top of page
  • תמונת הסופר/תד"ר מוריה לוי

Enabling Knowledge Creation - סיכום ספרם של Von-Krogh, Ichijo & Nonaka

עודכן: 15 באוק׳ 2023


עטיפת הספר

אין ספק ש- The Knowledge Creating Company, שנכתב ע"י Nonaka & Takeuchi ב- 1995, הפך לאחד מספרי המופת של ניהול הידע. הספר מציץ לתוך התרבות היפנית, ומסביר על בסיס תפיסה ממוקדת ידע, כיצד מצליחות חברות יפניות לפתח מוצרים חדשים, ולייצר הצלחה המבוססת על התרבות היפנית של שיתוף ידע.

חמש שנים מאוחר יותר, בשנת 2000, כותב Nonaka, יחד עם Von-Krogh ו- Ichijo, ספר המשך: Enabling Knowledge Creation. ספר זה, מוכר פחות, פורש את חמשת הגורמים המרכזיים המעודדים ומאפשרים את שיתוף הידע ופיתוחו.

מאמר זה סוקר את הספר, מסביר את חמשת הגורמים ורמת תמיכתם בכל אחד מחמשת השלבים של פיתוח הידע ותוך שכך, מרכז מספר טיפים ותובנות העולות בספר לגבי שיתוף הידע ופיתוחו בארגונים. המאמר אינו מהווה תחליף לקריאת הספר, אלא מהווה הצצה לתוכו, תוך הדגשת חלק מפרטיו, אליהם התחברתי אני בקוראי אותו.


חמישה גורמים מרכזיים מעודדים ומאפשרים (Enablers) את פיתוח הידע ושיתופו. אלו כוללים:

Instill a knowledge vision

1. החדרה שלחזון ידע

Manage conversations

2. ניהול שיח

Mobilize knowledge activists

3. גיוס פעילי ידע

Create the right context

4. יצירת ההקשר הנכון

Globalize local knowledge

5. הפצת ידע מקומי ברחבי הארגון

הנחות העבודה עליהם מתבססים הכותבים, כוללים את הגדרת הידע כאמת מוצדקת בה מאמינים (ומכאן שהיא סובייקטיבית- מ.ל.), ואת היות הידע לעיתים סמוי ולעיתים גלוי. מכאן, שיצירת ידע אפקטיבית תלויה ביצירת הקשר נכון (כפי שיתואר בהמשך).


כדי להבין כיצד פועלים חמשת הגורמים המרכזיים, כפי שיפורטו בהמשך, חשוב להיזכר בחמשת שלבי פיתוח הידע (כפי שהוגדרו ומתוארים במפורט בספרם של Nonaka ו- Takeuchi– The Knowledge Creating Company):


Sharing tacit knowledge

1. שיתוף ידע סמוי

Creating a concept

2. יצירת קונספט

Justifying a concept

3. הצדקת הקונספט

Building a prototype

4. בניית אב-טיפוס

Cross-leveling knowledge

5. הצלבת הידע בארגון

לגורמים המאפשרים השונים ישנה השפעה פחותה או מוגברת בשלבים השונים של פיתוח הידע. לכל גורם, ישנם שלבים בהם הוא משמעותי יותר, ואילו יתכן שישנם שלבים בהם אין הוא חשוב כלל. הטבלה הבאה מסכמת את חשיבות הגורמים השונים, בהתאם לשלבי פיתוח הידע:



הצלבת הידע בארגון

בניית אב-טיפוס

הצדקת הקונספט

יצירת קונספט

שיתוף ידע סמוי

גורם / שלב

xx

x

xx

x

החדרה של חזון ידע

xx

xx

xx

xx

xx

ניהול שיח

xx

x

x

x

גיוס פעילי ידע

xx

x

xx

x

x

יצירת ההקשר הנכון

xx

הפצת ידע מקומי ברחבי הארגון


להלן הסבר הגורמים המעודדים ומאפשרים, אחד לאחד:

1. החדרה של חזון ידע:

חזון הידע הנו הן לפיתוח החברה (באמצעות פיתוח ידע) והן לשרידותה (באמצעות שיתוף ידע). החזון כולל את הידע שעל החברה לחפש ולייצר כדי לממש את חזונה העסקי/ארגוני. ישנם שבעה קריטריונים מרכזיים להפיכתו של חזון ידע למוצלח:

  • מחויבות לדרך.

  • נדיבות (!!!).

  • סגנון ייחודי (לארגון).

  • מיקוד על התאמת מערכת הידע לחזון.

  • מיקוד על מערכת תומכת משימתית.

  • תקשור חיצוני של הערכים.

  • מחויבות לעיצוב פתרון שייצור יתרון תחרותי.

לעיתים התפתחות הידע בארגון היא כל כך לא צפויה, שחזון ידע נכון אינו לנסות ולחזותו, אלא להתאמן לקבל את הלא צפוי.

