top of page
  • תמונת הסופר/תעומר בן יהודה

ממנהלת מידע למנהלת ידע

במרכז רוב יחידות שירות הלקוחות של חברות עם בסיס לקוחות גדול, עומדת מערכת מידע המאפשרת לנציג השירות לענות ללקוח על כמעט כל שאלה, החל מ-"היכן יש תחנת שירות?" ועד "מה פשר שורת החשבונית?"

הנציג העונים לשיחותינו נעזרים במערכת ממוחשבת ייעודית כדי לתת תשובה מהירה, אחידה ומוסמכת וכל זאת ללא צורך לזכור בעל פה את כל המידע הקיים. דוגמא לחברות המשתמשות במערכת כזו הן החברות הסלולריות, חברות תקשורת הבינלאומיות, חברות הטלוויזיה, אשראי וכו'.

מערכות אלו העשויות להכיל בין 5,000 ל- 250,000 פריטי מידע (ואף יותר) מכל הסוגים, מנוהלות עי" צוות האחראי לאיסוף המידע, ריכוזו, עיבודו, הפצתו ושמירת העדכניות שלו. צוותים אלו משתמשים בכלים ומתודולוגיות נוקשים לניהול המערכת ונקראים: מנהלת ידע.

בעבר הם נקראו "מנהלת מידע" וזו לא רק סמנטיקה. זה הרבה יותר מכך...


כשהקימו את צוותי מנהלת המידע הראשונים, בחרו תחילה באנשי תכנות מחשבים שידעו להעתיק טקסט אל מערכות המידע בשפת HTML, JAVA, XML או כל שפת תכנות אחרת.

ניהול ידע עוד לא היה מוכר וגם כמות הידע לניהול עוד לא הייתה כה רבה.

זו הייתה עבודה טכנית גרידא שעיקרה הימצאות המידע במערכת- לא משנה איפה ולמי הוא מיועד.

אבל מיד עם הקמת מערכות המידע הראשונות ודחיפת מידע אליהן, הסתבר, שאפילו כשהם באותו ארגון, אנשי מטה, שיווק, תפעול, מכירות, שירות ושטח דוברים שפות שונות. עוד התברר שלא כולם צריכים את אותו המידע. אנשי מכירות רוצים לדעת רק את הצד המכירתי של המידע, אנשי השירות שהם בד"כ לא אנשי מקצוע הסתבכו עם מונחים מקצועיים ואנשי התפעול לא ידעו לכתוב מידע אחר מלבד מקצועי. נוצרו פערים, ועם הפערים באו התקלות, ועם התקלות בא הצורך בשינוי- ארגון המידע ושכתובו.

ושוב, בשלב הראשון לקחו על עצמם את התפקיד אנשי תכנות מחשבים במנהלת המידע. את המידע שקיבלו שכתבו לשפה פשוטה יותר, ארגנו אותו לנושאים, והפיצו אותו במערכת המידע. כבר אז התגלה הפוטנציאל של מנהלת המידע, אבל עדיין, המנהלת הייתה פתוחה רק למי שיודע שפות תכנות.

בינתיים, כמות המידע גדלה.

מוצרים ושירותים התרבו והשתכללו, מידע התישן ונזקק לעדכון, כמות קהל היעד גדלה ונעשתה מורכבת, ועם כל השכלול נוצר הצורך לפשט את הדברים. מערכות מידע הפכו לפתרון: צורה מהירה ויעילה להזין מידע חדש ולהפיץ אותו לכולם במהירות ובאחידות. מנהלות המידע הקלאסיות החלו לקרוס עד מהרה. מחלקות רבות ביקשו להזין מידע בתחומים שונים, לעיתים בנושאים שאנשי המנהלת לא הבינו בהם דבר. המידע גדל ונעשה לא ממוקד ולא מסודר. המשתמשים התלוננו שאינם מוצאים "ידיים ורגליים" ואנשי המטה כעסו על אי שימוש במידע למרות שהוא "מול העיניים". כמענה לתלונות ענתה המנהלת: "אנו רק מזינים את המידע, לא כותבים אותו",

ואנשי המטה ענו: "אנו אנשי מקצוע, לא אמורים לערוך מידע...". הפער הלך וגדל ואמון המשתמשים הלך ופחת.


