, אין זה מספק. המטרה היא שגם ברמת התכנון והחשיבה המנהל יהיה שותף. שותפות בועדת היגוי, שותפות בהצבעה על כיווני פעולה ודרכים להתמודד בעת התלבטויות, כל אלו מלמדים על מנהל שותף. איך עולים לשלב זה? שוב, באופן מדורג. אם יש לנו כבר מנהל מעורב, באים ומתייעצים בו. הוא מראה נכונות? מזמינים אותו לוועדת היגוי. באופן הדרגתי, המנהל המעורב הופך שותף.

  • מחוייבות: זהו השלב האחרון. כמו בכל השלבים הקודמים, ייתכן גם כאן, שהמנהל מתחיל לדלג בעצמו בין השלבים, ומגיע למחוייבות גם ללא פעילותנו. במידה והלה לא מסתייע מעצמו, ניתן להביא מנהלי ביניים למחוייבות ע"י העברת האחריות אליהם: בקשה לכלול את ניהול הידע כחלק מהיעדים לשנה הבאה ובתכנית העבודה הנגזרת מכך, בניית תוכניות הטמעה ספציפיים עם מנהלים, כאשר הם מציעים איך נכון להטמיע פתרון אצלם ועוד. שיטה נוספת, טובה לא פחות היא בהדגשת מעורבותו ואחריותו של המנהל להצלחות הקיימות. ואם וכאשר נגיע לכך שהמנהל ירגיש אחראי על יישום הפתרון ויפרוש כנפיו עליו אז נדע שיש לנו מנהל מחוייב שיעשה הכל למען הצלחתו בהמשך.

Comments


bottom of page