ניהול שיח:


- השיח הנו הגורם המאפשר היחיד המשמעותי בכל שלבי פיתוח הידע. השיח הנו קריטי גם לשיתוף ידע קיים.

- ישנם ארבעה קווים מנחים מרכזיים לפיתוח שיח טוב:

  • עידוד פעיל של שיח (ע"י ההנהלה).

  • יצירת אתיקת שיח בארגון.

  • עריכת השיח: מיקוד בעיקר כדי להבטיח התקדמות.

  • אימוץ שפה חדשנית (כדרך לאימוץ קונספטים חדשים).

- אופי השיח משתנה בכל אחד מהשלבים (כפי שניתן להבין מהקווים המנחים). בכל מקרה, ובכל שלב, מנהל השיח הנו ה-Caring Expert .

- נהלים בעלי חזון מכירים בחשיבות עידוד וטיפוח עובדיהם בכלל ופעילי הידע בפרט באמצעות השיח.


גיוס פעילי ידע:

- פעילי ידע הנם אנשים אקטיביסטים בארגון המעודדים את שיתוף הידע ופיתוחו, מגיירי הידע ומפיצי השמועה. הם בד"כ מנהלים בכירים או מנהלי ביניים, אולם אין מדובר במנהלי הידע הארגוניים, שכן מנהלי הידע אחראים גם על צדדים ניהוליים ובקרתיים של הטיפול בידע.

- תפקידי פעילי הידע:

  • זרזים של יצירת ידע חדש.

  • מתאמים של יזמות פיתוח ידע.

  • סוחרים של ראיית הנולד.

- מי מתאים לעסוק בתפקיד פעיל ידע?

  • נציגי צוות התכנון האסטרטגי.

  • המו"פ (מחקר ופיתוח).

  • יחידות ייעודיות להעברת ידע וטכנוולגיה.

יצירת ההקשר הנכון:

  • יצירת ההקשר הנכון עוסקת במבנה ארגוני תומך המאפשר את פיתוח הידע ומתארת את המונח היפני"BA". יצירת ההקשר משלימה את ההוקרה וההבנה, ולא ניתן להסתפק רק ברכיב אחד ללא השני. יצירת ההקשר הנכון עוסקת לא רק בהגדרת המבנה הארגוני, אלא גם במימושו בפועל, תוך מתן מקום לצמיחתו והתפתחותו בהתאם לנסיבות הארגוניות/עסקיות ובהתאם לאנשים המממשים את התהליכים.

  • שיתוף הידע ופיתוחו מתבצעים הן פנים אל פנים, והן באופן וירטואלי; ברמה האישית וברמה הקבוצתית. יצירת ההקשר הנכון חייבת לאפשר מקום לכל אלו.

  • המבנה הארגוני התומך יכול להשתנות מחברה לחברה: ניתן להחזיק יחידות ריכוזיות במטה הקושרות את הקבוצות השונות ומאפשרות את שיתוף הידע; ניתן לעבוד במבוזר ולייצר תנאים תומכים באמצעות פרויקטים רוחביים ומפגשים קבועים; וניתן לייצר כל שילוב אחר, ובלבד שניתנה הדעת, כיצד המבנה תומך את שיתוף הידע הקבוע, ולא באופן דחוק.

הפצת ידע מקומי ברחבי הארגון:

- בחברות, ובפרט בחברות גדולות, לא קל כלל להפיץ את הידע. ישנן חברות גלובליות, ששם מדובר במשימה בפני עצמה. חשיבות הפצת הידע ברורה, שאם לא כן, מאמצינו בפיתוח הידע לא ממוצים במקרה הטוב, ומבוזבזים או יורדים לטמיון במקרים אחרים. רוב הידע מתפתח בקבוצות קטנות, ולכן ההפצה קשורה לשלב האחרון בפיתוח.

- ישנם שלושה שלבים בהפצת הידע:

  • תנעת תהליך ההפצה, כולל ההבנה שיש להפיצו ומציאת הערוץ המתאים (עלות-תועלת).

  • אריזת הידע: תיעודו ושיגורו. יש לתת את הדעת מה מתוך הידע יתועד (לא טריוויאלי כלל ועיקר), איך יתועד ואיך יאורגן. לדוגמא, כותבי הספר גורסים שידע על Best Practicesעדיף לשתף דרך סדנאות ואילו ידע על מודיעין עסקי באמצעות Mail; ידע על תהליך ייצור יפיצו באמצעות הדרכות; וכדומה.

  • יצירתו מחדש של הידע ע"י הקבוצה המקבלת. לעולם הידע אינו מתקבל כמות שהוא. במקרה הפחות, הוא עובר אינטרפרטציה; במקרים מורחבים יותר הוא עובר התאמה מחודשת לצרכים המקומיים. יש להכיר בכך ולהבין שלעולם הידע שנמסר אינו הידע שהתקבל. בספרו הקודם (The Knowledge Creating Company) Nonaka התייחס לשלב זה כשלב ההפנמה במעבר מידע גלוי לידע סמוי מחדש.