נוצרה בעיה מעגלית: למרות שעל פניו הכול בסדר ואנשי המנהלת המשיכו לעמול על הכנסת מידע חדש (דבר המעיד על מערכת מידע פעילה , אנשים העדיפו ערוצים אחרים ורמת השימוש במערכת המידע ירדה.

כך חזר על עצמו מעגל הפערים והתקלות ועמם הצורך בשינוי. לעבוד במנהלת מידע באותם זמנים, לא היה פיקניק...

הפתרון הגיע ממקום לא צפוי שיצר חידוש חיובי וכמעט בלתי מכוון:

היה ברור שנדרשה מערכת מידע קלה יותר לתפעול ע"י אנשי מנהלת המידע. אז החלו להופיע ממשקים חכמים, עורכי מידע אוטומטיים בהם כתב המידען טקסט כמו ב- word והמערכת הסבה אותו לשפת התכנות של המערכת.


בעיה חשובה נפתרה: לא היה עוד צורך במידען השולט בשפת תכנות והמנהלת יכלה עתה לשלב אנשים המתמחים בתחומי המידע שהם מפרסמים.

המנהלת הפכה למנהלת ידע כשאת התמיכה הטכנית קיבלה ממחלקות ה- IT. שינוי זה אפשר למידעני המנהלת להתחלק לתחומי התמחות כשכל אחד אחראי לתחום מקצועי שונה. ההתמחות קיצרה משמעותית את זמן הפצת המידע והבנתו ע"י השטח וכך התפנו במנהלת לעסוק גם בתחומי ניהול ידע אחרים: ארגון תכנים, שילוב מנועי חיפוש ותבניות, התאמת מאפיינים, התאמת מידע למשתמשים, קטגוריזציה ופרסונליזיציה, יצירת דיאלוג עם השטח ועוד.

אז מה בעצם עושה מנהלת הידע החדשה?


התפקידים הקלאסיים:

  1. אחראית על מערכת המידע הארגונית. המידענים מקבלים מהאוכלוסיות המקצועיות את המידע להפצה, עורכים אותו ומפיצים לאוכלוסיות השטח המשתמשות בו (שירות, מכירות וכו').

  2. פיתוח המערכת ושיפור הפצת הידע ע"י שילוב מתודולוגיות, תבניות הפצה, קישור בין מערכות שונות ועוד.

חשוב לציין, שגם בתפקידים קלאסיים, האתגרים השתכללו ונעשו מורכבים יותר:

העלייה המתמדת בכמות המידע יחד עם הצורך בשמירת המידע הישן כארכיון, יוצרת עומס עצום. מצב זה מחייב חשיבה ותכנון מיטביים לעץ התכנים והמשך פיתוח מנועי חיפוש כדי להבטיח נגישות מהירה למידע בזמן אמת. בנוסף, על המנהלת לקחת בחשבון שעלייה בכמות פריטים עשויה להאט את קצב אחזור המידע. בשלב זה צריכה להיות מעורבות גבוהה של אנשי ה- IT לתכנון המשך הדרך. (הרי המידע לא יפחת..). עומס המידע מחייב גם כתיבה תמציתית של המידע בכדי לחסוך זמן לנציג. מידע מתומצת הבנוי אינטואיטיבית לנציג מזרז את מהלך מציאתו. אולי מדובר בחצי שנייה או שנייה בשיחה לנציג הבודד אך זהו הבדל בשעות ואפילו יותר ברמת היחידה כולה. היינו יכולים לפרט רק על זה מאמר שלם, אך קצרה היריעה...


התפקידים החדשים: (ובעלי הערך המוסף האמיתי):

  1. גוף קישור בין מחלקות: המנהלת היא הגוף היחיד בארגון השולט הן בשפת השטח והן בשפת אנשי המקצוע והיחיד שמסוגל לעשות אינטגרציה במידע מכל המחלקות ולהפוך אותו לכלי שימושי בידי אנשי השטח. לדוגמא: המידען במנהלת מידע של חברה סלולרית המתבקש להפיץ מבצע חדש הוא היחיד שמקבל הן את הנחיות העבודה של שיווק, הן את אפיון מערכות התפעול, ואת התניות המחלקה המשפטית. הוא עולה על אי התאמות, מתריע מתקלות, והופך לגורם משמעותי להצלחת המבצע.

  2. שגריר אוכלוסיות בתהליכים תכנוניים: היות ולמנהלת מגע כמעט עם כל יחידה בארגון, היא יכולה להוות גוף המייצג את צרכני הידע מול המטה, וכגוף הסברתי של גופי המטה לאנשי השטח. ואם נחזור לדוגמת החברה הסלולרית: מנהלת המידע יכולה להוות חסם לאיש השיווק החולם להשיק מבצע שלא ניתן לתמוך בו בשירות הלקוחות (וכתוצאה מכך המבצע ייכשל) והיא יכולה גם לייצג את הרציונל של איש השיווק מול שירות הלקוחות שאינם מבינים או מתנגדים למהלכים שיווקים שעליהם לתמוך בהם.

  3. תמיכה במהלכים הדרכתיים חוצי ארגון: בתור הגוף המפיץ מידע לשטח, המנהלת היא הגוף שיודע הכי טוב מה השטח יודע ומה לא, היכן הנקודות החזקות והיכן החלשות ובתור גוף כזה, המנהלת היא ציר חשוב בתכנון ויישום הדרכות בארגון.

  4. שיווק פנימי בתוך הארגון: כמפיצה העיקרית של תכנים בתוך הארגון וכבעלת התמחות בנושא, האופן שבו מנהלת המידע מפרסמת מידע, משפיע רבות על אופן קליטתו של המידע ע"י צרכני הידע. גופים רבים נעזרים במנהלת כדי לפרסם הנחיות, קמפיינים והודעות פנים ארגוניות. לאופן הפצת המידע ע"י המנהלת לגופים הפנים ארגוניים חשיבות רבה לרמת העניין וההתלהבות של עובדי הארגון כלפי המידע.

  5. שער הפצה דו כיווני: היות והמנהלת נמצאת במגע כמעט עם כל אוכלוסיות הארגון, יש לה את היכולת לא רק לפרסם מידע top-down (מההנהלה לעובדים) היא יכולה גם להוות מוניטור להנהלה על תחושות העובדים ותחושות הלקוחות המועברות באמצעות העובדים (bottom-up). מנגנונים כמו משוב, פורומים, צטי'ם ופעילויות של המנהלת לבדיקת רמת שביעות רצון נותנת להנהלה מידע שערכו לא יסולא בפז.

לסיכום:

מאז הקמתה, מנהלת מידע (או בשמה המתוקן, מנהלת ידע) הייתה רעיון מעולה שנתן מענה לצורך ברור וקיים.

כשהמידע היה מועט, היה צידוק לשימוש במתכנתי מחשבים להזנתו במערכות, אך ככל שהמידע התרבה, השתכללה המנהלת והפכה לגוף מרכזי ביותר שארגונים רבים שואלים עצמם כיום, איך הסתדרנו בלעדיה?

אך עדיין לא הכל ורוד: למנהלת החדשה בעיות חדשות: לדוגמא, כגוף כה מרכזי מתחילה המנהלת לסטות מתפקידיה הקלאסיים ומתחילה להתפזר לכיוונים שלאו דווקא אמורים להיות מנוהלים על ידה, כמו ניהול פרויקטים, הכנת הדרכות, ונושאים תפעוליים. בנוסף, ריבוי תפקידים וסמכויות גורם למידען לשכוח את עבודתו הרוטינית של תחזוק המידע וכך נוצרים שוב פערים המתחילים גלגל חדש של אי אמון במערכות המידע.

אולי הבעיה ה"גדולה" מכולם היא, שתפקיד במנהלת הופך להיות התפקיד ה "חם" ביותר בארגון.

פתאום, כולם רוצים להיות במנהלת הידע...

bottom of page