הבנה נכונה של התהליך תאפשר למנהלים לבצעו מתוך כבוד ודאגה נכונה, ולא להתייחס אליו כשלב טכני בלבד.


- ישנם מספר גורמים ארגוניים היכולים לעכב את הפצת הידע: סיווגו העסקי של הידע; הבדלי תרבות בין הקבוצה שיצרה את הידע, לאלו המקבלים אותו;ומעבר לכל, החסמים התרבותיים הרגילים באימוץ משהו שלא פותח על ידינו.


ולסיום, להלן רשימת תובנות העולות דרך הספר. אמנם התובנות מתוארות בפרקים מסוימים, אך כנראה שרובן רלוונטיות, מעבר להקשר הפרק שבו נכתבו, ולכן בחרתי לרכזן במשותף. בחירת תובנות אלו דווקא, מעידה על חשיבותן הסובייקטיבית בעיניי:


  • יצירת ההקשר הנכון, היא המהות של אפשור פיתוח הידע ושיתופו.

  • לא ניתן לשלוט על פיתוח ידע חדש. הוא בלתי צפוי. לכן, חשוב כל כך להשקיע ביצירת ההקשר הנכון ובהעמדת תהליכים מאפשרים.

  • ישנם מכשולים אישיים וארגוניים לניהול ידע.

המכשול האישי המרכזי הנו הקושי שלנו להתמודד עם מצבים, אירועים, מידע והקשר חדשים. במקרים כאלו, הפרט יכול להרגיש לכוד ולפתח התייחסות רגשית לבעיה, במקום התייחסות שכלתנית המייצרת ידע חדש.

ברמה הארגונית ישנם ארבעה מכשולים מרכזיים:


1. הצורך בשפה מוכרת (חוסם קשב לרעיונות חדשים שיש להביעם בשפה אחרת).

2. הסיפורים הארגוניים (חוסמים רעיונות שאינם תואמים).

3. נהלים קבועים (הידע החדש אינו תואם אותם וקשה לפרוץ איתו).

4. פרדיגמות של הארגון. (החסם המהותי).


- ההתייחסות הארגונית (Care) הנה קריטית להצלחת ניהול הידע. ממדיה:

  • אמון הדדי.

  • אמפתיה פעילה.

  • גישה לעזרה.

  • סובלנות בשיפוט האחר.

- ידע ארגוני ניתן לסווגו לידע ייחודי של הארגון ולידע המוכר למתחרים שונים. כדי שידע ייחודי של הארגון יהפוך למקור של ערך מוסף תחרותי,יציב לאורך זמן, עליו להיות:


1. בעל ערך.

2. קשה לחיקוי והעתקה.

3. קשה להחלפה (ע"י ידע חלופי מקביל).


- תהליכי ידע ניתן לסווג לשני סוגים:

  • פיתוח ידע חדש- תורם לקידום הארגון;

  • שיתוף ידע קיים- תורם לשרידות הארגון.

- התהליך חשוב מהתוכן: מה שחברה עושה עם הידע שלה (איך היא נוהגת עמו), חשוב יותר מהידע עצמו ופרסומו בחברה.

- כאשר בונים אסטרטגיה לקידום חברה, שאלה מרכזית הנה איך ניתן לעשות שימוש בידע סמוי של הארגון ליצירת יתרון.

- היות והקשר בין ידע לאנשים כה משמעותי, ידע הנו רגשי!

- אחד מתפקידיהם החשובים של מנהלים לקצר את הזמן מהרגע שידע חדש פותח להפצתו.

- לעיתים, כאשר אנו מקבלים ידע מגורם אחר בארגון, הארוז באמצעות שרטוטים טכניים או מוצר מתועד אחר, גם אם אנו לא מבינים את משמעותם, או בטוחים שהם יכולים לסייע בידינו, עצם זה שהם עומדים בפנינו, והועברו לנו, נותן לנו הרגשה טובה, הרגשה שהידע משותף ושיש לנו גב.

- על כל יחידה ארגונית להכיר בכך שהיא לא רק קבוצה מיישמת/מבצעת אלא גם קבוצה מחדשת. כל אסטרטגיה ארגונית המגדירה יחידות כביצועיות בלבד בעלת פוטנציאל לדכא את פיתוח הידע בהן.

- לעיתים, דווקא חוסר זמן מביא ליעילות שיח. ה"אין לנו ברירה, ואין לנו זמן, בואו נרד ישר לעובדות", יכול להיות בשלבים מסוימים גורם מסייע ולאו דווקא מפריע.


ולסיכום: 3 רמות לארגונים המפתחים ידע: ממזערי הסיכונים; מחפשי היעילות; והחדשנים.

הראשונים עוסקים בהתמצאות ואחזור הידע הקיים;

השניים עוסקים בהעברתו ושיתופו;

ואילו האחרונים, עוסקים בהעמדת התנאים לפיתוח הידע החדש.

נקודה למחשבה.

Comments


bottom of page